白鸦，以用户为中心的设计

（这篇文章最早于2014年5月6号发布在“白鸦”公众号）

眼下中国最好的电商都是“中心化”模式。所谓中心化模式就是一个平台集中了所有商家和眼球/流量，成为消费者购物的第一入口。消费者通过这个入口找商品，平台通过这个入口做利益分配，雁过拔毛。

淘宝80%左右的收入来源是P4P，一种利用消费者搜索入口的排名广告；京东核心的交易品类依然集中在自营的3C；唯品会完全是限时特卖；当当网在书之外的品类一塌糊涂。。。几乎所有中心化模式的消费者行为都很单一，这也自然带来了平台收入模式的单一。当然，有的单一叫“把一个事情做到极致”（比如唯品会），有的单一就叫做“局限性很大”（比如当当）。

前些天看到一组数据其中说“淘宝网40%以上的订单来源于搜索”。

一方面，我觉得这个比例太大了！

聚划算的订单不是通过搜索，淘金币等活动的订单也不是通过搜索；CPS联盟带来的用户，直接进入了商品页面；CPC广告带来的用户，直接进入了商品和列表页面；社区和论坛的推荐直接进入了商品页面；商家CRM引来的客户也不会通过淘宝搜索；… 基本上只有输入域名、从收藏夹点入、和从导航网站进入（事实上导航网站也多是直接进入了“爱淘宝”）的这些“自然流量”才会“用搜索找东西”，而这些自然流量又占了淘宝多大比例呢？比40%多多少呢？

是的，差不多可以得到一个结论：淘宝是用来“搜索购物”的，基本上没什么人“通过逛淘宝来买东西”。

也就是说你“明确想好了要买什么的时候，通常会去淘宝搜索一下再买”，如果是“夏天到了想买点夏天的东西”，或者“随便看看有什么可买的，逛一逛”，你可能都不会通过淘宝。

为什么会这样呢？因为淘宝太强大了。

中心化模式强大的地方是他集中了所有商家、所有商品，中心化模式弱的地方也是他试图展示出所有商家、所有商品。这个时候，他会给消费者以巨大的信息冲击，让消费者无从选择、不敢选择、害怕选择。

尤其是中心化模式的商品品类管理、货架管理，不得不是一种“格式化”的“符合零售模式”的方式。这种模式和消费者寻找商品的模式，格格不入！当你还不是还不是很明确自己要买什么，只是逛一逛的时候，中心化模式简直让你无法接近。

不仅淘宝/天猫如此，京东何尝不是“神经病没事才会去逛一下京东商城，都是要买啥的时候直接去搜，或者看到促销过去挑便宜”。

另一方面，我觉得这个比例太小了。大部分人都在研究的直通车，大部分人都在往里面送钱，消耗了20%多的营业额（皇冠卖家通常超过30%的营业额用来做营销），都在挤破头往里面钻的地方，却只有40%的订单。另外的60%，并没有被商家们重视，或者说“商家们在那60%的比例里，无计可施”。

当然不只是商家们无计可施，淘宝自己也一样无计可施，不然这一部分的收入早就增长起来了，不然收入比例早就不会如此失衡了。

这就是中心化模式下的一个弱点：“除了搜索营销，除了抢占入口，其他的无计可施”。

中心化模式自己被中心化给限制住了，这种盈利模式下，抢占已经形成的流量入口（淘宝投资新浪、投资优酷），封杀可能形成的入口（封杀美丽说、蘑菇街，屏蔽百度抓取淘宝数据，主动阻止微信内打开淘宝页面），成为了一种无可奈何的必然。其实这不是“不开放”，是“木有办法”。

“去中心化”不仅是平台商需要突破的，也是商家需要突破的。互联网从来没有“无计可施”，谁先改变，谁受益。

（写到这里我不知道怎么结尾这篇文章了，再写下去太长，且让它暂时没有结尾吧，因为“去中心化电商”的故事应该会慢慢开始，值得期待）

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（这篇文章于2014年4月18号发布在“白鸦”公众号上，是我自己的内心思考，偏“虚”，需慢慢感受。我不想因为一两个实例把读的人带进去细节，所以连举例都没有，干巴巴的“虚”。慎读！）

我认为一个好的产品设计师要很勤奋，很聪明，很好奇，很好相处，而且既屌丝又有追求。这样的人非常难找，再加上我又特别挑剔，找个产品设计师也还非得看对方的气场。于是我们这个小团队至今没有找到一些很有经验很牛的产品设计师，只能培养一些有灵性，够聪明，好相处的新人。

最近我发现这些产品新人的成长过程是很有规律的，而且跟我自己的成长过程也很像。根据以前我自己的成长过程，和这几年看大家的成长过程，我发现通常可以分这个几个阶段：

1、纠缠局部。

产品设计更多是一个整体把握的事情，就好像有个美女，到处都粗大不行，浑身都瘦小也不合适。

刚开始做产品设计的时候，特别喜欢利用自己的智商锻炼自己的设计能力和技巧。于是很容易陷入到局部问题，甚至容易陷入到一个自己的逻辑（特别是技术人员容易陷入自己的技术逻辑）全然不管用户逻辑，死活拔不出来。最后，这个局部处理的非常“完美”/臃肿，整体效果完全没有，全然满足不了真正的需求，仅限于自high。

2、做大做全。

当一个产品设计师进入“用户逻辑”开始考虑问题以后，很快会发现自己很厉害，可以从各种角度考虑各种场景下用户遇到的问题，还可以很有技巧的为每个问题找到解决方案。

这个时候，和他搭档的工程师是最痛苦的。因为他总是可以举出实际的用户，实际的场景，实际的需求，实际的价值，来告诉你这个功能要做、这个场景得考虑、这个问题得重视、这个判断得加上。最后的结果就是产品整体很臃肿，有用没用的功能超过，用户使用超麻烦，系统BUG一大堆，项目不断延期…

3、死抓核心需求，只做主线。

好产品设计师最强的能力应该是“判断什么是核心需求”，解决核心需求的核心环节是哪些，然后把90%的精力都放在这里，寻找用户最方便、实现成本最低的方案。至于其他边缘问题，边缘用户，边缘需求，靠不但的迭代和优化去解决他。或者，干脆舍弃他。

我喜欢用这样的逻辑来考虑问题：

第一步：明确需求，设计场景。简单来说就是解决什么人的，在什么情景下的，什么需求。

第二步：设计用例，寻找核心功能。通常，用户在解决这种问题会怎么做；我们，可以怎么帮助他解决这个问题，大概的使用过程应该是怎么样的（比如用户先怎么样再怎么样，这个时候系统会怎么样，再怎么样，然后得到一个什么结果）。整个用例中核心的环节是什么，核心的功能是什么，比较麻烦的是哪些，比较简单的是哪些。

第三步：根据核心环节，出第一版设计稿。搞定这个，其他的就都是小问题了。一个很好的产品设计师，最应该具备的能力是“先把简单的问题想全面，然后再把复杂的事情做简单”。但，通常我们不能要求经验不是特别丰富的产品设计师这么去干，因为这么做很容易就掉进坑里。

建议产品设计师们自己判断一下自己在什么阶段，然后有意识的要求自己往下个阶段努力。别觉得你可以一步到位，也别觉得刚从第一阶段到了第二个阶段你还不满意，这是一个正常的过程，而且谁也逃不掉，谁也跑不了，只有经历了，才能跳出来。

我自己也还正在第二阶段到第三阶段的路上。

（2018.11.5追加：关于产品设计，这几年跟着有赞的发展有了更多体会，尤其是2B类产品与2C类产品之间的差异。今年10月份在得到大学的开学典礼演讲上，我提到过这一点。个人用户产品设计一般是切入10%的痛点，直接快速迭代。而商家经营系统是先满足90%需求，在完善中迭代。这一点我们踩过很多坑，感兴趣的可以查看博客文章：得到大学第0期开学演讲：《如何在失败中成长》）

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（这篇文章于2018年8月28日发布在“白鸦”公众号，关于企业文化探讨，推荐查看历史文章《关于企业文化的思考》，内容是有赞秀里文化会议的开场语，秀里这场会议究竟给我们沉淀了什么，这是我这篇文章想要分享的。）

事实上，我们在秀里呆了两天两夜之后，带着大家的讨论聚焦到了一些具体的话题，如“如何异地沟通”“如何用客户需求引导我们的方向”“如果更站在客户角度思考”“如何激励创新”等等。然后，又带着这些话题和收集到的大家的意见，回到了公司，让700人共同参与想法。

这样做是因为我们认为文化是服务主体的，文化是根据主体需求由组织里的人一起共建的，不应该是某个人自己的个人价值观扩展。

然后，轰轰烈烈的一场讨论，700人轮番就该鼓励什么、不该鼓励什么、该改变什么、该保留什么进行了讨论和参与之后。我们并没有产出结论，而是把它放在那里发酵了一年。

对，放了一年。

其实当大家提出问题的时候，这些问题就已经解决一半了，短期来看是不是要有一个肯定的结论，明确到12345，并没那么重要。而且当时我们正在进行香港上市公司的合并，一些战略可能会有所调整，文化也应该会小有影响。于是，讨论的过程在所有人都参与了之后，这件事情就放在那里慢慢发酵着……

整个组织也在悄无声息的发生着变化。2017春节，在做人才盘点的时候，我们在1000个人里，发现了60个最佳有赞人的年终奖（往年只有十几个），很多人确实已经在默默地践行着那场讨论里他自己说出来和认同的东西。

一年后，2018年5月，该整理结论了。 我们按照职位，在1200人里挑选了50位，又去了一趟黄山.秀里。找看到信息最全面的人、未来要承担责任的人，一起下结论。

企业文化和业务战略相比，可能是很虚很虚的，大多数都是“正确的废话”，如果真正的践行比提出来更难。所以，越是这样很虚的事情越需要做的非常非常实，实到每一个细节里。 任何一个点，要做就“来真的”，应该有实的东西落地，一点点坚持，一点点较真。

这次会议又是两天，讨论了两个话题：

1、一年前的那些讨论，现在怎么样了？ 哪些点该留，哪些点该放，哪些点得加进来。

2、每一个文化的点，该如何落地到日常经营中？贴墙上？经常说？进入考核？进入日常团建？

最后，我和人力资源、组织发展团队一起，就两天的讨论结果，整理、定稿。产出物是一个个落实到具体行动和指引的点。（回头有机会再分享部分产出物的具体内容）

附，最能体现结果的是这篇会在有赞官网上出现的文章：《有赞味道》

有赞是一番值得骄傲的事业，

在这个旅程中，工作和生活彼此影响，我们付出了自己的精力和时间。

这里的每个人都足够聪明、皮实、有要性，咱们相互了解、相互理解、彼此成就，既是伙伴又是朋友、家人，既追求目标也同样欣赏沿途的风景，一起Enjoy！

我们的使命是：帮助每一位重视产品和服务的商家成功。

为了达成这个目标，我们总是会更加关注“创造长期价值、追求持续增长”；这样一群有着共同性情的人，乐此不疲、共同成长、享受其中，Enjoy！

“长期价值”的实现需要持续地“创造并获取价值”。

商业上：引领更多客户的成功，并得到他们的信任；同时我们自己也获取商业回报。

事业上：为客户创造价值、为组织贡献价值，并Enjoy其中；同时获得个人成长和丰厚报酬。

这就是我们的愿景：致力于成为商家服务领域里最被信任的引领者；持续作一个Enjoy的组织。

这也要求我们需要做到：

Professional 更加专业：有手艺、懂业务、善创新，并不断要求自己更专业。

Ownership 主动担当：把每件事当做自己的，全情投入、勇于担当、及时补位。

Service 诚意服务：站在客户的角度思考，以服务赢得口碑，以服务赢得信任。

Execution 协作执行：遇到问题直接沟通，有结论高效执行，过程中充分同步、协作。

Result 追求结果：持续创造并获取价值，为结果买单。

我们相信人性本善，尊重每个人并努力帮助他们发挥最大能量，把最多的精力和资源用来给正能量的人更多激励上，在每一个原则性的小事上较真。

有赞人
2018.07

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（这篇是我两年多以前在有赞内部文化讨论会上的开场语，原文于2018年8月26日发布在我的公众号“白鸦”上）

腾讯股价咣当掉了30%，大家都开始讨论他们的战略和文化。我还真自己观察过这两家公司的文化。以下是我两年多以前在有赞内部文化讨论会上的开场语，里面有涉及我对两家公司文化的感受。发出来，当作对有赞文化的一次PR吧。

地点：秀里 大祠堂
人物：50位有赞人
时间：2016.04

这次我们从全公司700个人里面，按照入职时间，而不是职位，随机抽选了咱们这50个人，接下来用两天两夜的闭门时间，来共同探索适合于我们未来事业的“有赞文化”。

这件务虚的事，对未来的我们意义重大。

文化是一个组织真正的能力所在，是他的内心深处的使命和愿景、做事方式、协作方式、思考习惯、价值主张。决定短期的是技巧，决定中期的是战略，决定长期的是文化。

通常大家喜欢说某某企业做不了什么什么事情，因为没有什么基因，某某企业做什么最牛因为有什么什么基因。没错，文化就是一个企业的基因。

人本质上是个皮囊，我们都是基因的载体而已，基因在用我们完成一代代的传承。每个人生下来，就带着几万个基因。每一代人可以变异的很少很少，但随着环境的变化，文明的进步，人类的发展，他们还是在不断的变异，导致了不同区域不同环境下的人，有着越来越大的差异。

人类从非洲走出来后，产生了越来越多的不同文化的文明。生存环境和地理地貌决定了这一切。

比如，东方人对内特别狠对外特别和善，而西方人对内特别和善对外特别狠。这是因为我们东方世界地处山脉之中，对外交流并不多，我们的很多斗争都是对内的，战国时期君王的死法往往不是被外人干掉，而是死于内戚、将军。也就是在那个时候诞生了比较阴的“法家”，法家的本质是分权、限制等等。而西方世界更加的复原开阔，他们的贸易交流更多，他们的斗争更多是对外的。

我们有岳飞被干掉了栽赃给秦桧，是因为君王要限制权力，怕丢掉位子；他们有汉尼拔被干掉了，是因为过分民主；我们有郑和下西洋的繁荣，他们有哥伦布发现新大陆的屠杀。农业时代我们的文化更好，工业时代他们的文化胜之，科技时代硅谷文化更强，未来需要未来的文化和文明。

生存环境的地理地貌和历史变迁，不断造就了文化的不同。

不只是东西方文化会有不同，就连中国不同地域的环境和习惯也是，也有很多的文化不同。上海人可以互骂一天不动手，东北人上来就抄家伙。南方男人喝多了喜欢睡觉，北方男人喝多了世界都是他们的。北方男人小便用掏的，而南方男人小便是直接脱掉裤子的，因为北方太冷了。我这种北方男人到了南方一开始还是保持掏的习惯，十年下来习惯也改了。。。这就是文化和习惯随着环境不断慢慢变化、升级。

一个人加入到一个企业，会被这个企业的环境慢慢影响并改变。好的文化会让一个企业越来越好，坏的文化会让一个企业越来越坏。

但是，我们批判一个企业文化的好坏，不应该是用个人的世界观、价值观来评判。企业文化并没有好与坏，只有适合于不适合。

企业文化一开始跟创始人有关系，这是最早期被遗传下来的基因，不可能顺便变异，并一直也都会跟掌舵人有很大的关系，所谓将熊熊一窝是有道理的。但是，变异会慢慢发生，创始人也会不断学习和进化。

当我们把时间线拉到足够足够长的时候，会发现只要一个企业能够反思中不断活下来，企业文化是会跟着企业的业务性质，以及企业面对的社会环境、竞争环境在不断变化。

比如，腾讯。 他的基础业务是社交，核心赚钱业务是游戏，多年来腾讯的模式都是保证社交产品的统治地位，互联网上赚钱的和社交能关联上的业务他都在尝试发展。

社交这个产品的特点是无法预测几年后的形态，更好也必须的策略应该是围绕着用户需求和体验不断打磨产品和服务，不断的从一线开始创新，所以造就了今天腾讯“以用户价值为依归”的价值主张。强调用户体验，强调产品创新，从pony开始的管理层都极其熟悉自己的每个产品和细节。

于是腾讯也足够保守和斯文。在腾讯不鼓励反向坐电梯，在阿里不反向你上不了电梯。

社交这个产品是极其需要感情信任的，于是他们也会有“最受尊敬的科技公司”这个愿景。他们在被骂“狗日的腾讯”时，会极度的反思。

我们跟腾讯人打交道时的感受是：从下至上的产品驱动，对用户体验的极度关注。虽然不太理解商家和零售，但能够保持给消费者好的体验。

腾讯有很重的产品经理文化一点都不难理解。

小龙对于微信很多细节的思考到了人文的程度让人震惊。比如我总举例的“为什么朋友圈不要放到一级频道”，比如为什么默认是用语音而不是文字，比如不应该有“已读”的功能，比如他们为了这个生态的公平跟我们任何开发者都保持着足够的距离，最早的时候还一起吃饭聊天，现在尽量少见。有一次我跟小龙说“如果我没有在这个生态里创业，咱们可以聊产品和理念一聊好多个小时，而在这个生态创业了，反倒感觉网友的关系都疏远了很多”。

lake他们在做的微信公众号“原创”，看起来是一个苦逼的运营，但一定会给微信生态沉淀最有价值的内容，会是这个生态未来的核心资产，“打赏”也是个极其牛逼的产品，让作者在直接面对读者的同时可以站着赚钱，可以安心的不断创造好内容。有赞也应该把自媒体分销做好，让作者可以给读者推荐符合他人设的商品，一样是站着赚钱，而且可以让作者的人设更加完整、饱满。

我很喜欢跟tony聊天，他非常非常的通透，思考深度非常深。那么有钱了还依然像个普通的工程师。 有一次大辉发了个裸照，我开玩笑点了举报，他被微信风控封了账号，后来fenng、小龙、tony、我，我们四个人在一个群里聊到凌晨，就讨论一个问题，tony拉的群提出的问题：“举报”会造成不好社会风气，这个词应该改掉。后来，“举报”改成了“投诉”。

大V们总喜欢说腾讯的战略没有阿里强，你做社交你规划未来几年给我看看？ 你做游戏你规划未来几年给我看看？不是完全不能，但极难。 除非走出社交和游戏，不然这些业务让这家公司没法主要靠战略驱动，就得从一线开始产品驱动，创新驱动。

阿里确实是战略驱动的，也是从上至下的。他们也非常敢投资未来。

他的核心业务是零售和金融，这两个领域是几百年来所有科学家们都在重点研究的东西，因为可以足够赚钱，所以也沉淀了足够强的方法论。某种程度上这两个领域真的是可以预测的，支付宝一开始就知道未来的高地是以信用为基础的金融，淘宝2012年就知道电商的用户增长会到瓶颈未来需要尝试国际化和往线下走，阿里云2012年就明确了服务政府、赚大企业的钱、赌中小企业的未来，马总一边骂着京东傻逼搞那么多物流人员，一边从N年前就开始把菜鸟越做越重，阿里习惯性的“产业终局”思维是非常强的。lucy喜欢给我们讲心力、脑力、体力，是因为他希望每个管理者深度思考，需要高效执行。

当一个企业大概知道了未来是什么样子，有能不断的判断和复盘自己的能力，他自然就有了非常强的战略驱动能力，也非常敢为未来投资。菜鸟烧完1000亿敢还敢再烧1000亿，支付宝做不好社交，敢all-in来往，来往不行再试别的，反正这件事就算做不成也得试试，不试未来就可能会被社交网络吞噬，说不定能搞出个什么大东西呢。

战略驱动，不断盘点之后，很多路径可以是非常清晰的。所以阿里的文化其实就两点：

1、belive。 马总不断说“因为相信，所以看见”，那是因为阿里很清楚自己的战略，各级干部最好都别废话，信他就行了。

2、KPI。战略清晰了，中层不废话了，到了一线当然就一件事：执行。不断研究怎么设定合理的KPI，快速执行，bangbangbang撞到墙上就拐弯，拐弯了继续撞，只要强执行总能找到高效的套路来。

马总以前给我们讲要做“水一样的组织”，流水很清楚自己的方向是往下走，不断往下走，遇到石头了别傻逼一样水滴石穿，绕过去按照方向继续跑。

对于阿里的业务性质，对于阿里面对的环境，这一套是很管用的。当然，这一套也会导致我们看到这家公司好像有些事情是没有原则的。

当然，他比百度好多了，因为假医疗更害人。并非robin人品不好，是搜索业务太赚钱了，而且搜索行为一旦产生依赖，很长很长一段时间都很难被颠覆。于是百度这么多年都可以很赚钱。需要长期养成的低毛利的事情他们兴趣都不大，于是从百度知道以后，十来年百度没有一个成功的新产品。

百度论语用一本书来写百度文化，百度却没有文化。

甚至百度价值观里面那句最重要的“简单可依赖”，也并非什么好东西。因为“依赖”，他们可以去做很多挟持或者打劫的事情。

比如，硅谷文化。我总推荐大家看的《清教徒的礼物》，真的非常喜欢。大规模移民时候的“组织能力”，“创造理想国”的梦想，移民后要生存下来的“人人平等”的理念，所有管理者“亲力亲为”的习惯，以及英法战争让他们感悟到的“崇尚技术”，这一切从红脖子不断演进过来的文化，造就了今天的硅谷。

很多时候，企业的目标决定了企业文化的特质。比如，如果你的愿景是要做最赚钱的公司，你就要赚钱第一；你的愿景是最被尊敬的企业，你就得口碑第一；你的愿景是活的最久，你就要锻炼身体；我们的使命是帮助商家成功、愿景是做商家领域里最被信任的引领者，我们就得极度关注客户信任度和创新能力，关注信任我的商家是否越来越成功。

对于一个企业来说，文化无对错，只有是否适合。文化不是某个人能缔造的，而是随着生存环境的变化，时间的发展，不断发生基因变异，最后呈现出来的结果。

合适的文化会让业务走的更顺，组织走的更远；不合适的文化，会让业务止步不前，没有改变就会让组织走向深渊。

而我们自己，你是一个商家服务公司，你的业务是软件、服务、培训，你就必须用客户带领着你往前走，不要着急，自然的跟随者客户的需求螺旋式上升是最好的。你是产品你要注重创新，你是销售你得目标导向。而，我们整体的文化是什么，价值主张是什么，做事原则是什么，我们有哪些习惯应该保持，哪些习惯应该摒弃，哪些东西应该尝试，哪些事情应该减少，未来两天需要我们这群人一起思考和讨论，并沉淀下来，带回去展现给公司里的700人。

为什么是随机挑选的咱们这群人，因为这个组织的文化不应该是某个人、某些职位的人以自己意识为导向的，而应该是700个人共同创造的。所以，我们这群随机抽出来的人，代表着700有赞人。

最优秀的组织是我们这群人互相了解、互相理解、互相欣赏，并且可以彼此成就。这是咱们一起共创的前提。

接下来我们首先彼此了解，互相看见这里的每个人是什么样的，然后我们一起看见这个组织的现状，和业务的特性，未来的方向，最后再一起共同创造未来的有赞。

白鸦
2016年4月，黄山、秀里。

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（上一篇探讨了《新人在组织里的落地》，这一篇继续探讨团队文化，讲讲新老融合的问题，原文于2017年6月9日发布在我的公众号“白鸦”）

关于新老融合的实践和思考，昨天在内部给部分老人和新人做了一点分享。最近也反复跟不少兄弟公司和前辈们探讨，似乎大家遇到的问题都比较相似，实践总结也相似。核心总结如下：

1、关于“新人”和“老人”这件事，没有必要刻意回避，故意去搞的好像“没有新人和老人的区别”就是掩耳盗铃。存在是事实。但是，也更不用去敲那个铃铛，强调“我是老人”、“你是新人”。

2、有赞有个金句：“真诚的友谊来自于不断的自我介绍”。新老融合的关键在于相互的拥抱和了解。

3、作为到一个新组织新环境的新人，要求他主动的“拥抱”是挑战很大的，首先展开双臂的应该是老人们。这个“张开双臂”除了给新人更多的业务培训和企业文化介绍，还需要老人生活上的一些陪伴，比如多一起吃吃饭，比如多一些微笑。

4、除了每个新人都应该有个指定的老人做“有伴”来重点陪伴，所有的老人也都有这个责任。比如，如果一个电梯里几个老人嘻嘻哈哈，一个新人没人搭理，这个人一定会觉得冰冷孤立，对这个组织的温暖会失望。 比如，聚会上老人讲出一个梗，老人们知道梗是什么都笑了，新人很茫然，这个时候旁边的老人可以给他解释一下这个梗。

5、母亲们都会打心里觉