电子商务和物流 - UCD大社区

B2C的物流竞争

李黎 — 2010-08-28 23:57:08

文章转自：E商聚作者：李黎

物流的确是B2C的核心竞争力，它关系着供应链速度、客户体验，但是真的需要自建么？

亚马逊公司和淘宝合作，将互相借助优势

如果淘宝和亚马逊进行战略合作，结果将怎样？暂且不说二者联袂将通吃全球电子商务市场绝对份额的前景，仅仅从它们的互补性上来看，就已经具有足够的想象空间：

一家是全球最具人气的电子商务网站——淘宝每天的独立访问量已经超过4000万，每天的500多万订单里，大约400万件是实物交易（其余100万左右的虚拟物品交易），这些订单每天都通过淘宝的几百万卖家发送到全国各地。淘宝今年的目标是独立访问量要提升到8000万，这意味着，订单量将会随之高速增长；

一家是全球电子商务龙头——亚马逊拥有全球电子商务公司最负盛名的仓储物流体系，其美国总部每日订单的处理量可高达560万件，在中国，卓越亚马逊目前拥有10万平米的仓储物流面积，从美国总部移植过来的IT系统正在令每一个物流运营中心高效有序地运转。

如果淘宝和亚马逊携手合作，它们正好可以发挥各自的优势，淘宝将仓储物流外包给更为专业的卓越亚马逊，卓越亚马逊由此在中国市场上高起点地开拓新业务。甚至淘宝在海外拓展时也可以借力亚马逊。

然而，这仅仅是旁观者美好的一厢情愿。目前的现实是，已经在B2C上布局的淘宝要自己做物流，继6月推出了大物流计划后，7月宣布与星辰急便、五洲在线、深圳华强物流三家物流公司签约，这三家快递公司将分别为成都、上海、深圳三地的淘宝商盟会员提供7折的快递服务。从以前马云态度坚决地表示“不做物流”，到现在认为物流对于电子商务来说很重要，淘宝终于要下决心补上物流这块短板。

卓越亚马逊仍然在加大仓储物流上的投资。目前卓越亚马逊在北京、苏州、广州、成都、沈阳等地建立了7大运营中心，今年底还将建成3个，这10个运营中心将覆盖中国所有地区，目前卓越亚马逊面向全国近900个城市，1300个地区提供免费送货上门服务，还在40个城市开通了加急服务。2011年，卓越亚马逊的目标是覆盖1100个城市。

在物流上加大投资的，还有全国最大的B2C平台京东商城。目前京东商城在上海嘉定工业区在建的20万平米的“亚洲一号”，将成为全国最大的单体仓储中心，建成后日订单处理量将在10万以上。今年初融资1.5亿美金后，京东商城总裁刘强东宣布要将融资的一半投入到仓储物流的建设中。

现在B2C自建仓储物流已经成为大热，历数国内知名的B2C企业，比如当当、红孩子、凡客、麦考林等，每一家都建有自己的仓储物流。的确，现阶段物流的确是B2C的核心竞争力，它决定着供应链速度、客户体验等电子商务的关键要素。一个不可忽略的问题是，这些B2C们大多是3年前开始投资物流的，它们投资巨大，且经历了漫长的培育期。

可是对于淘宝以及更多的电子商务企业来说，是否有必要自建物流？还是寻求与第三方物流合作？

卓越亚马逊的仓库移植了美国总部的强大系统,从接订单到出库只需2小时

未来的竞争格局

如果淘宝要自建物流，那么今后中国市场上，会产生直接竞争的电子商务企业将是淘宝、卓越亚马逊和京东商城。不过，关于淘宝涉足物流，目前正在讨论未来可行的几个方向，并没有确认是否自建，而这个关键点将决定今后几家的竞争格局。

关于B2C的物流建设，实际上是分为两个部分，一个是仓储物流，一个是货品出库后的快递业务。目前B2C们自建的物流，大部分是投资仓储物流，卓越亚马逊和京东商城不仅自建了仓储物流，还有部分快递业务也是自建。淘宝此次的物流计划，要面临的最大挑战则是对仓储物流部分。

在以往，由于缺失了物流环节，淘宝每天400多万个订单包裹都是由不同的卖家发出，从包裹包装到服务质量都没有统一的标准，淘宝作为交易平台，无法保证每一个卖家的用户体验，而目前淘宝的很多投诉都是针对物流服务的。

这成为淘宝的切肤之痛。2008年淘宝商城建成后，品牌商更加注重用户体验和服务质量，在不断磨合的过程中，以及在淘宝垂直化梳理B2C的过程中，物流成为淘宝最难攻克的难关。

新推出的淘宝大物流计划，便是要解决物流短板对淘宝发展带来的阻力，其中包含了API接口全面开放的物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系等三大块内容，分别是基于物流信息、交易消息和商家ERP系统全面打通的淘宝物流宝平台，以及淘宝物流合作伙伴体系和物流服务标准体系。

对于业界关注的淘宝物流宝平台，是由淘宝网联合国内外仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货、包装）和递送难题的物流信息平台。通过物流宝，淘宝希望实现订单交易信息、物流信息和商家自身ERP系统的全面信息打通。

淘宝物流宝从去年下半年筹备到现在，已在上海、北京、广州、成都、深圳、东莞、南通等几个城市建立大型仓储和配送中心，全国范围内共有11个大仓已经打开，其中上海百世仓储中心已吸引了100家网店大户入驻。今后，淘宝将在更多城市建立仓储物流基地。

在物流宝计划里，全国各地的商家通过“干线运输”将货物运送到各地的配送中心，合作物流商接到订单，直接选择由配送中心发货。之后由仓储中心进行理、拣、配、包装，编码有序的货物随后直接进入中转中心，并由快递公司上门集中取货。商家跟踪订单状态，按月向配送中心支付理货费、包材费、快递费等。

实际上，这仅仅是非常理性化的状态。物流宝是去年底试行的“淘宝e物流”的升级。

在e物流里，淘宝将众多商家的货源集中到淘宝的大仓进行集中管理，并由卖家自主选择物流公司。当产品销售的订单确认后，改订单会自动流转至淘宝的配送中心，由配送中心按订单配货包装。货物包装好后，由快递公司集中取货派发。在这个过程中，配送中心可以提供并更新发货的状态。最后，淘宝配送中心会将库存状态反馈给卖家。

和其他B2C企业不同的是，淘宝有400多万个卖家，这些货的所有权是在卖家手中，淘宝仅仅是个中转站，而非自己控制商品的进销存。不同的卖家对仓储物流的需求不同，这就意味着，对于卖家的管理、进货出货的规则以及各种类商品的存储和管理，都比任何一家B2C的难度更大。这不仅仅是对IT系统的高难度挑战，更是对仓储管理能力的极大挑战。由于第三方仓储和商家的信息交换、进出货管理、包裹管理的磨合难度非常大，以至于在“e物流”的实践中，仓储物流环节难以和商家形成灵活的互动，最终成为了商家打折促销商品存放的仓库。

“e物流”实践令淘宝意识到，物流宝并不能仅仅做成一个仓储物流的信息交换和管理平台，理想状态下，信息系统能成为第三方物流仓储资源的控制中枢和管理平台，然而实际情况则是大大小小的淘宝卖家、来源不同的货品、不同管理规则的第三方仓储，这些因素都增加了管理难度，虚拟化的信息平台并不能达到淘宝所期望的客户体验。

落地，是淘宝在“e物流”实践后的决定。怎么落地，目前有几种猜想。

一是与第三方仓储物流公司联合投资，淘宝投资仓储物流设备和IT系统，通过IT系统输出统一的标准和规范，由第三方仓储物流公司进行管理；二是淘宝在各区域自建物流，请专业的第三方公司输出运营管理团队和经验，交由第三方公司运营；三是所有的环节都由淘宝自建并且自行管理。

前两种方案可以尽快投入运营，潜在风险则是与第三方仓储物流的磨合，以及是否具备了海量订单的处理能力；最后一种方案是耗资最大、花费时间最长的，但是对于其他几家B2C来说，是最具杀伤力的方案，因为通过物流的落地，淘宝与卓越亚马逊、京东商城将展开正面的竞争。而这个方案的风险在于，淘宝并不擅长仓储物流。

就在淘宝纠结仓储物流的这几年，其他几家B2C们都在物流上投入重金，大肆圈地并且深耕细作。

近3年来，卓越亚马逊在仓储物流上的投资已经过亿，并且不断地在中国市场布局。得益于美国总部从资金、管理、IT系统等全方位的输送，卓越亚马逊在国内的电子商务企业里，是仓储物流水平最高的一家。

目前卓越亚马逊在全国已经有10个运营中心，其面积最大的是卓越亚马逊位于北京通州的4.5万平仓库，这里可存放800万件商品，服务范围涵盖华北、东北地区，同时支持全国其他部分地区的订单发货，目前每天可处理10万个订单。

在其百货区，百货产品按不同价位分为3个级别区域：300元以下的低价品区、300元~1万元高价品区和万元以上的超高价品区。其中，超高价品区是一个密闭、坚固、加密的金属房子，里面主要是贵重珠宝、首饰、黄金产品等，需要指纹识别才可以进入。这也是中国唯一的指纹识别的仓储库房——去年以来卓越亚马逊开始销售黄金等贵重金属和饰品，这也是其提高客单价的有效途径。

卓越亚马逊北京运营中心总经理周涛介绍，本地订单的最快处理时间（接收订单——出库）是2小时，普通订单的处理时间不超过1天。这要得益于其强大的IT系统。在卓越亚马逊的仓库里，每个地方甚至角落里都有无线信号，工人拿着无线扫描枪工作，每进来一件货物，工人将其扫描一下，就放在身边比较近的格子里——和不同品类的货物分区存储相比，这样可以减少工人跑路的时间而提升效率；而分拣订单的工人同样拿着扫描枪扫描订单，系统会自动匹配离这位工人最近的拣货路径。从亚马逊美国总部复制的IT系统，使得其仓储物流的效率在业界领先，同时卓越亚马逊的物流中心更关注和客户体验相关的数据，比如送货的准确率、免费退换货的比例、从点击商品到收货的时间、客服接听电话的比例等。

在仓储物流投入重金的京东商城，也将是国内B2C市场上强有力的竞争者。目前在上海在建的“亚洲一号”仓储基地面积约为20万平米，华东区总部建成之后，京东商城60%以上的销售额将来自上海。刘强东将京东商城日用百货频道的主要仓储基地设在了上海。在刘强东的规划里，“亚洲一号”已为日用百货预留80万个品种储位，尤其是化妆品将在特制的恒温恒湿仓库进行专业储存，以保证其新鲜度。目前京东商城每天的订单量是7万单，从接到订单到出货，仓库处理时间是60分钟，而“亚洲一号”每天则能容纳10万的订单量，刘强东期望新落成的仓储物流中心能大幅度提升效率，将订单处理时间缩短为40分钟。

篱笆网总裁张国华做建材B2C平台时,将仓储物流外包了出去，他认为B2C应该专注零售

正在改变的传统物流

其实并不是每家B2C都有这么大手笔自建物流，也并不是每家企业都能有这么长的时间来等待仓储物流的逐渐完善——无论是卓越亚马逊、京东商城，还是红孩子、凡客诚品、麦考林等企业，它们重金投入物流仓储建设，都是在两三年前。也就是说，如果现在电子商务企业自建仓储物流，至少要3年左右的时间才能见到效用。

在过去的几年中，电子商务的高速发展，令传统物流行业也经历了互联网带来的转变。相比于B2C企业们自建的仓储物流，这些传统的物流公司其实具有更成熟的仓储物流管理的经验，它们需要补上的是互联网这一课，一些走在前面的企业，正在为B2C们提供专业的第三方仓储物流服务。

宝供物流企业集团有限公司董事长刘武就深刻地体会到这种变化。上世纪90年代，宝供物流凭借着灵活和人性化的服务，成为宝洁在中国的物流服务提供商，随着业务的扩大，宝供逐渐建立起全国的干线运输网络。随后，因为其相对运行良好的信息系统和全国网络，宝供将联合利华、安利等一批外企企业的大单纳入囊中，在国内民营物流企业中脱颖而出，目前宝供在全国13个城市建有100多万平米的仓库。

近几年，刘武感到B2C的物流服务越来越重要，而宝供也在这种趋势下，不断调整自己的业务形态，以灵活响应互联网商业模式。

刘武介绍，目前宝供服务的电子商务客户有李宁、安利和玫琳凯，对于B2C的服务和对传统企业的B2B服务截然不同。

“B2C的仓储物流服务个性化很强，要求非常灵活。”刘武说。他感受到的变化主要在三个方面。一是B2C仓储物流要处理的SKU特别多，通常宝供要处理7~8万个SKU，而对于传统的那些大客户，宝供要处理的SKU仅仅是几十个到几百个。由于商品种类多，货物的分拣、传送以及打包、分单就更为复杂，这要求仓储物流管理更加精细化。

二是时效性特别高，对传统企业客户服务时，处理几百个SKU相对简单快捷，而B2C的货物更零散，客户要求的时间更急，一些货通常是头天入库，第二天就要发出，中转速度更快。“对B2B客户是一车一车的货，而B2C客户则更多的是促销货，少批量多品种。”刘武说。

三是面对的客户更多，要求更为复杂。对于B2B服务，宝供只需要面对几十到几百个客户，而B2C服务，令宝供面对更零散的几千甚至上万个客户，每个客户要求的服务不一样，这导致服务难度和经营成本的提高。

尽管目前B2C业务在包公的占比还不到10%的生意，但是刘武认为对电子商务企业提供仓储物流服务是未来的趋势，并且专业的仓储物流企业在转型上更快，因为有专业的经验积累。“B2C企业自建仓储物流是走了回头路。”刘武说。

由于市场上已经有一批经验相对成熟的第三方仓储物流公司，一些B2C企业也选择了外包仓储物流服务。

篱笆网今年上半年开通了家装建材B2C业务，其仓储物流外包给了日本住友商社。“我永远不用去焦虑仓库是不是够用，我只需要专注零售业务就可以了。” 篱笆网创始人兼总裁张国华说。

篱笆网目前有43个品类，1800个商品，张国华希望未来的3年之内，商品数扩展到4200个。篱笆网的仓储面积为2.5万平米，从上海往9个城市提供发货和配送服务。

开设B2C业务之初，张国华也考虑过是否要自建仓储物流，但是他考察了几乎所有的B2C仓库后，认为大部分都做得不好，“我想了想，如果我自己做，可能做得比他们还差，还不如交给专业的公司去打理。” 他认为目前不用去考虑仓储物流的事情，篱笆网最强的核心竞争力是在装修领域里，帮客户找到最优组合的产品和解决方案。

尽管从成本上来说，外包仓储物流会比自建高出2~3倍的成本，但是张国华认为，外包仓储物流的价格仅仅是表象的成本，“我省掉的是隐形的成本，比如我不用升级IT系统、不用为销售额的爆发增长更换仓库，当你做了一万平米却爆仓的时候，搬仓库的成本你算过没有？”

张国华觉得，每家B2C自建仓储需要根据自身情况而定，盲目跟风建仓储物流并不是明智的选择，他认为随着电子商务产业链的成熟，仓储物流的成本会降下来。

仇文彬创建的宝尊公司,是电子商务业务链上的新生力量.

逐渐形成的生态圈

实际上，在电子商务的产业链上，除了传统的仓储物流公司正在互联网的影响下转变业务，也有一些新的创业企业，专门针对电子商务提供包括仓储物流在内的第三方服务。

宝尊实业公司执行董事仇文彬最近又签下了一个传统企业客户，这家客户在电子商务热潮下希望试水B2C，却没有更多经验。宝尊为其提供从物流、客户服务、IT系统以及相关服务、CRM和市场营销这四个方面的服务。

创办宝尊以前，仇文彬是异联信息技术（上海）有限公司的创始人，为耐克等品牌企业提供零售连锁的IT解决方案。2007年电子商务热起来后，仇文彬瞄准了这个市场，借助于以往对品牌企业零售的理解，创办了宝尊公司。目前宝尊和同样是做第三方电子商务服务提供商的五洲在线，是淘宝众多的“淘拍档”成员。

在中国，由于电子商务的迅速发展时间只有3~5年时间，这个生态圈里的很多环境尚在建立中，电子商务的产业链在未来将进行更精细的专业化分工。

可以借鉴的是美国的电子商务产业链。在美国在线零售500强中，榜上有名的大多是传统企业，它们在进行互联网销售时，往往会借助第三方服务提供商的力量，比如维多利亚秘密就是由GSI公司提供在线营销服务，而亚马逊则为大量的中小企业开展电子商务提供云计算、仓储配送等服务。这条产业链从建站——营销推广——仓储物流——配送等环节，都有大量专业化的公司提供服务，甚至每个环节仍然有很多细分的产业链，比如搜索引擎优化、EDM、营销数据分析等。

在国内的电子商务产业链中，发展较为成熟的是快递业。由于淘宝的高速发展，令顺丰、申通、圆通等快递公司都随之高速发展。特能（中国）有限公司便是伴随着中国B2C行业成长的一家快递企业。

成立于1996年的特能公司，是国内最早从事DM广告和快递物流配送的公司，在2000年左右卓越和当当成立时，特能便为其提供快递配送服务，由于当时支付环境不成熟，B2C公司为了客户体验更好，推出货到付款业务，这也令B2C的快递公司培育了COD（Cash On Deliver）业务，目前特能公司的快递业务90%以上都是COD业务，因为这个业务毛利更高，而且行业壁垒也更高。

10多年的B2C业务积累，令特能也积累了大量的用户数据，在此基础上，特能衍生出DM服务，为客户提供社区直投、数据库直投、DM媒体等多种DM营销手段，麦考林等一些目录销售企业也会将业务委托给特能，这使得特能从B2C的“最后一公里”业务，延伸到“第一公里”的数据库直投。目前特能在全国80多个城市建立了2400多个站点，每天订单处理量为3万~4万单。

“专业的分工做专业的事情。”特能公司董事长于建东说。他认为，在电子商务这个产业链上，将会有更多形态的公司成长起来。

相关话题：电子商务和物流源地址：http://ucdchina.com/post/7780

羊皮堂鞋神和他的Mr.ing生态链

上海伟雅 — 2009-06-09 16:39:30

2008年12月17日，我在互联网上讲了一个故事，名字叫“和外贸鞋说再见的痛苦与幸福”，内容是讲一个大学生，长驻福建晋江，在淘宝网上卖外贸鞋的尾货和假货。他预见到链接他的是一根不健康的生态链，便断臂再生，损失库存50万，到了广州再次创业。这个人，就是被称为鞋神的尹志强。

今天，我要继续这个故事，讲述鞋神和广东几家工厂的生态链故事。其实，我们每一个网店的店主，都和他的供应商是链接的，是处在同一个生态链上的。在这场世界性的金融危机寒流中，网店店主和他们的供应商或者是依偎得更紧，或者是重新选择，处在一种升级版的生态链上。正是在这样的背景下，产生了本文的故事。

1，从一双鞋的生产看鞋神和生产厂的生态链

2008年12月18日，尹志强到了广州，开始了他的新的网上卖鞋生活。同一天开始的，是他的产品的品牌生活。尹志强注册了一个品牌，叫Mr.ing。对自己这次凤凰涅槃，尹志强充满信心，“我们一定能光明正大地把Mr.ing这个品牌做好。”记得当时，我希望他介绍一下品牌的含义，他说，“Mr. 是先生，.ing 是going、coming、doing中的ing ，意思是：想到就立刻行动的先生们，特别是初入社会的80后年轻先生们。另外，ing 的读音和我个人姓尹也一致。希望Mr.ing能成为中国休闲男鞋第一品牌”

半年以后，我受马云关于网货的启发，着手网货的研究。我想起了尹志强和他的Mr.ing。这是一位因为网货而从福建迁往广州的人物，他会有故事。我找到了他，我们从一双正在热销的鞋说起。

在一批鞋的设计中，尹志强看中了一款可以透气的男鞋。他决定投入生产，编入型号091。通知工厂以后，3天出来了版样。修改以后，首单60双做销售试验，结果在网店上架一天就售罄。翻单300双，又在4天售罄。尹志强知道机会来了，紧急通知工厂加班生产，工厂以每天300双的速度马不停蹄赶活，10天里又销售了4000双。再过几天，淘宝网通知他，你已经有1300多双鞋处在待发货的状态中。尹志强也赶紧出告示，客户付款以后，需要3-5天才能够发货。

我在知道这一事实的细节以后，问尹志强，这是你自己的厂吗？他回答，不是。但是我们亲如手足，我怎么说工厂怎么做。

这是一个奇观。在前几年中，淘宝网任何一个店主都在规模上比不过生产厂，厂大欺店也就不足为奇。现在这个奇观是一个信号，店主和工厂已经可以坐在同一条板凳上说话，他们门当户对，有了对等的话语权。

2，有三家外贸工厂在帮助鞋神

我问尹志强，“其他鞋，你一般也用这样的方法吗，就是先60双？再300双？”鞋神很得意，“差不多，但是这必须是熟悉的工厂才会帮你搞掟。开一个版，如果不能超过300双，工厂就亏，没人愿意帮你搞。”

听鞋神这么一说，我找到了采访的切入点了，这就是网商的生态链，意思就是工厂和皇冠店铺的配合，他们必须互相赖以生存。我问，“你告诉我，你和工厂合作，好到什么程度？”

鞋神给我一个神秘的卡通符号，分明是一种得意，“我欠他们50万，他们都不会担心。本来的做法，工厂要求是先30%订金，出货前全部清款。我有三家工厂和我合作，不同风格的鞋各一家。我们的关系都很好，都可以先出货后付款。”

3，工厂说，没有你，我们在春节前就倒闭了

这三家工厂都是外贸厂。一家在佛山，两家在广州，规模都在100-200人。其中一家是做俄罗斯单的，算不上世界大牌，但是在俄罗斯皮鞋品牌里列在前5名。另外两家是做中东石油国家的单子和散单的，同时也做国内品牌的代工。

尹志强解释，其实规模不代表质量。广东这边的鞋为什么精细？就是因为多手工，少机器。福建则是大规模流水，所以品质不好。这是他转移来广州的主要原因。

在这三家工厂，鞋神的订货占了很高的比例，其中佛山那家占90%，另外2家，分别是40%和20%。余下的，工厂就做外单了。这三家工厂在网络上的供货只有鞋神一家，他们承诺不再为第二家网络的店主的供货，这样也避免了不愉快的因素。

2008年三家工厂的外贸订单严重下降，至少5成。这种情况迫使工厂开始在国内接单。尹志强说，“他们的外贸生意少了那么多，他们老板跟我说过，如果我们不找这个厂下单，今年初的时候就倒了。”

4，工厂把网店当成了自己的销售部门

在金融危机以前，工厂也是对外接活的，但是条件算不得优惠。比如，客户订货必须按行规，3成订金先到，货做好了去验货，然后清款提货；叫打个版一般是一个星期打个粗版给，十天左右出确认样。原来的起订量也可以是60双，但是价格会高一点。

现在呢，打个版三天全部搞定。现在都是先货后款，网店卖货缺什么码，就通知工厂补什么码。如果是新款，爱定多少订多少。特别佛山那家工厂，老板的意识里已经把尹志强的Mr.ing品牌当成自己的品牌了。尹志强有自己的QC在工厂里常驻，工厂老板脑子里已经有“帮助鞋神做大做强就等于帮助自己做大做强”的深刻意识。

5，鞋神说，这是一种共生

鞋神说，中国人的理念是你敬我一尺，我还你一丈的。“我也一样会照顾企业，顾及他们的利益。最重要的一个就是价格。佛山那个厂，按他们给我的价，我完全可以找到多家比他低的，甚至能够低3-5元/双。但是在品质上，我们要的是长期稳定合作，我们愿意支付这个。如果跟多家工厂下单，做的出问题了，或者出纠纷了，那损失更大，还影响我们的品牌形象。”

在售后服务上，三家工厂都有一致的承诺。任何质量问题，包括瑕疵，统统接受返工或者重新做，并且不会有任何一丝的不高兴。还有，质量上工厂还在想办法把自己的工艺水平往更高的方向提高，例如：新研究出来的环保型鞋材的应用，新的机器设备的配置等。

工厂和网店的合作还表现在备货上。网店的备货，都是根据每天的销量乘7，就是仓库里放7天的货。就是销售再火，也是采用这样的备货原则。工厂宁可加班加点给予帮助，这样做避免了网店的库存压力。工厂为了赶货091，天天在提高出货量，老板都跟着一起做，从每天出货400双到500双，再到现在的600双，工厂准备到800双。

6，网店改变营销战略，工厂紧随配合

尹志强在自己的卖鞋生涯中有过两次失败教训，为题都出在生态链链上。就是说，网店处在销售第一线，会有战略改变。但是生产工厂并不是和你处在同一个生态链上，你急他不急。

第一次教训是出在做外贸尾货上。尹志强说，“以前做外贸的时候出过这样的情况，因为库存的好卖的卖没了，就得换新东西，但是你找不着。最简单的一点就是，原来的产品卖火了，想继续订单，那可能性很小，因为你当时买库存很便宜，你卖的价格也会很低，甚至连成本价都不够，你怎么下订单？”

第二次教训出在模仿ZARA上。我们回忆起半年前的采访，尹志强说，“要是你记得上次对我的采访和写的内容的话，你就会发现里面有多大一个错误。那时候说，每月可以出200多个新款，那时候是受了ZARA模式的影响。结果，一个仓库杂七杂八的款式，每样剩余几双、几十双，压了资金近100万，现在才认知什么叫聚焦，什么叫2 8定律。唉，年轻的代价。”

现在，尹志强的营销方法改为单品制胜，这是从网络销售的实际出发的。就是说，网络销售应该不是ZARA模式，网络销售应该是一旦发现好款式，就集中轰炸式销售。一个网店，就集中销售几个主要款式。做到这一点，需要工厂的紧密配合，工厂要提供好的款式，工厂要允许小批量试销，工厂要允许和支付宝同期的结款时间，工厂要在缺货的时候加班加点生产，……。如果没有工厂的全力合作，就没有网店新的销售模式出现，发过来，工厂也接不到大的订单。

7，忠告

我问尹志强，你现在感觉当时从附件转移广州应该是对了吧？尹志强毫不犹豫，“绝对！我昨天还去了晋江，看到了以前的同行，感觉他们好迷茫的样子，大家在一起打打牌，聊聊天，你看着我，我看着你，自然也有好几家也在努力寻找自己的发展之路的。曾经的轰轰烈烈的外贸库存，根本找不到了，订单都少了，哪还有库存哦。现在他们都开始仿点做做，能赚一点算一点。”

访谈快结束了。我学着电视上的，希望尹志强给同行一些忠告。尹志强显然不肯，但是在我咄咄逼人的连续问题下，他做了回答。

问：当皇冠店铺去联系生产企业时候，你对皇冠店铺有什么忠告？

答：我想说的是，不要象在淘宝买东西一样总想搜索出同类最低价。

问：你对生产企业和皇冠店铺合作时有什么忠告？

答：合作的时候，摈弃中国人喜好的类似酒桌文化的东西，追求简单、干净、高效率的合作，然后是专心做好生产环节，把精力放在效率上，放在质量上，放在成本控制上。

问：以后，你和工厂会有进一步的合作方式吗？

答：进一步的合作方式？这个不知道怎么回答，应该说是根据市场情况变化，会有新的合作方式出来的。现在的合作已经是最简单清晰的，你生产，同时尽量满足我的需求。

问：你觉得生产企业有能力到淘宝开店吗？

答：最好是各自处于生态链的不同环节，如果到淘宝开店，想去吃你不该吃的那一块，最后会连生产也搞不好。

采访就此结束，思想依然飞扬。在淘宝网，谈网货，谈品牌，就必然要谈皇冠。淘宝网是在出现了1万个皇冠以后，网货和网货品牌才凸显它们的特有属性的，才引起人们眼球的关注的。一个不争的事实是，网店在升级到皇冠以后，才会考虑网货的稳定质量和稳定来源，才会有分散地大规模地寻找中小企业OEM自己品牌的经济现象出现。皇冠开始考虑，保证自己健康生存并发展，会取决于另外一个或者N个链条，这就是网络经济的生态链。寻找最有活力的链条，以共赢的理念组合起来，也许这是以后10年网商发展期的一个生死准则。

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为什么是支付、诚信和物流？

蓝皮 — 2008-11-04 23:07:08

支付、诚信、物流是电子商务的三个基础，但不是专利。传统商业也需要解决这三个问题，只是由于基于互联网的交易以陌生交易为主，所以，这三个问题被凸显出来，达到了相当的高度。

仔细分析，这三个问题并非并列关系。支付和物流是对交易行为的描述，可以说有了支付和物流，交易行为才算发生并完成；而诚信是发生交易行为的基础，没有它，支付和物流就不可能产生，也就谈不上交易，但诚信本身无法独立，它必须融入到整个交易过程当中。所以，从这个角度来说，电子商务的三大问题可以理解为基于诚信的支付和物流两个问题。

上面这些分析不是为了普及常识，而是我马上就要用到。先举个例子。

听说当年王峻涛做8848，用的是自行车送货队，除了条件所限，我想有其积极意义在里面：因为送货人是网站员工（即便是外聘），同时还兼收款人的身份，这就把支付、诚信和物流三大问题一并解决了。但这不是电子商务的做法，因为电子商务要做大，需要有足够大的用户群，这就需要突破销售半径的困境。显然，自行车送货队不能满足这个条件，所以，用送外卖的方式搞电子商务物流，不可行。另外还有个问题，就是专业化程度不够，成本太大。结果是这支三位一体的队伍成为网站的负担，以致拖垮了8848。

既然三位一体无法解决，把它们分开独立操作，让专业人士负责专业服务，怎样？理想的状况会是这样：支付公司只管资金流转；诚信公司为买卖双方建立详细的诚信档案；最后由物流公司负责货物的接送。而电子商务网站，只需要分别与这三家公司合作，所有问题迎刃而解。很美好，对吧？但是这种互联网共产主义不可能一蹴而就，它的发展不会是纸上谈兵般容易。

我们先说物流，这块好办，因为自从有了异地交易的那天，物流行业就已然诞生，不用考证也知道至少有上千年的历史。那么支付呢？谁来做支付公司？银行吗？它把现有的资金管理好，再通过资金生资金就够忙活了，对于小额支付这种吃力不讨好的做法，它显然不会最早跳出来担纲旗手。诚信呢？先不说建立诚信档案的细致活劳神劳力，谁来为这项工作买单？所以它仍然找不到娘家。如何是好？回过头来，还是得电子商务网站自己冲破这个困境。国外的情况我不熟悉，但国内有个很好的活标本可供解剖分析：支付宝。

淘宝当年上线，如果没有一个工具让买卖双方很便利地实现资金流转，基本上很难实现交易，何况是陌生交易呢。这就是支付宝诞生的最佳理由。不靠银行，靠自己。支付宝的游戏规则是第三方介入，通过这个第三方做中介，来保证交易双方的资金安全，这样，支付问题得到解决了。看上去，支付宝似乎随带把诚信问题一并解决了，其实不然，通过支付宝支付或收取资金，并不是因为信任对方，而是信任支付宝这家公司。这就是马云的高招，通过一个第三方中介，把诚信问题化为无形，很巧妙，也很实用，因为说到底，马云要的是交易，要的是一个用户工具，而不是支付本身，至于支付宝后来的跳跃式发展，那是后话了吧，我认为当初他还没有想这么远。

今天太晚了，就暂且到支付这里吧。下篇说诚信和物流。

物流的竞争核心应放在哪里？

振之 — 2008-12-10 03:49:27

上学的时候我的电子商务的授课老师邵军告诉我，中国的电子商务想要发展起来必需要有完善的信兴誉机制，还要有一个庞大的物流网络。而当时电子商务的三流（信息流、资金流、物流）唯缺一个完善的物流环节。而短短数年之间，中国大地上物流公司云起，快递公司数量也达到一个让我们有充足的选择余地。物流的费用也渐渐被大家所能接受，当然这也要托市场竞争之福。而这种竞争现在已经单单变成是价格上的竞争，当大家都降到了不能再降的时候那么竞争的核心应该放在哪里？我在将在这方面提出我的看法与想法。

我这里要谈的物流主要是指快递，托运由于接触比较少，所以暂且不谈。目前市场上活跃的快递公司大约有如下几家：顺丰速运、韵达、圆通、申通、宅急便、天天、中诚等，UPS与联邦快递在中国内地的优势不大，他们的优势目前在于跨国的境外运输以及特种物品运输。这两家与国内的其它快递公司没什么竞争交叉，所以这里所说的不包括这两家公司。而EMS有着先天的竞争优势，因为他的递送网络是建立在原来的邮电系统之上的，他的网络终端可以触及到西藏的无人区地带以及游牧家庭，可以说目前全世界也没有任何一家公司可以与EMS在这点上做竞争。所以这里所谈及的就只是这些大公司缝隙间生存的快递公司们。

国内这些快递公司应该感激EMS，因为要不是EMS把价格定得那么高，相信余下的几家真的是没办法活下去。而正是在这种缝隙中，更显得竞争方向的特性来。EMS非常聪明，他凭借着与生俱来的竞争优势不与别的公司作价格上的死咬，一来可以获得较大的利润率，二来又可以为一些小公司提供生存机会不至于招来“托拉斯”的恶名。而对于这些小公司来说如何找到自己的竞争力呢？低价？现在三角洲地区(京津唐、江浙沪、珠江三角洲)的运送费用基本上是5元起运。这样的低价常见的韵达、申通、圆通、天天、中诚等都可以接受，并且一些更小的不知名的小公司更能接受。面对这样的环境，各家公司的竞争核心在哪里呢？根据我一段时间在网上购物的观察与体验来看，我认为至少有以下几点：

精准与及时
优化成本
提升服务品质

精准与及时是指物流明确什么时候能送达，并且我认为精准要比及时更为重要。如果你不能做到第二天就送达，你必需做到能明确是哪天，哪时，哪刻送达，如果达不到明确哪时哪刻送达，至少要能明确是上午送达还是下午送达。快递公司的头头也许会说：我们这个成本已经很低了，再做这样的事无疑是加大了整个工作压力。没错，的确会增大压力，但是换个思路来想，把这个服务当作是原有基础上的高端服务，向用户加收两元或是一元的增值服务费用。从这方面使得一部分愿意获得高端服务的人群从价格战中剥离出来。

关于优化成本，这里要明确一点：是优化，不是减少。优化的意义在于合理配置以获得最佳的收益率，而不是单单以数量取胜。这种优化需要建立在标准化作业流程的基础上，从细节上分析与优化自己的作业成本。比如，派送的路线，如何以最少的时间派送最多的物品？如何包装包裹能最大的节约空间并且提升品质？细节会有很多，并且也是竞争的核心关键。说到这里我想到一个很有意思的事，我记得我在看一个对话节目《对话UPS》，迈克·埃斯丘，联合包裹运输服务公司总裁兼首席执行官。我留意到迈克·埃斯丘一开始到UPS中所担任的并非是什么管理角色，而一名普通的递送员。为什么这点引起我的兴趣呢，因为从这点来看，说明这家公司是非常注重细节的，而细节不是坐在办公室里的人在那里空想出来的，而是由亲身经历过所有流程的人体验出来的，迈克·埃斯丘做过递送员，做过司机，他知道取件与送件的所有环节，也知道他的客户是什么样的，也明白哪些地方是非常浪费时间的，通过基层的体验会非常直接的找到问题，也非常能直接的找到创意的关键。并且这种形式也给公司所有的人都有一种个人职业发展的希望。一个递送员也可以做到公司的CEO。在这样的公司里工作有希望。

而提升服务品质也源于细节，也源于每一个平凡的递送员，源于每一个司机，他是是跑在竞争战场第一线的，他们最直接的接触到用户的需求以及潜需求。也能帮助公司提升服务品质。

而目前来看，递送员却直接毁掉了一些快递公司的声誉。成也萧何，败也萧何。请给那些帮助提升了公司声誉的递送员一些发展的机会与奖励，让那些服务态度极差的人失去他们的饭碗。

相关话题：电子商务和物流源地址：http://www.andymao.com/andy/post/110.html

有意思的物流

白鸦 — 2008-12-09 01:50:56

1、Amazon是家很有意思的公司，他关于电子商务的基础建设，最早被很多人看作是疯子。特别是早期，当Amazon在大笔投资建设基础设施，导致直接的“当前利润”下降时，很多投资人更是指着它的脊梁骨臭骂。可这个疯子如今所打下的基础，已经被很多人认为是高不可攀。洪居士说Amazon是家IT公司，我认为还不够准确，实际上Amazon现在所能提供的服务，已经慢慢超过了IT的范围。

2、是不是自己直接卖东西，对Amazon已经不再重要，它俨然已经当自己是个第三方平台，它的一切都在慢慢的开放出去（甚至有一天，它可以将货柜租给山下的小跟班 —— 当当）。如，货架管理、基础用户、信用体系、计算、… 其中，最显眼的，也是走到最前面的当为“物流”。

3、前不久，杭州一位在某国有单位做物流整合的兄弟告诉我：大单公务物流的第三方整合（比如教育书籍、赈灾物资），在中国可以不谈，基本都是官家的菜。
那么，小单物流和企业物流，是不是就有的做呢？不尽然。现在的市场虽然是寒冬三月，却也同时风生水起，类似公司进一年来浮现了很多。比如，传说郭台铭和Jack.ma都有投资的，周韶宁掌舵的“百世物流”，估计早已耗掉了上亿投资，尚无明显起色，前途同样坎坷。(不过，貌似百世在猎头方面倒是成绩大大，包括我在内我身边至少有3人以上陆续被他们多次“看中”)

4、其实现在的第三方物流公司，也挺委屈。靠个人用户的单个单子根本不够吃的，一半左右的生意来自电子商务，电子商务们又随意打压，今天扣钱明天要推荐费后天xxx。想圈钱的刚刚开始动手尚未正式吆喝（关注物流的人应该知道是谁），却发现冬天来了。

5、著名IT青年老白，作为blogger和VIP用户，被邀请去参观了一把卓越亚马逊的北京仓库。并做了深刻汇报(其实更像是给做电子商务研究的大虾们抛了块砖头)。通篇读完，根本没料，事情还是早已了解的那么个事情，情况还是早已了解的那么个情况。
倒是惹起了我的另外一个关心：“卓越这么做，下一步是要干什么？如果没有后手的话，这些东西不应该费力找公关公司来如此费心的做“营销””。但，以目前他们在国内的能力，应该还不到可以把这套物流系统开放出去的程度。

6、就算开放出去，也没用。
一、没有大量的用户基础；二、没有适用的计算能力；三、没有真正会用这种高级计算的商家；四、国内这帮小买家也不需要他的库存，土炮用起来更顺手。
最有用的也就“物流”。可，好好想想，物流更没戏，一、没有和土炮们的竞价能力；二、做不到好的及时性（甚至有些城市他的车都进不去）；三、没订单来源；四、对货款的管理缺乏有效手段（美国的Amazon也有这个问题，所以他们现在对于支付也有自己的动作）。
而且，货物的保险也是个问题，虽然保险公司都对此有兴趣，但当你没有大量生意的时候他们根本不搭理你，人家是要通过概率来计算直接利润的，不参与博彩。

7、做国际物流？估计更没戏。外贸整体惨受煎熬或阵亡。像xxxbox、DHGate这种活得不错的外贸B2C，对于物流研究的比自己有几根手指头还清楚，甚至都细到了少几两海关不会查的地步，对于他们来说降低风险比省钱更重要，而且他们也不会打算在物流上赚钱。

8、物流。是电子商务领域最基础的最重要的，也是最难啃的一块骨头。在中国，大家都把这样的骨头放到最后。
有什么样的基础后才能做？利润点在哪里？壁垒在哪里？风险如何控制？做的太晚会不会丧失机会？如何更小的控制成本？自己做还是整合？… 很有嚼头。

9、更有意思的是，几个业务不错的物流公司却在磨刀喝喝要做电子商务。（谁我就不说了，有兴趣的可以去查查或者打听打听，至少已经有一家出来demo了）

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本博文仅代表个人观点，实属业余研究。很多地方明显有问题，留作讨论炮引。

卓越亚马逊北京仓库参观汇报

老白 — 2008-12-09 10:09:13

首先鸣谢万卓环球通讯顾问（北京）有限公司，我都不知道这家公司是干什么的，只知道他们是卓越亚马逊聘请的公关公司，他们用媒体的身份邀请我这个blogger参观了卓越亚马逊北京新的物流中心，感想颇多，一一道来。

第一段

1、以我的专业经验，毋庸置疑，这个新的物流中心无论是从硬件还是软件上，已经成为了国内领先。而且不是一星半点，其他对手的压力不是一般的大。我就不说是谁了。

2、如果反着说，这样的项目和工程也可以看作烧钱。以我对电子商务行业的了解，他们的毛利和利润根本不支持这样大动干戈。但卓越亚马逊有个讨巧的地方，就是系统并不是从头开发，而是直接套用美国amazon的，省了好大一笔开发费和时间成本、磨合成本、试错成本。

3、当然，系统也不可能拿来就用，比如中国流行的货到付款的方式，就需要自行研发解决。除此之外，从言谈话语之中和我观测到的细节判断，北京物流中心借鉴了很多日式管理方法，这从另外一个角度证明，中国的卓越亚马逊除了能拿到amazon的品牌，贝佐斯的钱和关注外，还可以分享amazon的全球经验。

4、我多次求证这套系统的建设、维护、运营成本，都没有得到结果。但言而总之，总而言之，对于最终用户和业内人事来说，还是不要过分操心人家的家务事。对于用户来说，这套体系可以很好的改善电子商务的购物体验，对业内人事来说，有了一个很好的模仿和追赶的标杆。

从管理软件专业的角度上看，卓越亚马逊这套系统并没有他们吹嘘的那么神奇，但从管理软件实施的经验上看，能把这套系统实际运作成功（尤其在中国），付出的努力和代价一定小不了。

第二段

但这套系统能干什么？对中国电子商务会有哪些影响？

1、可以显著的改进物流和配货速度，尤其是在物流中心内部。可以有效的保证物流配送的执行效率，降低出错率，提高满意度。

2、但是不是有这个系统就一劳永逸了呢，其实不然。从用户下单到收货是一个漫长的过程，涉及的供应链角色异常复杂，因此就某一地来说，过去圈子里经常“比快”的讨论，恐怕还会继续进行。不过，这个系统如果真的有效（我也认为会有效），那么会造成一种整体服务质量提高的效应。也就是说，也许在北京看，卓越不会是最快的，但在全国看，卓越是最快的，也是服务质量最好的，那么结果就不言而喻了，因为我们还是处于一个扩张的时代，而不是拼刺刀的时代。

3、更可怕的是这套系统不仅卓越亚马逊自己用，而且可以开放给别人用。用我的话说，卓越亚马逊如果能把这个平台像美国amazon那样出租，像中国淘宝一样免费，马云和李彦宏就别打架了，一起找地儿抱头痛哭去吧。

第三段

卓越亚马逊和万卓环球的体验式营销很到位。且不说从专业角度上，这种参观访问会给我很大的震撼，实际上，这次参观活动并不是业内坐而论道的讨论会也不是通常的公关PR，而是真真正正的体验式营销。这次参观活动除了邀请部分媒体外，还有大量的用户。这些用户都在物流中心看见了，也执行了。他们分成小组，推起拣货车，拿起扫描枪，在库房里实践了一把自动拣货的好处，订单信息自动获取，拣货路线自动规划。我也是一个卓越亚马逊的VIP客户，如果说，不是以媒体的身份，而是以客户的身份参与这次活动，除了少拍一些照片以外，也会觉得很爽。

当那几个小组拣货完成后，几个工作人员把拣货车推走，我特意问了一下，所谓的游戏，实际上是真真正正的订单。我们拣货的结果，将直接送到拣货工作台、包装工作台，通过自动传送带传送到出货码头，再通过配送中心，送到最终用户的手里。

参观的感想还有很多，恕不一一奉上，如果有问题，可以给我回复，我再给各位挤牙膏。

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再次鸣谢李峥小姐，活动的组织者，如果你也想去卓越亚马逊体验一把，就和她联系吧，工作单位我都告诉你了，其他的，有本事人肉搜索吧。