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打印 | 字体大小: « 碎碎念“经营客户关系”团队文化探讨(一):新人在组织里的落地 »

得到大学第0期开学演讲:《如何在失败中成长》

(注:本文是我在2018年10月13日在得到大学第0期开学仪式上的演讲,原文发表于“白鸦”公众号)

得到对这个活动太重视,搞的很正式隆重。我也只好在国庆假期花了一个晚上的时间,写了篇详尽的演讲稿。懒得编辑了,直接从印象笔记粘贴过来。不够精美的形式也许更能让阅读专注。以下,是在得到大学第0期开学典礼上的演讲稿原文件:

不久前的某一天,脱不花在微信上找到我说:“得到大学开学,你来做个演讲吧,讲讲你是如何在失败中成长的”。

我失败吗? 我没理她。

嗯,有必要先介绍一下我自己。我是有赞的白鸦,有没有的有,赞赏的赞,白色乌鸦的白鸦。非常幸运,十八年前我入对了行,学了美术,爱上了网络。于是我成了中国第一批用户体验设计师,后来也是百度第一个交互设计师,再后来2008年成为支付宝首席产品设计师。

2012年11月27日 我们创建了有赞。

有赞是一个商家服务公司,今天大家在微信里看到的商家网店、小程序,只要是好看的、有逼格的、打开速度很快而且下单很顺畅的,基本都是因为他们用了有赞提供的开店系统。而且我们还有完整的线下门店的收银、会员、进销存管理系统。因为是一个面向商家的品牌,估计很多人并不知道,我就不多做广告了。

说回站在这里的原因 —— 脱不花的邀请。

不理她,其实是因为不敢理她,因为之前听梁宁给我描述过得到是怎么折磨她做产品课的,为了课程内容的质量他们简直是无所不用其极。

但我也不敢真的不理她,打交道这么多年,我更了解她死缠烂打的本事。于是我跟她说:其实这个你比我合适啊,你们一路也遇到了问题,经常传闻要散伙,每年还像模像样的吃一顿散伙饭。不仅每次都很好的解决了,而且还把路越走越宽,跑道越来越大。作为18岁就出道创业的前辈,你比我吃过的盐多,你讲更合适啊。

她回了我一句:可我没有做黄过“逛”啊!

好吧。那咱们今天就从“逛”讲起。讲讲我失败的经验,以及在失败中的成长。

2011年底,我从支付宝出来,和两个朋友一起创业,搞电子商务。CEO是一个阿里巴巴很早的员工,淘宝、支付宝、阿里妈妈的创业过程他都参与其中;CTO是美国雅虎的资深工程师,有着十几年的技术经验;COO是我,从百度到阿里,也有二十年的网龄。我们取了一个很酷的名字,叫:逛。 对,就一个字,逛。域名也是Guang.com。

三个资深钢铁直男,快速清晰地梳理了电子商务未来三年可能的发展,以及三年后我们应该做一个什么样的企业。今天回头看看,我们当初的判断,和对自己的定位都是非常清晰无误的。可是,我们三个最擅长的也就到这里了。公司实际做起来后,前三千个客户怎么来?我们不知道。前三十个员工如何吸引?我们不知道。

三个季度后,我们花光了1000万自有现金。团队解散。这就是脱不花说“做黄了”的那件事儿。事实上,在她跟我联系的一天前,我重新把这个域名、商标收了回来,这事儿没黄,我会来重启它。

说回来。

在做有赞之前我深度复盘过这次事故。总结就是:过去觉得自己很牛,其实是因为百度、阿里的平台很牛,不是自己牛;如果不能经历过自己搭建一个小团队、小公司,走出第一步,就活不到能有个大平台的那一天,那么在大公司学到的很多经验也都不会等到有用的那一天。

搞清楚自己所处的阶段,和自身的能力,才能活下去。

把事情想的很大,一点都不难,难的是我自己现在是否具备做大这些事情的能力。其实只要我们冷静下来做一个需求和资源的匹配分析,马上就能意识到问题所在,只是我们经常不承认自己当前的能力匹配不了自己的理想,根源是我们不愿意接受理想应该是一步步来实现的;而且不管多大的事情,都会是一步步走出去的,不同阶段需要不同的方法让事情可以落地、实现,看到了目标是对面的山头,飞过去是不可能的,只能先下眼前这座山,再爬对面那座山,不然到不了目的地。

1.活下去,脚踏实地。理性面对所处的阶段,和目标之间的差距。

这就是我今天分享的第一个经验:创业要解决的第一个问题是“活下去”。活下去的前提是脚踏实地,是理性面对所处的阶段,和目标之间的差距。
后面还有两个,今天一共三个。很幸运,得到这个经验值,我仅仅付出了十个月的人生。

后来,在刚开始做有赞的时候,我们很清楚那个阶段该干什么。刚开始的时候只有一个目标,那就是“活下去”;只有一种管理,那就是“目标管理”,流程和分工在这里都不重要;有赞的第一年我们没有正经地聊过愿景,我们没有办公室,在我的咖啡馆里办公,唯一的一条企业文化就是“快速执行”;每周制定明确的本周目标和任务,落实到时间点、落实到人,并且每周复盘总结。足够的“脚踏实地”。

那个阶段我们走得很顺利。

但,也很别扭。我们花了很多精力在做出最极致的产品上,但却总是被很多客户表示不满意;当我们把一个产品做成通常情况下最优质的方案时,还是有客户表示不满意。

这里请允许我举个例子,不然可能很难说清楚那种别扭。

比如,有赞很重要的业务就是为门店商家提供管理系统,包括收银、会员、进销存、自有网店小程序、裂变式营销等等。在做“收银”系统的时候,遇到过一个功能叫“挂单”。 这个功能的使用场景就是:你排好队买单到一半的时候,突然想起来,哎呀忘记老妈说要带瓶醋回去,这个时候收银员会帮你“挂单”,让那个后面排着队的那个人继续买单,等你把醋拿回来,他再点击一下“取单”继续完成收银。

以我们多年做百度、支付宝、淘宝这类业务的经验来看。如果做一个业务需要搞定100件事情,应该先找到这里面最核心的不到10个用户痛点,搞定这10个,快速上线面对用户,然后在用户的使用中不断迭代。这样的产品迭代原则,百试不爽。

而“挂单”并不是一个频率最高的常见场景,也不是什么“关键痛点”。于是我们第一版的产品并没有这个功能,以及类似的不常用功能也都没有,但我们把其他常见场景的体验都做到了非常非常好。

后来的事实证明,我们错了。老司机也会遇到新路况。

我们第一个版本出去的时候,商家每天的活跃度只有个位数。销售和服务的同事被商家骂得狗血淋头,“你们连挂单都没有的系统,为什么要忽悠我们用”!

于是产品设计师把这个功能加了上去,而且做了一个非常酷的体验。当收银员点击“挂单”按钮的时候,账单列表会有一个很炫的动画收到按钮里,并且按钮变成了“取单”。点击“取单”,账单列表一个动画轻轻地飞出来,开始继续收银。

简直完美!

销售和服务的同事还是被一些客户给骂了回来,理由是:你们的破系统为什么只能挂一单!

啊!那,你们一般需要挂很多单吗?

我们偶尔需要挂两三单呢!

好吧…

过去三年,我们有四五百个工程师投入在了这个线下门店的产品上,才把无数个类似“挂单”这样的需求一个个完成,最近半年开始使用我们门店产品的商家,活跃度接近90%。投入这么大的人力坚持这么久,非常不容易。这源于两年前当这种的小事层出不穷的时候,我进行了一次务虚的讨论: 到底什么样的用户体验才是最好的用户体验?

我们得到了一个共识:如果你做的是一个商家经营系统,首先因为商家的生意足够复杂且完整,他需要的一切你都得有,并且足够灵活,才是基础体验;如果你做的是一个个人用户产品,多数人的常用场景都有很棒的体验,才是最好的。说人话就是:做面对个人的产品可以直接10%的痛点切入,然后快速迭代;做面对商家的产品必须先满足90%以上的需求,并在不断完善中迭代。

后来我们任何商家服务产品的第一步都是:用足够多的功能来满足商家的绝大部分需求场景,这一步可能需要好几年;当这个产品有很多用户之后,进入第二步,那就是把他做到足够个性化,甚至应该开放出来,让商家可以根据自己的需求去个性化配置,让更多人能来帮商家进行完全个性化开发形成丰富的生态,想把产品改成什么样就什么样,目前有赞正在这个阶段努力;第三步才是:更酷一点。当然,这三步有时候也是并行的。

有赞:足够多功能满足绝大部分需求=足够的用户 > 个性化配置和开放平台=足够丰富的选择 > 再酷一点

iPhone:满足绝大部分常用需求=足够的用户 > App Store更丰富的应用=生态竞争力 > 再酷一点

其实硬件产品往往也类似这样。比如iPhone,Jobs在定义他的时候先把绝大部分我们需要的常用应用功能做到极致,然后卖了四年多,足够多人在用iPhone的时候才开放App Store让更多人来开放应用,满足用户更多更个性化需求的同时建设生态,最近几年开始不断增加类似人脸识别、VR这种更酷的功能。

当我们团队中的绝大部分人明白了业务性质,以及业务目标和原则的时候。这种别扭逐渐开始消失,业务运营的效率也越来越高。

经过了两三年的别扭,我们终于明白了一个道理:

2.活的更好,业务顺利。准确认知业务性质,明确业务目标和原则。

这就是我今天分享的第二个经验:创业要解决的第二个问题是“活的更好”。活的更好需要业务顺利,业务顺利需要准确认知到业务的性质,并跟团队明确业务的目标和思考原则。

任何一个业务永远都无法服务所有人,无法满足所有需求,有取舍是一定的。除了根据所处阶段和自身能力量力而行,还应该有一个非常重要的前提,那就是“认知到不同业务的性质”,不同的业务性质会需要不同原则的产品、服务、市场、运营,乃至不同的企业价值主张。

有赞是一个商家服务公司,那么我们的价值主张就应该把客户的成功当作自己成功的前提,商人做生意的场景是极度复杂的任何一个环节不满足都会导致最后生意做不了,我们必须满足商家的所有环节需求;得到帮助我们终身学习,他就会关注我们学到了什么收获到了什么,课程质量永远都应该是第一位的,折磨老师打磨课程是他们必然的选择。

理性面对所处的阶段,准确认知业务的性质,就能活下去、活的更好。但,创业依然还有很多很多的艰难。

2015年8月底,我们疯狂的经过了10个月每月100%的增长,并且正在做一轮很大的融资,比我们后来在香港跟上市公司合并时增发的金额都要大很多。周一确认签署最后的协议,悲剧的是,就在前一个周五,所有电商股都暴跌,聚美优品一个晚上跌了30%多,京东跌了快20%,突然间整个市场阶段性的休克。

投资人临时反悔,我们很快就没钱了。

9月,我个人领投,所有的老股东跟投,我们内部做了一轮融资解决了短期问题。几乎所有老股东在跟投的同时,都告诉我:白鸦,你不能告诉团队遇到了危机,这个时候需要让团队欣欣向荣。不然大家会有动荡,会很麻烦。

虽然死不了了。但,开始更加聚焦业务是一定的,未来一段时间不再那么顺利,会很艰难是一定的。

那个时候公司内部对未来有赞的方向依然有很多争执,做一个SaaS企业,坚持服务商家? 基于有赞的商家和商品基础,做一个类似今天拼多多一样的平台公司? 还是干脆开始做高利润的互联网金融P2P业务?

似乎每个观点都是正确的,每个人对未来的判断都是真知灼见。谁也说服不了谁。

我们几个人聚在一起喝了顿酒,聊了一个晚上。最后却没有太多的业务讨论,而是回答了创业的本质:团队。 如果有一个好团队,大家能够相互认可,彼此补位,不可能问题解决不了。就算卖白薯,也能做到很成功。第一次不行第二次,只要不放弃一定能成事。如果这个团队互相不了解、不理解,什么事情都不可能做成。

我们最应该做的似乎不是选择什么方向,而是,选择做一个团队。2015年9月30日,有赞核心团队在郑州的办公室开战略会。我告诉大家,公司快倒闭了,未来会很艰难,现在需要做一些业务取舍的选择,但比选择更重要的是我们还能不能是一个好团队。我们明天开始一次特殊的团建,走一条非常艰难的负重徒步路线,男生背大概50斤,女生30几斤,负重走一周。

个人有问题的可以明天撤退回杭州。离开也会得到理解和祝福,我们不会怪大家。绝大部分人留下了。

第二天,10月1日,国庆节,我们拉上了核心团队的20几个人,出发去西安,我们开始反穿国内殿堂级户外负重徒步路线:鳌太线。

从羊皮沟出发,男生背大概50斤,女生30几斤;分成几队,徒步前行。除了请来的几个领队,大部分人没有过负重徒步经验,没有野外生存经验。全程没有回头路,没有下撤路线,只能不断地往前走。

第一天,天亮爬起来,做饭、收拾,上包、出发;走饿了吃点干粮;天黑的时候,体力好的可以到达营地,一部分做饭、搭帐篷,一部分人回头去接体力差的人。第二天,继续。

最艰苦的一晚只有半山坡的空地可以扎营,是个斜坡,睡着睡着人就往下溜,爬上来接着睡;最晚的一天,后队深夜十一点才达到营地,在那个深山老林里十一点已经是很深很深的深夜了,一边走一边哭,累的哭;

最可怕的一天,暴雪,我们在悬崖边走,前后没有歇脚的地方,每个人都很累,但必须相互照顾、提醒。前队刚走过的地方,5分钟后就已经看不到脚印了,如果没有电台我们都不知道每个小分队走到了哪里。

那一趟我们在最恶劣的环境中走了五天。下山之后,我们在酒店里做了一次关于徒步的复盘,从傍晚聊到了天亮。

死里逃生的一群人,得到了一个关于创业的感悟:创业就像徒步,每个人都会累成狗,不要指望有人能帮你背包帮你承担,首先要靠自己来搞定自己的事情;还有就是,其实一个人走比跟着一群人走要快,可是如果没有这样一群彼此信任,相互扶持的人,靠自己是不可能最终走那么远的。

回到杭州后,我们快速确定了,有赞要做一个商家服务公司。核心的使命是要帮助注重产品和服务的商家成功,一切围绕于此。我们为客户提供总结解决方案,私有化顾客资产、经营独立网站、进行互联网营销等等。

即使扩展,做广告是为了帮助商家找到更多客户、做金融是为了帮助商家用好资金、做分销是为了帮助商家找到合适销售的商品、做培训是为了帮助商家培训更多人才、开放是为了满足商家更多个性化需求,一切为了商家成功。

我们要做商家服务领域里最被信任的引领者,并且,我们要享受这个过程,如果哪天我们不Enjoy了,做的再好赚再多钱也算是失败的。

今天再去回忆这个业务的决策,我更会认为决策本身没那么重要。当大家在犹豫该往东往西的时候,只要整个团队都认定了一个方向,往哪里都是对的。
所以比这个结论更重要的是,我们同频了,一致了,彼此了解和更加的相互信任了。

后来,我们每年都会组织几次负重徒步。还会随时随地想很多的办法,让整个团队可以最大程度上相互了解,相互理解,产生共同的性情。这样做让我们少了没必要的内耗。

比如,两年前的国庆节,我们刚开始启动香港上市谈判不久,就去了七藏沟,海拔四千左右,途中三四天手机没有信号,一出沟坐上大巴,彼此不需要具体的商量,大家对了一下眼神,无须多言,我、我们CFO、我们CTO、CHO等几个人就埋头开始各自处理相关的事情,到达目的地马上开个小会。

再比如,重装徒步队伍中最关键的是那个在队伍前面带节奏的人,因为整个队伍的快慢和体力分配把握在他。但最前面的人其实最轻松,最累的最重要的角色却是那个走在最后收队的人,因为收队的人要按照别人的节奏走,而不是自己的体力节奏,而且一旦有人身体出现状况还需要他来照顾,收队的人中一定会有专业领队,也一定要有最最可靠的自己人,这是保护整个队伍安全的最基本原则。

现在每次我们出去,如果我走在后面收队,我们的CFO和CTO自然就知道走到前面去,如果我体力不行了他们自然会把自己放到最后让我到队伍前面去,不需要商量和分派。

再后来,我们开始商业化,开始不断从只服务电商商家,往服务包括门店在内的所有商家扩张。今年4月,我们完成了在香港的上市。并且,拥有了一系列金融牌照。

而且,我们还在这过程中孵化了一个“有赞精选”,用数据算法把所有我们服务的优质商家和商品,推荐给消费者。“有赞精选”就是我们很快会让Guang.com重新复活,并焕发新生的平台业务。目前已经拥有了几千万用户,仍在高速的发展中。

当初我们争执的那些选择,商家服务?面向消费者的平台?互联网金融?供应链服务?广告服务?居然在聚焦某一个的同时,一个、又一个、再一个,都没有丢失,都发展的很好。这都得益于我们有一个共同性情的团队。

3.活得更久,享受其中。打造一支相互了解、相互理解、彼此成就的共同性情的团队,才能走得更远。

这就是我今天分享的第三个经验:创业最重要的问题是“活的更久”,只有一支相互了解、相互理解、彼此成就的共同性情的团队,我们一起享受其中,才能走的更远。活的更久。

这就是我到目前为止的创业过程,后面可能还会发生很多很多有趣的故事。我很期待。

总结一下,这一路的创业经历确实帮助了我,让我更加从容:

1.活下去,脚踏实地。理性面对所处的阶段,和目标之间的差距。

首先,创业要解决的第一个问题是“活下去”。活下去的前提是脚踏实地,是理性面对所处的阶段,和目标之间的差距。只要我们愿意接受现实和理想的差距,这一点都不难。

2.活的更好,业务顺利。准确认知业务性质,明确业务目标和原则。

然后,要“活的更好”。活的更好需要业务顺利,业务顺利需要准确认知到业务的性质,并跟团队明确业务的目标和思考原则。不同的业务性质应该有不同的原则和做事方式。大多数经验都不是拿来就可以用的,需要结合自己的业务性质。

3.活的更久,享受其中。打造一支共同性情的团队,才能走的更远。

最重要的是:“活的更久”。持续增长比增长本身重要,走的远比走的快重要,而这需要一个有共同性情的团队。当我们拥有了一个共情的团队后,我们总能互相理解,互相欣赏,彼此成就;我们总能不断地反思和成长,总能漂亮地解决一个个问题,活下来,并越走越远。

关键是,我们还能很Enjoy这整个过程。很过瘾。

希望你们也能享受一切遭遇,不管成功还是失败。谢谢大家!

分类:UCD ,18/10/31 3:59 PM | 200 Views |

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