创新 - UCD大社区

Google的9条创新原则

kejun — 2009-05-25 22:10:17

（via http://twitter.com/zhaozexin/status/1854808422）

Innovation, not instant perfection/创新不会马上就完美
Start rough, learn and iterate./开始粗糙，学习和迭代
Ideas come from everywhere/点子来自任何地方
Ideas can come from the engineers, managers, users even the financial team.
Share everything you can/分享一切
Everything is put on the intranet, so employees know what is happening./任何事情都可以在内网分享
You’re brilliant, we’re hiring/你有才，我雇你
Founders Larry Page and Sergey Brin approve hires. They favor intelligence over experience. /Larry Page和Sergey Brin的雇人之道是，喜欢聪明人胜过有经验的人
A license to pursue dreams/允许追求梦想
Letting employees use 20% of their time on what ever they want./让员工用20%的时间做爱做的事
Data is apolitical/数据中没有政治
There is no “I like”, it is all about the basing decisions on data./不要说“我喜欢”，所有决定都靠数据立足
Creativity loves constraints / 创造力爱制约
Engineers thrive on constraints. /工程师靠限制发展
It’s users, not money / 是用户而不是钱
If you can successfully engage users, you can monetize them/如果你能成功吸引用户，你就能赚钱
Don’t kill projects, morph them/不要毙掉项目，改造它
Products that doesn’t seem to respond well in the market should be morphed into something the market needs, not cancelled /产品市场反响不好应该改造它以适应市场的需求，而不要轻易取消它

的确耐人寻味.

野蛮创新：从“这样紫”到“喝啥呦”

金错刀 — 2009-05-31 22:10:54

最近，有两个品牌广告很雷人，一个是“这样紫”，一个是“喝啥呦”。

他们看起来很山寨，却是大品牌所为。查了一下，“这样紫”是顺鑫牵手的旗下品牌，热门的音乐团体SHE代言，产品源自葡萄、黑加仑和蓝莓三种水果富含花青素的概念，它源于一句网络热刺“酱紫”。“这样紫”的官方网站上这样解释它的品牌初衷，“我们从消费者的生活形态出发，抓住目标人群的特点，开辟新角度的营销之路。因此我们思考什么是影响现代人生活形态的最重要因素？从某种意义上说，是网络。随着网络技术的不断升级，互联网渗透到了生活的点点滴滴。而对于商家来讲，抓住了“网络流行”就等于抓住了巨大商机。”

“喝啥呦”是上海著名食品品牌天喔推出的，李小璐代言。“喝啥呦”也是一句流行语，语出韩语“你好”的发音——AN NIANG HA SAI YOU。

这两个广告在网络上也引发了不少争议，有个家伙就在天涯论坛里点评“喝啥呦”广告，“看的我全身抽筹，差点就回了火星”。

事实上，通过谐音、流行语来创立品牌，一直是中国企业的小爱好，有不少大品牌就是由此而来，比如康师傅、哇哈哈，当然，也有不少山寨级小品牌。

但是，品牌命名不是我关注的重点，更关注的是他们在打动新一代消费者身上下的功夫。事实上，对于任何消费品牌，新一代消费者是一个新战场，也是一个新事物，需要新思维。这也是“这样紫”、 “喝啥呦”可以带给我们的启发：

1、要放下身段研究新一代的心理。攻占新一代消费者，就必须先了解他们的生活方式、心理、习惯等。我曾经看到不少大公司已经启动这方面的研究，比如索尼、腾讯等。咨询公司摩立特认为这一年轻消费群体大概集中于15～30岁，他们极为庞大，而且难以捉摸：总人口达到3.03亿人，占全国消费者总数的26%。根据摩立特对北京、上海和广州年轻消费者的调查，受访者每月的人均消费支出为人民币1730元，这还不包括他们的父母在教育和娱乐方面为他们花费的间接支出。

2、针对新一代消费者，要出奇招。“这样紫”、 “喝啥呦”这种打破常规的做法，可能让60后消费者讨厌，却是讨好新一代消费者的策略。很多人可能会认为，拿网络热词当做品牌有点不严肃，但是，对新一代消费者而言，这“没有什么不可能”。不妨看看李宁的一款囧鞋的产品开发，几年前，李宁的一位设计师周小凡一直为其品牌年轻化发愁，虽然其年轻化品牌战略已经实施了5年，却并没有突破性产品，周小凡把研究的目光放在“90后”身上，发现他们有一些共性，缺点是：自私、短视、没有忠诚度、没有耐心，有点是：自信、学习能力强、真实、标新立异。“囧”就是进入他们内心世界的一个窗口，2007年，周小凡和同事设计的囧鞋设计图问世，2008年，囧鞋上市，卖疯了。

3、要在品牌传播上出奇制胜。“这样紫”、 “喝啥呦”这种在电视上猛打广告的做法，反倒是太过传统，或者说，他们在新媒体上的动作不够强劲。摩力特的调查也显示，作为传统媒体的电视广告显然已经不再是吸引中国年轻消费者的唯一主导媒体，有近半数的受访者表示，博客和BBS论坛、企业网站上的产品介绍和演示正日益成为提供产品和服务信息的重要渠道。

最重要的是，要想搞定新一代消费者，仍然要遵循“以奇胜，以正合”的策略。换句话说，你不仅要出奇招——营销、广告、品牌命名上的出奇制胜。最关键的考验是“以正合”——如何在体验创新、消费心理、流行文化等方面下功夫。事实上，百事可乐、KAPPA、李宁等这些在新一代消费战场中的高手，他们的制胜关键就是“以奇胜，以正合”。因此，对于那些虎视眈眈、冲劲十足的新兴品牌而言，要考虑到“奇”，最关键的还是要修炼“正”。

相关话题：创新源地址：http://blog.sina.com.cn/s/blog_53bfd67a0100djd2.html

丧失用户体验才是灭顶之灾

金错刀 — 2009-07-08 00:44:24

有方法，有野心，更理解本土，更凶猛的产品，更强悍的需求把握，“野火烧不尽，春风吹又生”，于无声处听惊雷，不可思议大生意。这就是我所说的野蛮创新。
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这是依托于本土消费而起的公司，技术、资本方面的大挫折并不致命，丧失用户体验才是灭顶之灾，看看他们如何把用户体验上升到战略高度：

1、任何错误都可以挽救，只有丧失用户体验才是灭顶之灾。这是陈年的理念，也左右着VANCL（2009年未来之星第8名）的用户体验战略。事实上，陈年的不少创新源于用户体验上的大方，甚至是拿钱砸出来的。印象颇深的是，它虽然走的是平价路线，在包装盒、包装袋上颇为大方。比如，VANCL提倡用户开箱试穿，不满意当场拒收，即使洗过穿过出现质量问题照样退换。再比如，前短时间，陈年推出了公司全场取消15元运费的举措，要知道VANCL产品平均价格也就一百多元。

2、但是，这些都是用户体验的MONMENT（关键瞬间），它可以给用户体验锦上添花，却并非用户体验的杀手锏。我一度认为VANCL要通过设计战略来突出差异化，现在看来，陈年似乎要打科技牌。相对于日本服装在设计上的一骑绝尘，比如无印良品、优衣库，中国品牌的设计路径的确缺乏更为有力的支持。所以，科技牌倒是一个树立差异化的机会，它也可以给用户体验带来更为强悍的支持，比如最近它和一家公司推出BRA -T女装。当然，要让科技成为用户体验的基础，还有很长的路要走。

3、“我更了解本土消费者。”这是钻石小鸟（2009年未来之星第9名）的优势核心。钻石小鸟的创始人徐潇曾在易趣呆过，也很有感慨：易趣功能强大，但必须变成半个程序员才能用；淘宝早期的界面非常土，但中国早期网民大多数是菜鸟，非常易于使用。你看徐潇如何洞悉中国消费者的内心：“外国的钻石是男人选购，求婚用；中国人的婚钻，女人才有决定权。买钻石主流还是追求‘大’，不过也在逐渐追求个性，最好是成套的，戒指、项链、耳饰都有。”

4、当然，让我印象最深的是它在用户体验和商业之间的平衡。事实上，有很多擅长打造用户体验的却不能取得商业的成功，关键就在于这个平衡功夫。

一方面，钻石小鸟会大打用户体验牌：公司只有5个人时，钻石小鸟就在上海城隍庙开了第一家体验店。2008年开设的北京OFFICE钻石体验中心则紧邻卡迪亚、范思哲等国际品牌，消费者在这里选购，更有安全感。另一方面，它要寻求商业上的实现：体验店要开，但不能多，一个区域一两家足矣；个性化定制要趋于标准化，钻石、镶嵌工艺、款式都可由消费者自主挑选，但要限定在特定的范围内。

相关话题：创新源地址：http://blog.sina.com.cn/s/blog_53bfd67a0100dzs9.html

“奋不顾身”的产品创新者好少好少

金错刀 — 2009-07-12 02:12:38

最近几年来，所谓的“价值创新”甚嚣尘上，传统的“产品创新”似乎有点冷，“奋不顾身”的产品创新者更是少的可怜，这两个人算是特例：

1、小小的创新就可以占据市场的主动。这是宗庆后的观点，宗庆后不是我这个“野蛮创新系列”的21星企业，却完全当得上“奋不顾身”的名号。在《中国企业家》的“中国企业家领导力素质模型”调研中，宗庆后是少有的身为CEO，仍花费大量时间跑市场的人。这两年，身陷官司中的宗庆后，在产品创新上不时爆出点火花，比如最近的啤儿茶爽、HELLO C等。宗庆后号称2009年目标500亿销售，支撑这500亿的就是这一个个小小的创新。

最近看到宗庆后在浙商大会上谈起产品创新，在这个危机之年，颇有借鉴意义，他说，“一个小小的创新就可以在市场上占据主动，特别是出口企业，我认为出口不会没有的，我们都是出口别人刚性需求的产品，而且是别人不愿意生产的产品，他们自己去发展这个产品也不可能的，买来的价格比我们高，他们也会造成通货膨胀，今后出口仍然是大量的，但是出口的企业要有创新，要体现自己的核心竞争力的提高，要把产品做得更好一些，提升价值。”

2、擅长打人民战争。和同城的马云相似，宗庆后也是一个毛泽东式管理的推崇者，不过，我觉得两人的方向不一样，马云是向毛泽东学习“正规军”管理，宗庆后则是向毛学习“打一场人民战争”。换句话说，如何理解大众的需求，并把它转化为一种有效的营销、传播乃至购买。宗庆后的不少广告看起来很土，像爽歪歪、“你OUT了吗”，但是，它却在人民的海洋里成为流行，这种功夫绝对是一种本土竞争力。比如，达能娃哈哈之争，一些问题的焦点，如：谁违反契约精神？谁违反同业竞争义务？我们不从法律专业的角度看，我们从大众、人民的角度看，宗庆后巧妙地树立了一个“被欺负”的国货的形象，获得了广大人民的认同。所以说，擅长打人民战争很重要。

3、超级玩家气质。大多产品创新高手，都有超级玩家气质，魅族的老板黄章就是如此。魅族是2009年21未来之星的第18名，征服我们的不是它的业绩，而是它那种产品创新的狂热。魅族的营销总监华海良评价黄章说，“他是技术狂人、完美主义者，同时有很强的审美观，固执、专断，有点像苹果的乔布斯。”在广大“魅友”（魅族的Fans,昵称煤油）眼中，这个神秘、低调，不愿在媒体露面却喜欢泡魅族论坛的客家人更像是一个消费电子的超级玩家，而非企业老总。很难想象，魅族的网上论坛有130多万注册用户，同时在线率高的时候上万人，低的时候也有七八千人。“我们不是门户网站，论坛上没有别的内容，但却有如此庞大的用户群天天在论坛讨论魅族、讨论M8和其他产品，其他任何国内品牌都没有这样一群Fans。”

4、孤注一掷气质。这也是一种产品创新高手的独特气质，比如，魅族在MP3、手机市场都是靠一两款机型打天下，黄章的理念是“魅族是个小公司，只能把资源集中起来做一件事。”很具偏执狂个性。比如，在智能手机领域，魅族一出手，便涉足很多国内老牌厂商都不敢轻易涉足的高难度领域。魅族是中国第一个采用WinCE内核增加通讯模块的方式来开发全新智能手机系统的厂商，这是一个相当大的突破，微软在Windows Mobile上投入巨大，至今也未在稳定性和人性化方面超过Symbain。而身为小公司的魅族，却选择了WinCE内核自主开发这条艰难的路，把传统上认为用于导航领域的WinCE成功应用在手机上，而且做得出乎微软意料。

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做最好的创新

李开复 — 2009-06-17 00:21:10

我在《做最好的自己》一书中就曾经提到过，“创新固然重要，但有用的创新更重要”。在这个科技发展一日千里的时代里，人人都在谈创新。但是，什么才是最好的创新？什么才是真正能改变人们生活的有用的创新？一个人，一个企业该如何获得持续创新的动力，该如何增加自己在创新，特别是有价值创新方面的综合实力呢？

1. 什么是最好的创新？

很多人仅把创新理解为科学技术领域的创新。其实，创新有很多种。创新可以是一个新颖而有效的商业模式，可以是一种新的管理模式，也可以是文学艺术领域里一次开创性的实践，甚至可以是家居生活中的一个新鲜而有趣的创意……简单地说，创新就是在知识积累和生活、工作实践的基础上，由一个新颖的创意而产生的，对人们有用，同时又具备可行性的一种创造性活动。

所以我们说，新颖、有用和有可行性是创新之所以为创新的三大要素。

新颖是创新的必备要素。但是，新颖并不意味着，每一次创新都是一种开天辟地式的革命，或者是对已有知识领域的全面颠覆。像相对论那样的具有革命意义的理论成果，诚然是创新的一种，但实际上大部分的创新，是在某个较小的范围里，用新颖的思考方式，通过前人未经留意的视角来观察和解决问题。这种新颖的思考方式也不见得是前所未有的，而很可能是从别的领域借用的。这样的创新离我们的生活更近，其价值同样不可低估。

比如说，微波炉是美国科学家斯宾塞发明的。他原本是电子管技术领域的专家，二战期间，斯宾塞在测试新的磁控管技术时，偶然发现，口袋里的巧克力会因为接近磁控管而融化。这桩看似意外的事情让斯宾塞联想到，如果磁控管的微波加热原理可以应用到家庭，是不是就能用类似的装置来实现食品的快速加热呢？微波炉就是在这样一种偶然情况下诞生的。我们除了赞叹斯宾塞敏感的技术洞察力和跨越式的思维方式以外，也应当想到，仅仅通过把一个领域里的经验应用到另一个原本不相干的领域里，就完全有可能获得一个出色的创意，并完成一次伟大的创新。我们可以把这种创新称为经验转移型的创新。

再比方说，家用的自动烤制面包的面包机的原理非常简单，一个容纳面粉和水的锅，一个自动搅拌面粉的搅拌器，一个拥有定时装置的烘烤电炉。锅、搅拌器、定时器、加热烘烤电炉，这些东西每一样都没有什么新颖的地方，但是，为了满足烤制面包这个生活中常见的需求，松下公司的工程师们把这些看似简单的装置组合在一起时，一个创意新颖的家电就诞生了。我们可以把这种创新称为跨领域组合型的创新。

许多人会认为创新最重要的元素是新颖，但我认为创新的实用价值更应着重考虑。我曾经有过一次新颖但实用价值不高的惨痛创新体验。当年我在SGI工作的时候，曾经领导开发过一个三维浏览器的产品。仅从这个产品本身，或者从技术角度出发，几乎每一个人都认为这是一个非常酷的产品。想象一下，在三维的视图里访问互联网，像玩游戏一样，从一个网站链接到另一个网站的操作，就像从一个房间走进另一个房间那样逼真，在当时，这是一个多么有创意的产品呀！但很遗憾，这样的产品并不是根据用户的需求开发的。事实上，人们访问网页的时候，最关心的是信息的丰富程度和获取信息的效率，一个三维的视图既不能带给用户更多的信息内容，也会严重妨碍信息的高效传递，无法使用户在最短的时间内获得最有价值的信息。这样一个对用户没有用的创新，最终只能走向失败的结局。

所以，我认为具有实用价值是创新的目的。我深深相信“需求是创新之母”这句话。许多了不起的创新就是来自于实际需求，而解决需求的创新就一定有价值。比如说，袁隆平1960年前后经历了粮食饥荒，于是他决定用农业科学技术战胜饥饿。在这种情况下，他才培育成功高产杂交水稻，解决了世界五分之一人口的温饱问题。而上面提到的松下发明的面包机，也是在日本妇女开始出外工作，没有时间做传统早餐，而丈夫们却依然期望有新鲜早餐这样的“需求”之下发明出来的。

创新的第三个要素是有可行性。任何创新都要考虑在现有条件下的实施问题。如果利用了所有可以利用的资源、条件，仍然无法让某个创新成为现实，那么，再新颖、美妙的想法，也只能是空中楼阁。依然以面包机为例，如果我们用拍脑袋的方式为面包机制定需求，比如：我想要一台既能煮饭、又能炒菜、还能扫地、刷碗、做功课、写论文的机器……这样的创意能够在短期内变为现实吗？像这种在现有条件下完全不存在可行性的创意，只会白白浪费创新者的时间和精力。另一个实例就是我的博士论文。当时，这是一个重要的科研成果，发明出世界上第一套非特定语者的连续语音识别系统。从新颖的角度讲，这个创新可以得99分。语音识别也相当有用，可以用在声控电器、听写打字、人机交流、自动翻译器等等“科幻级”的产品上，实用性也能得99分。但是，我做论文的时候是在实验室里做的研究，没想到，这样的创新拿到真实环境中就碰上了种种“可行性”的问题，例如噪音处理的问题，如何分离各种同时说话的语音的问题，麦克风太远的问题，还有不可避免的识别错误的问题等等。因为这些问题，这项创新的可行性只能达到59分，直至今日这个创新的普及还有待更多研究者能有针对性地解决这些实际问题。

创新的价值，取决于一项创新在新颖、有用和有可行性这三个方面的综合表现。最好的创新，都是有着最新颖的创意，对人们的工作和生活最有用，并且能够在现实生活中实现的创新。相应地，好的创新者应该是一个既有新颖的想法，又理解用户的需求，并能够用实践将创意变成现实的人。第一种品质像一个科学家的特质，第二种像市场人员的，第三种则像工程师的。一旦结合了这三种品质于一身，做出最好的创新，就不再是一个可望而不可即的目标了。

2.创新在21世纪的新角色

在人类的整个文明史中，创新所扮演的角色是大不相同的。这里，我们不妨回顾一下通信技术的发展史。

据说，距今5000多年前，古埃及人使用鸽子来传递书信。4000年前，从我国商周开始，烽火就是一种非常有效的传递战争警报的手段。2500年前，古波斯人建立了有信差传邮的邮政驿站，使用接力方式传递消息。300多年前，在17世纪中叶，法国在巴黎街道设立了邮政信箱，出现了邮票的雏形。100多年前，1840年，第一枚现代意义上的邮票才在英国诞生。可见，在工业革命以前，通信技术的创新在时间进程上显得非常缓慢，更新换代是以千年、百年为单位进行的。

随着19世纪工业革命的完成，科学技术飞速发展，全新的、高效的通信技术以前所未有的速度涌现出来。1832年，电报机诞生。1850年，英国和法国之间架设了第一条海底电缆。1875年，贝尔发明了电话。1895年，马可尼采用无线方式实现了远程无线通信。1925年，电视发明，不久，电视转播就迅速普及。1963年，美日利用卫星成功地进行了横跨太平洋的有源中继通信。20世纪70年代出现了最早的移动电话和最早的电子邮件。80年代中后期，便携的手机出现在人们的视野中。每10到20年，通信技术都有一个重要的创新。最近的20年，更是互联网和手机通信在全世界范围飞速发展、普及的20年。无论怎样计算，近100多年通信领域里的创新速度都比工业革命以前提高了无数倍，一个个改变人类生活面貌的创新以每几年、每一年甚至每个月的速度出现在人们面前。21世纪的人们已经习惯于这样一个事实：在高速发展的科技创新面前，任何对未来的憧憬都有可能因为明天出现的某一项创新而在短期内变成现实。

除了周期更短，更新更频繁的特点以外，在21世纪，创新的应用性也更强了。如果说古代的创新对于人们生活的改变还不是那么重要的话，在21世纪，几乎每一项有价值的创新都可能迅速、有效地改变人们生活的某一个侧面。以前，更多的发明、发现是基于对自然界的新的认识，今天，大多数创新则是为了解决现实生活中遇到的实际问题，比如个人电脑的发明，互联网的发明等等，它们都在最大程度上改变了人们的生活方式。

在21世纪，创新是唯一可以持续的企业竞争力，由创新引发的竞争越来越激烈。越来越多的企业已经认识到，“有用”但是不创新的产品在今天的激烈竞争环境中很容易被抄袭，只有创新才能增加产品的差异化特性，才能通过难以复制的新技术，或使用专利保护等手段增加企业的智力资产，才能在市场上抢占先机，才能拥有真正可持续的竞争优势。所以一个21世纪的高科技企业必须不断创新才能维持它的竞争力和生命力。例如，在谷歌推出基于PageRank技术的文字网页搜索数年后，许多别的公司也实现了类似的技术。这种形势下，谷歌继续研发，做出了整合搜索，让搜索结果除了有文字，还有其他多元化信息，如视频、图像、新闻、天气等等。当谷歌第一个推出可以让用户拖拽的地图几个月后，许多别的公司也做出了类似产品，于是谷歌又推出了谷歌地球，让人们能够浏览近似三维的卫星地图。

我们把这种21世纪的高科技行业和过去的传统高科技行业相比，会发现21世纪的高科技行业创新更加快速，更加多样化。例如，波音和空客所代表的民用航空领域这样的传统高科技行业的创新周期是十年左右，并且往往和以前差异化不是很大，而在崭新的互联网行业里几个月可能就有新的产品推出，而且经常都是革命性的。

21世纪里，创新已经成为了我们的生活密不可分的一部分。无论是企业还是个人，都已经无法忽视创新对我们工作、生活的影响。只有拥抱创新，才能融入这个新的时代，才能更好地迎接挑战。

3.如何做最好的创新？

没有什么比亲自走在创新之路上更让人兴奋的了。但是，究竟该怎样做，才能不断得到最好的创新呢？建议大家思考和实践以下五项创新的准则，它们是：

洞悉未来
打破陈规
追求简约
以人为本
承受风险

洞悉未来就是要求创新者了解未来的用户需求，以便研发出适用于未来的产品或技术。要做到洞悉未来，虽然应该重视用户，但是，不能完全听取用户的意见，因为用户不可能有足够的前瞻性，也不可能完全理解技术的发展规律。所以，创新者需要有洞悉未来的才智，能根据目前的市场情况和用户需求，结合技术的发展规律，对未来做出正确的预测和判断。这个道理就像踢足球一样，优秀的球员要到球将要到达的地方，而不是球现在所在的位置。在互联网发展的初期，当时的用户没有准确地提出针对搜索引擎的需求，因为用户习惯于使用分类目录来查找自己需要的网页。那时，用户可能并不知道搜索引擎是什么，不清楚自己是否真正需要这样的功能，也不清楚技术上是否具有可行性，但是，能够洞悉未来的创新者可以推测：随着网页数量的不断增长，总有一天，分类目录将无法更好地容纳更多的新网页。这时，创新者便先于用户想到，未来的用户需求一定会转向比分类目录浏览更加便捷的方式。例如，是不是可以允许用户使用任何关键词进行查询，并获取网页结果呢？在技术上，是不是可以自动为海量网页创建索引并获得最好的排序呢？谷歌公司的创始人正是洞悉了这个用户的潜在需求，而投身于搜索技术的研发。当用户对于网络搜索的需求越来越明显时，以谷歌为代表的搜索引擎就自然而然地走向前台，取得了巨大的成功，并直接带动了网络广告产业的兴起。

做最好的创新的第二项准则是打破陈规。其实，创新的最大障碍就是无法脱离固有的思维定势或思维框架，总是在已有的方式、方法里打转。如果不能打破陈规，那么，无论对未来用户的需要有多么清楚的认识，创新者也无法想出最有效的、最新颖的解决之道。无法打破陈规的一个例子就是一位发明家在发明汽车的时候，脑子里依然还是想用操作马车的陈规来操作汽车。结果，他不是用方向盘，而打算使用缰绳来调整汽车的方向！在科技发展史上，通过打破陈规来获得有价值创新的例子不胜枚举。当无线通信刚被发明出来的时候，几乎所有人都认定了这个技术演变的最终目标肯定是，每个人都会有一台无线通信装置，能够成为“无线”的电话。但在当时的技术条件下，无线通信设备有两个部分：无线发射器体积庞大，价格昂贵，但是无线接收器体积小，而且便宜。所以，要实现这个终极目标需要有长远的打算。这时，一位打破陈规的创新者想到，是不是可以把发射器和接收器分开，让每个人都有一部非常便宜的接收器，来接受某个中心发射器的信号。就这样，广播这种最早依赖无线电技术的大众传播方式诞生了。

追求简约也是通向创新的必由之路。在很多情况下，复杂的东西并不一定有效，只有最简单的设计和组合才能发挥最大的效力。最初做搜索引擎的时候，研究人员发现，如果用户搜索时多输入几个字，搜索结果就会准确得多。那么，有没有什么方法能提示用户多输入几个字呢？当时，有人想到，我们能不能做一个智能化的问答系统，引导用户提出较长的问题呢？但是，这个方案的可行性会遇到许多挑战。也有人想到，我们能不能主动告诉用户，请尽量输入更长的句子，或者根据用户的输入主动建议更长的搜索词呢？但是，这样似乎又会干扰用户。最终，有一位技术人员想到了一个最简单，也最有效的点子：把搜索框的长度增大一半。结果，当用户看到搜索框比较长时，就会有更大的可能性输入更多的字词。今天搜索引擎上长长的搜索框就是这么来的。

以人为本是企业能否保持持久的创新能力的关键。21世纪人才最重要。在19世纪的一个普通工厂里，最能干的工人与普通工人相比，他们的生产力最多相差一倍。但是，在21世纪的IT企业、研发机构中，一个最有创造力的研发人员和一个普通的工程师相比，他们的生产力却可能差距几十倍、几百倍甚至上千倍。如果你的企业能够吸引、用好几百个、几千个天才的创新者，即便是在最激烈的竞争环境里，也一定能脱颖而出。为了吸引和留住人才，就要为人才创造最好的工作环境，给予他们最大的信任，赋予他们足够的权限。在谷歌，每一位工程师都可以利用工作中20%的时间，来做自己最有激情做的事情。这是一种真正的放权和信任，也是营造自下而上的创新氛围的有效方法。事实上，谷歌发布的许多创新产品，最早都诞生于20%的时间里。正是因为有了诸多鼓励创新的举措，谷歌才能在 10年多的时间里，一直在互联网领域里保持技术优势，不断用最好的创新改进互联网用户的使用体验。

承受风险也是创新过程中重要的一点。任何创新都有风险，在创新的过程中，我们必须用正确的态度对待失败。失败不是对我们的惩罚，而是一次最好的学习机会。爱迪生发明灯泡的时候，经历了6000次失败才最终成功。在谷歌，有许多20%时间里开始的创新工作，但其中很大一部分都失败了。没有这些失败，就不可能有成功的创新脱颖而出；没有接受和承担风险的能力，就不可能营造出真正鼓励创新的环境。在我负责研究工作时，我的主管曾对我说，如果你每一个项目都成功了，那么，你实际上是失败的。因为你并不是在做研究，而是在回避风险，只选择那些十拿九稳，没有什么创新价值的项目。

4. 如何培养创新力？

最后，对个人来说，特别是对渴望创新、渴望成功的学生们来说，该怎样培养自己在创新方面的素质和能力呢？

我的第一个建议是，在学习中，要知其然，也要知其所以然。例如，中学生学到三角形面积定理时，可能人人都会背诵底乘以高除以二的公式，但是，除了公式以外，聪明的学生还会记住这个公式是如何推理出来的，为什么三角形的面积是这样计算的。只有懂得了知识背后的道理，才能够在遇到新的问题时举一反　三，才能在需要创新的时候，灵活地将自己掌握的知识付诸实践。

我的第二个建议是，遇到问题时，试着从不同的角度来思考。一个很好的例子是即时贴的发明。美国3M公司有一位研究员，有一次，他想发明一种粘合力非常强的胶水，但因为种种原因，他失败了，实验得到的只是一种粘合力很差的液体，根本无法用作胶水。但一段时间后，他发现人们有这样一种需求：把便条或书签贴到桌上或墙上，在需要时可以随时揭下来——他此前发现的粘合力差的液体不正可以派上用场吗？就这样，因为思考角度的不同，一种险遭废弃的技术促成了“即时贴”的发明。

第三个建议是多问问题，才能更深理解。我的女儿在学习指数的时候，不理解指数是什么，更不相信在真实生活中指数有什么用，就主动来问我。我指导她计算银行存款，比如存入100元，每年的利息是10%，那么10年后，你的存款是多少？通过这样的计算，她终于明白了，原来指数知识和日常生活息息相关。因此，只有像这样不懂就问，才能真正学到有用的知识。

第四个建议是动手实践。没有一种创新是可以靠凭空想象得到的。只有亲自动手，你才能了解一种创意的可行性，才能把创新变成现实。我记得小时候，我的父亲曾让孩子们解答这样一个问题：用6根火柴拼成4个大小一模一样的正三角形。通过动手实践，我们都找到了正确的答案。这样的实践让我对相关的几何和空间知识记忆深刻，也训练了我使用新颖的思维解决问题的能力。

第五个建议是追随自己的兴趣、爱好。只有自己真正喜欢做的事情，才能做到最好。在谷歌，我们宁愿让员工做一个自己有激情的项目，也不愿意因为项目本身的紧急和重要，强迫员工做他自己完全不感兴趣的事情。

在一种鼓励探索，支持兴趣，重视实践的教育环境下，创新并不难。只要培养出灵活的头脑和扎实的基本功，再兼具了科学家、市场人员、工程师的特质，同时热爱自己所从事的工作，你就一定可以做出最新颖、最有用、也最有可行性的创新来！

相关话题：创新源地址：http://blog.sina.com.cn/s/blog_475b3d560100dnjy.html

是什么阻挡一家公司创新?

Fenng — 2009-03-27 15:45:00

当一家公司发展到一定规模的时候，可能就不如初创时那么有朝气了，初创时，没有包袱，轻装前进，高标准，严要求。而江山渐渐坐稳，"创新"渐渐就会成为一个熟悉而陌生的词汇。

如果整天喊着创新而实际上产品没有任何新意的时候，应该注意一下是否那些管理人员在其中起着阻碍者的作用。所谓创新，如果不能充分调动基层员工的积极性，那是不可能做到的事情，而无意识的妨碍基层员工进行创新，更多是出于管理者自身本位主义的考虑，管理者们应该知道"不破不立"的道理，但是"破"对他们来说，风险太大，远不如原地踏步，或是拿来主义，这样才稳妥，这样最不济犯错也是别人先犯。这个时候，很难去对他们奢求"用户第一"的自我要求。

回过头来，如果产品自身千疮百孔，被用户整天批得体无完肤。与其开发一些未必靠谱的产品，还不如埋下头来把当下的问题搞定。创新要在一定基础之上，缺乏叫座的产品做铺垫，所谓的"创新"只是空中楼阁。

创新还是撞墙，这是个问题。

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相关话题：创新源地址：http://www.dbanotes.net/review/innovation.html

腾讯超越模仿

爱你的欣欣 — 2008-07-15 20:18:39

毫无疑问，腾讯已经成为中国最成功的互联网公司之一。这个在中国香港上市的互联网公司被投资者誉为“仙股”，其股票从上市之初的4港元暴涨至目前的 30.5港元（截至2007年1月23日），其市值已经达到惊人的542亿港元。据其财报，腾讯2006年第三季度的收入为9320万美元，比排在第二位的网易的7240万美元超出了2000万美元之多。不仅如此，这个雄心勃勃的公司在即时通讯（IM）、游戏、无线、电子商务和广告等几乎所有互联网的成熟应用上都取得成功。

外界会很自然地将腾讯目前的成功归功于其庞大的用户量—截至2006年第三季度，其IM注册账户总数达到5.723亿。但在公司董事会主席马化腾看来，腾讯的成功更大程度上依赖于对创新的重视和推动。“目前腾讯的3000多名员工中有50%以上从事研发工作，研发经费支出占产品销售收入的比重大概在 20%以上。”2007年1月在接受《互联网周刊》采访时，马化腾为腾讯的成功做出这样的诠释。

与QQ在用户市场上无人不晓形成鲜明反差的是，腾讯在创新上的努力却很少为业界所知。这个低调的创新者从成功的模仿开始，如今已经拥有了超过 100多项互联网相关的发明专利。不仅如此，在过去的几年中被腾讯员工称为“首席体验官”的马化腾已经成功地在公司内部建立起一个有效的创新机制。

美国互联网分析师Brain Willams认为，腾讯是中国惟一一家可以与Google的工作环境相媲美的互联网企业，它倡导员工“做自己感兴趣的事”，并鼓励员工在这些方面自由创新。

模仿中创新

和大多数成功的国内互联网公司类似，腾讯的成功也是从模仿开始。但腾讯的成功之处也许是能够在模仿中进行有效的创新。“创新和引入并不矛盾。例如日本和韩国的汽车，都是从引入做起然后才开始去创新。我们所提倡的是聪明的引进，并不断地在此基础上进行创新。”马化腾说。

腾讯的核心产品QQ即是这种模仿创新的典型案例。实际上马化腾从不讳言QQ当初是作为ICQ的一个模仿者出现在中国用户面前，但QQ的成功决不是因为模仿。“QQ本身是一个仿制品，但是像离线消息、QQ群、魔法表情、移动QQ、炫铃等都是腾讯的创新。正是有了创新的产品才有了QQ庞大的用户群，这成为撬动整个腾讯体系的支点。”马化腾认为这些创新是QQ能够最终超越ICQ的关键所在。

实际上腾讯目前众多的产品中都能找到这种模仿式创新的影子：网络游戏、电子商务（拍拍网）、无线增值以及门户网站（www.qq.com）等。和众多尝试多元化而惨遭失败的互联网公司不同，大举扩张的腾讯却几乎在所有的领域都取得了成功。

不仅是在产品层面，甚至在创新机制的建立上马化腾及其团队也并不回避模仿。2006年10月腾讯宣布投资亿元人民币设立腾讯研究院，以吸引中国的科学家和技术人员加盟，这无疑同Google和微软等跨国公司的研发创新机制有偶合之处。不仅如此，腾讯还在2006年下半年推出了QQ网实验室（labs.qq.com），以充分吸收用户的想象力和需求，这种方式同样也类似于Google的一些做法。“除了将创新作为腾讯的核心价值观之外，我想一个健全的创新体系和机制是腾讯能够保持创新活力的保证。”马化腾表示。

除此之外，腾讯在北京、上海、深圳、广州建立了用户体验观察室，这已经成为国内互联网公司的首创。对于一个雄心勃勃的公司而言，这种持续的学习和创新能力无疑弥足珍贵。美国投资银行高盛公司在其2006年发布的研究报告中指出，在未来中国的互联网公司中腾讯最有可能实现沟通、门户、商务、搜索和支付 5类业务的最佳组合。

超越模仿

在成功的进行模仿创新以及搭建起公司内部的创新体制以后，这个以小企鹅为标志物的公司正在步入自己全新的创新之旅。“我想创新不仅仅局限于技术、产品等方面，还包括商业模式的创新，以及用户体验的创新。”马化腾正在为腾讯进入下一个全新的创新阶段而兴奋不已。

在腾讯的财报中有一项看起来很特别的业务—互联网增值服务。这项业务2006年第三季度的收入达到6200万美元，占据腾讯总收入9320万美元的66.5％。这项业务的详细构成是网络虚拟形象和网络社区服务，之所以称这项业务特别是因为在别的互联网公司中并没有类似的业务。在复制成本相对较低的互联网领域，这甚至可以称为奇迹。几乎任何一种具规模的商业模式都会出现众多的跟随者。

无论是网络游戏还是综合门户，在领先者的背后总会有几个成功的追随者。而腾讯的互联网增值服务却几乎没有一个成功的追随者，不仅如此，腾讯还成功地复制了其他互联网公司的商业模式。这便是马化腾所言的商业模式创新。

马化腾还正在腾讯内部掀起新一轮的战略创新，为竞争者设置更高的进入壁垒。“我们将围绕用户在不同年龄阶段及不同生活场景中的需求变化和消费行为进行产品设计，提供更深层的内容服务。主要包括三大产品策略：一个是QQ在工作中的应用，一个是在学校环境中的应用，还有一个在家庭环境中的应用。” 马化腾认为腾讯已经成功搭建起QQ、QQ.com、QQ游戏以及paipai.com四大核心平台并分别形成了规模庞大的社区，接下来的创新将是在这四大核心平台上定制不同的功能应用。

“战略型创新的目标是为全中国的用户提供在线生活，这种在线的生活我们希望就像水和电一样是真正每天为大家进行服务的。”马化腾如是说。

创新风险

当然，作为一个创新的倡导者所面对的并不仅仅是成功和超越，众多的创新风险也是这位首席执行官需要深思熟虑的地方。

2006年底，一篇关于Q币可能冲击人民币的报道将腾讯推向舆论浪尖。该报道认为Q币等网络虚拟货币可以买虚拟世界中的装备，支付会员服务费，甚至和人民币“兑换”，可能违反《人民币管理条例》，并冲击人民币的法定货币地位。随后，中国人民银行新闻发言人李超在公开场合明确表示，Q币是在目前科技进步、网络环境下新产生的一种更加便利的网络支付手段，对活跃经济有很多好的作用。

实际上Q币风波只是众多互联网创新中的一个缩影。诸如网络权益、虚拟财产保护、虚拟交易监管以及网络支付工具等创新互联网产品都面临同样的窘境。

虽然这一风波随着主管部门的明确表态而迅速平息，但却真切体现了互联网创新所面临的风险。“相对传统行业而言，互联网是一个全新的行业。目前国家在这方面的立法还属于空白。随着国外互联网企业全面进入中国，在互联网的立法方面希望政府能够尽快开展起来。”马化腾忧心忡忡地表示。

其实创新也可以是…

Moon — 2009-02-09 00:02:28

一个卖蛋卷的找到马路对面那个卖冰激淋的，两个人商量是否可以将冰激淋装进蛋卷中卖。

在人们的潜意识里，创新就意味着创造一种前所未有的东西。这个潜意识不知抹杀掉了多少出色的创新。上面的例子，蛋卷和冰激淋都是人们已经有消费习惯的商品。把冰激淋装进蛋卷中卖，造就了哈根达斯。

把人们已经习惯了的两种（或多种）商品重新组合，也是一种创新。

电信让用户有了打电话的需求，并使之成为一种提升工作效率和生活效率的工具，市场随之被培育起来并越来越大。移动将那根电话线剪掉，让用户可以随时随地打电话。但这并不意味着，电信的市场一定会比移动大。

瓶装饮料再怎么推陈出新，但3块钱一瓶的“价格防线”已经深埋于用户脑海里。这并不是说，高于3块钱或低于3块钱的瓶装水市场就只能这么做，只是目前来看，3块钱的瓶装饮料仍是现在的主力消费对象。也许若干年后，3块钱两瓶的瓶装饮料会流行起来，这同样是创新。

相关话题：创新源地址：http://gongliang.blogspot.com/2009/02/blog-post_05.html

面向市场的创新

Src — 2009-02-02 06:26:32

一年前，我一直认为Flickr成功很重要的一个因素就是“好用”，是其易用性创造了用户需求。比如我这种Flickr用户（不知道是不是Flickr的目标用户），是Flickr的易用性使我有了管理照片的需求，如果没有Flickr，我很可能不会使用其他照片社区网站来管理照片了。

经历了很多角色上的转变之后，现在我依然认为“好用”很重要，但“易用性创造了用户需求”这一点来说，我有了不同的想法。中国的互联网用户群和市场环境，是倾向运营性、娱乐性、消费性（包括信息消费）、大众化的，而不是技术化、工具性、小众化的。这些才是“创造用户需求”的基础，而不是好用，需求是有一定潜在需要的基础上才能挖掘出来的（想想电话本的网络管理能成功吗？为什么？）。

从这点说，我有两个想法分享一下：

1，如何进行大众化的创新

中国互联网有如此多的用户基础，comScore所统计全球网民数量最多前15个国家，中国网民数1.8亿居榜首，而且还将持续高速增长，特别是移动互联网将迎来用户数的井喷，我们开发的每个产品都可以为上亿人提供服务，这都让我们激动不已。

中国互联网很多产品都值得我们思考一下，尤其是09年互联网寒冬时期更是如此。中国的Web2.0从模仿国外模式开始，到现在开花的少，流产的多。总体来说要么从小众用户向大众用户推广受阻，比如RSS阅读器，要么无法找到盈利模式，像独立的博客、视频网站。

但是也有做的很好的产品，比如搜狗输入法和开心网，就都是值得研究的。我的看法是，互联网需要创新，但是在中国，应该是面向市场的创新，而不是面向新功能，新技术的创新，更准确的说，应该把技术应用到有市场潜力的产品上（比如搜狗输入法使用的搜索技术）。

关于这个更多可以去看一下justso写的文章：“ 中国互联网第一梯队的核心产品应该具有的核心特征是什么？我认为，非常重要一个特征：是否能够提供‘泡网’能力”。我的意思就是说，在“泡网”能力上进行创新。开心网自是“泡”不必说，搜狗输入法呢，我能拼出无数人同时在用的词汇，也许也能往“泡”上贴贴边吧，更重要的是，它确实大幅提高了输入效率。

2，大众就是好的么？

另外一方面，我不禁要问，大众化了就是好的吗？中国互联网有太多的群众基础了，谁都想捞大头，谁都冲着几千万上亿的用户。中国互联网用户基数大，小众用户也未必就小众了。张朝阳说：伟大都是熬出来的（他给我们开会的时候说的），任何产品或者服务，都有自己的目标用户，有自己的运作模式，“找对路子”和“坚持 ”这两项缺一不可，路子不对可以再探索，不坚持就永远成不了事。

这里想提个事情，上次在奇遇花园和白鸦、奇遇等人提到网络硬盘Dorpbox 服务时，都一致称它赞确实非常好用，基本我们想到的人家都做出来了，我们没想到的个性化服务也实现了很多。当时奇遇就提到微软中国之前也有一个网络硬盘的项目，定位和Dorpbox基本一样，但是网络硬盘的基本功能还没有做好，他们就有了各种新想法，比如社区化，用户可以针对网络硬盘中的文件进行分享和评论，甚至还可以像论坛一样形成帖子列表。这些不确定的想法导致了整个项目的流产。

问题关键在于，没有把基础功能做到更好，没有坚持原有的产品定位和目标用户定位，就开始冒出各种“创新”的想法，与其说是创新，不如说想拉动更多用户。可是加上了分享评论以后，那还是当初的网络硬盘服务吗？

互联网创业难不难？我认为比传统行业更难，能活下来的互联网公司都是九死一生拼过来的，不熬何来伟大啊。另外，中国互联网缺少真正了解用户基础上的创新，年会上搜狐无线老大岳国锋说：09年，我们真得做一个面向农民工兄弟的无线产品了。

相关话题：创新源地址：http://glif.cn/2009/02/innovation.html

创新原型

Mr. Monday — 2008-08-11 19:14:11

(图片来源: Savage Chickens)

之前我在 <产品的价值> 一文中提到了当科技进步到达一定的程度之后，如果要普及到一般消费者时，我们需要在易用性 (Usability) 上面多花上一点心思；而我也在 <五里迷雾中设计新产品> 提到了创新的不易，需要在创新之前先看看别人做了什么，以及积极地推广你的创新。然而，经过半年之后，我对创新的瞭解，又相较于半年前更多了一点，这边就跟各位分享一下。

创新的前缘

「创新」之所以为创新，正是因为所产生的技术，或是所产生的产品，或是所产生的服务，较之前来说有非常大的突破，或是非常地不一样。因此，如果你拿你新的构想去问你的焦点团体，通常你不能期待他们回答什么特别有助于你设计的答案。这个原因在于，你所问到的焦点团体会以他们之前的经验来想像你的服务，而真正的创新是不连续的，所以，以之前的经验来想像，终究是「无法想像」。这正如福特的名言一般: 「如果我去问客户，他们需要什么。他们会说，他们要一匹跑得更快的马」，而使用者绝对不会想像出汽车该是什么样子。

(图片来源: http://www.dabbledoo.com)

在 <苹果 CEO 史帝夫‧贾伯斯: 我如何工作> 这一篇文章中，里面谈到:

美国伊利诺伊理工学院设计学院院长派翠克·惠特尼（Patrick Whitney）说，焦点小组的做法不适用于技术创新。索尼如果听从了用户的建议，那他们就永远都创造不出随身听。惠特尼说，索尼在推出随声听之前做了大量市场调查，“所有资料都表明，随身听必然失败。调查结果非常明确——没有人会购买它。但索尼创始人盛田昭夫仍坚持推出。

“我们拥有很多用户，我们也对现有的买家进行了大量研究。”贾伯斯对《商业週刊》说，“我们同样在密切关注产业趋势。但是最终，对于这样复杂的产品来说，真的很难通过用户焦点团体来设计产品。许多时候，人们不知道他们真的想要什么，直到你把成品放到他们面前。”

的确，创新之所以创新，正是因为它包含了大量的未知，所以，贾伯斯根本不相信消费者调查的结果。他曾经说过:「我怎么可能去问一个对图形介面电脑毫无瞭解的人应该怎么做图形介面电脑呢？根本没人见过这种东西。」贾伯斯是对的，因为创新有太多的未知。

创新的原型

(图片来源: Savage Chickens)

我们在之前谈到了「创新」的未知性，以及难以猜测性，难道创新就没有比较好的衡量方式吗? 其实，在上一段中已经把答案说出来了，”人们不知道他们真的想要什么，直到你把成品放到他们面前“。因此，如果你有一个创新的想法，你不只要说给他们听，你是要让他们去体验。

让使用者体验你的创新，这听起来成本很高；不过大部分的时候，你不需要高成本就可以让使用者体验你创新的服务，或是创新的产品。换句话说，你应该尽量用相对较低的成本的方式来让使用者来体验你的创新。这有许多手法，其中一个就是原型的制作。

(图片来源: 看云设计 )

所谓的「原型」(Prototype)，就是包含了你创新的元素的产品或是服务，但是不是完全实做出来，有些功能是模拟出来，或是还未经过充分包装。因此，原型固然有成本，但是相较于已经完成的产品，「原型」是便宜得多了。而在 <IDEO 物语> 这本书中，也谈到了原型精神的要点: “傻瓜学杂耍: 初学者用沙包“。这个譬喻真是非常地好，因为沙包有几个特性: 沙包制作成本低、沙包相对于刀剑对于初学者较无伤害(让自己损伤降到最低)、沙包掉到地上时不会滚动(重来的时间可以缩到最短)。

所以，即早推出你的原型，就可以获得更多的回馈。大家如果回顾那些成功的网站的话，都很容易瞭解，像是 YouTube 等网站，在早期的时候是非常阳春的，其所服务的目的跟现在也相去甚远。然而，因为他们以「原型」的精神不断地创新，不断地修改，也才达到今日的成就。因此，如果你做的事情是「创新」而不是「改进」的话，原型的推出是非常重要的。

创新的阶段零

许多人认为创新是很困难的，以及难以实践的。的确，创新如果不是这么困难的话，那么创新的人就不应该拥有这么多的回报了；但是如果认为创新是虚无飘渺的话，那就是一个非常大的误解了。「创新」如同运动跑步一般，是可以被实践的。

你想要有创新的产品、创新的服务的话，你需要有创新的人才，以及创新的空间。而这两项不需要特别花大钱就可以达到，所需要的是心思，以及态度的转变。

创新的人才该怎么培养呢? 创新的人才具备了许多特质，包括对自身领域的熟悉，以及对于其他领域的知识不排斥；这样子的特质听起来是不是很熟悉，的确如此，这就是所谓的 T 型人才。达到 T 型人才并没有什么特别困难的地方，唯一需要的是「观察习惯」的养成。如果能够对週遭的事物有多一点的观察，那对于创新的敏略度就会向上提升。

(图片来源: Office Snapshots)

而创新也来自于对其它领域知识的吸收，因此，创新的人才应该乐于跟不同领域的人沟通。所以，创新的人才通常会待在相对开放的组织当中。因为只有当彼此分享彼此不同领域的经验跟想法时，创新的能量才会加乘上去。所以，创新来自于分享，以及跨领域。

创新也来自于空间上面能够知持创新。一个支持创新的空间，应该能够让彼此能够增加见面以及互相讨论的机会。你可以在走道的旁边设置讨论的空间，让大家不期而遇时可以有坐下来讨论的机会；你也应当在大家常碰面的地方设置白板，这可以让大家在不期而遇时，可以有白板来讨论问题。同时，也应当让同一个专案的人，可以彼此有互相讨论的空间，以及让他们坐得比较近，如此他们能够彼此交流的机会就非常大了。

创新，也如同运动一般，天天跑步，就可以跑的更快；因此，对于一个组织来说，要期望能够时时创新，那就要天天有创新的训练。组织要能彼此分享交流、时时吸收外来的文化、多多看看不一样的报章杂志、训练敏略的观察力、常常做动动脑会议、以视觉化的方式来做思考、多用譬喻来思考、鼓励实验、强调原型实做、用点心思在你的空间设计上面、培养说故事的能力；最后，相信你的成员，如果他们是这么优秀的话，他们就值得你相信。「信任」的力量是非常强大的，你不能期待一个处处受限的人能够有多少创新的想法，创新是生活的部份，是一体而不可分割的。

(图片来源: 博客来网路书店)

而以上所谈论的创新实践方式都可以在 Tom Kelly 的 <IDEO 物语> 以及 <决定未来的 10 种人> 这两本书中看到，里面提供了许多非常实用的创新方法以及知识。笔者相当推荐 <IDEO 物语> 中谈论动脑会议的方式的章节，因为，那是我看过最棒的动脑会议举办的方式。

结论

创新，不是一个 Buzz Word。在科技的进步之下，许多的领域开始急速匯流，今日所产生的创新，比往日都还要多；同样的，明日所产生的创新将比今日还要多。今日不继续创新的组织，将会是明日的黄花；而科技的进步，也逐渐地赋予了个人创新的强大力量。我们正逐渐转向一个创新经济的时代，在不同的时代，不一样文化的组织当中，所需使用的管理方式当然是非常不一样。如果你的组织不创新，你也应当期望自己能够创新，你也可以按照我上面所说的方式来训练你创新，那不会花上你多少时间，也不会花上你多少成本，而仅仅需要的是你的态度的转变以及习惯的改变。

今日，你做「创新运动」了吗?

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09年互联网该有点创新了

曹增辉 — 2009-01-11 20:48:41

刚看完“Winners of the 2008 Crunchies”，每年一度，评选方是当下tech领域最权威的几个blog media：TechCrunch，GigaOm，Silicon Alley Insider，VentureBeat。貌似已经是第三届了。在美国互联网创新大环境下，这个评选是越来越权威了。

今年的主要获奖名单是：Best application or service（Google Reader）、Best technology innovation or achievement（Windows Live Mesh）、Best design（Cooliris）、Best enterprise（Amazon Web Services）、Best new gadget/device（iPhone 3G）、Best new startup of 2008（FriendFeed）、Best startup CEO（Mark Zuckerberg）、Best overall年度大奖（facebook）等等。

看完这一长串获奖名单，让我对中国互联网的“创新匮乏”再次痛心疾首。当然，这跟中国互联网商业应用仍未上升到主流，仍然偏娱乐化有很大关系。但完全归因于此，也未免有些太过自我安慰了。我们的互联网创新环境太恶劣了。

刚刚过去的2008年，国内互联网可以说乏善可陈，基本没什么兴奋的东西而言，前几年兴起的热点互联网应用：大一点的，如博客、视频、社交网站、无线互联网（WAP）等，都没能在技术功能上有一丝毫突破；小一点的，如RSS（阅读器）、微型博客（miniblog）等，也是同样。

08年是国内互联网应用“断档”的一年，憋了一年，09年注定会成为应用大规模升级爆发的一年。我们有理由相信09年会产生更多让我们兴奋的东西，它们可能是什么呢？不妨借这个机会来猜一猜。

1，博客的SNS化。基于博客互动需求的社交功能扩展，将成为09年博客应用的主旋律；

2，视频网站定型，并迎来大发展。如之前所言，奥运成了视频广告的催化剂，09年视频广告会逆势上升，但视频广告未必能规模化，这对垂直视频网站不是个好消息。

3，社交网站，依然难成主流，国内互联网应用仍不充分，中心化需求并不明显，加上即时通信的过度普及，这在一定程度阻碍了社交网站的前行；

4，金融危机下，网络广告继续大幅攀升，用户集中垄断性的核心网站（如门户）将受益，一定程度上会降低客户对新兴广告媒体（如社会媒体）的尝试，社交和视频网站都将受累于此。

5，垂直分众市场，会产生具有一定影响力的聚合媒体。欢迎补充。

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设计的小事：创新排名的那点事儿

Lytous — 2009-01-07 12:42:59

印度工业总会与欧洲工商管理学院6日公布2008-09年全球创新指数显示,在全球130个国家和地区排行榜上,美国排名第一,中国大陆排名37名.

首先这个“2008-09全球创新指数(Global InnovationIndex 2008-09)”报告,是由印度工业总会与欧洲工商管理学院在印度新德里公布的，印度自己给搞成了41名，不能不说是个尴尬.

报告显示,在创新能力整体排名方面,前10名和得分依次为美国(5.28)、德国 (4.99)、瑞典(4.84)、英国(4.82)、新加坡(4.81)、韩国(4.73)、瑞士(4.73)、丹麦(4.69)、日本(4.65)与荷兰(4.64).日本从去年的第四名滑落到第九名.

我不了解这个排名是否公正，但从整体逻辑上还是比较合理的，中国排到37位应该是评审委员会没有考虑到我们“优秀”的山寨产业的创新能力，如果他们进一步的深入理解了我们是如何应用三聚氰胺的，估计会对我们的创新能力刮目相看。

那么既然我们的排名并不理想是不是因为我们的创新机制出了什么问题？

1. 是不是外国人的脑筋就要好用一些？就要聪明一些？答案是否定的，因为这份报告中台湾地区排名第16(4.41)、香港地区排名12(4.59).那么人种学的观点不对了，都是中国人凭啥有创新能力的都去了香港和台湾呢？那就应该是环境的问题了。

2. 创新和经济是有关系的，国家的收入水平决定了能够鼓励创新的力度,如经济合作暨发展组织会员国的排名,都超过非会员国.在贫困非洲地区,仅南非排名第43.那么中国是不是穷呢？应该不是，国家一家伙拿出4万亿发展经济足以证明我们的国力雄厚，但是基本面的问题也是最大的问题，科技，农业，工业，制造业，军事，医疗等重要部门都需要这个钱来拉动，而且那是和民生联系最紧密的部分，所以剩下给到艺术，教育，创意产业的部分就很可怜了，创意这东西在吃饱饭的前提下才有意义，所以我们的创新一直是雷声大雨点小，爹不疼娘不亲的行业。

3. 我们的人才还不够形成一个行业的支撑，或者说流失太多，创意人大多数需要尊重，他们很脆弱，我在这儿干不出名堂我就干脆出国了，人家重视我嘛，这个不单是物质待遇方面，更有社会定位，话语权等等问题，于是我们就发现很多艺术家和设计师总惦记着出国，而就算在国内的，也惦记着跳槽，换环境，因为创新精神是不能和物质满足对立的，就形成了很多人的浮躁和不踏实。

4. 我发现我们国内现在掀起一股专利热，都是看着高通等外资专利巨头给眼馋的，但是真正变化为可量产的产品，变成造福人民的服务的少之又少，我们的创意总是束之高阁，好像都是中科院那级别的才配叫创新似的。在国家大力推动创新，鼓励创意的同时，我们的孩子还是看的巨烂的动画片，我们用的还是巨烂的产品，我们吃的还是巨烂的甚至有生命危险的食物。这到根本还是一个全民意识和执行力的问题。

5. 我们的创意产业经常有闹剧发生，你别看国际上对这东西排名很在意，我们自己也搞，媒体在搞，企业在搞，政府在搞，一年从地方到中央，各大排名和比赛层出不穷，但基本都是创意搭台，经济唱戏，展会和假日消费成了创意最大的出路。我们就看见了很多黑幕，内定事件，买奖事件，互相制造专利壁垒，强欺弱大欺小。搞创意经济没错，但搞创意政治就有点卑劣了。

6. 我们的企业还对创新的价值心存芥蒂，不到万不得已，绝对不敢轻易“创意”，而且鼓励和推广创意的企业内机制也不完善，创意人员似乎被当作破坏次序，不尊重公司文化的人，或者艺术家，不守规矩的人对待。这都是我们积累太久的经验主义的毛病，而少数大胆创新的企业也在走入一个误区，想节省成本实行拿来主义，却不知道是否合适自己的企业和产品，国外的专家请来讲座了一批，参观了一批，指导了一批，顾问了一批。。。。产品还是那个产品，体制还是那个体制。

P.S：“全球创新指数”旨在评估各国和地区针对创新挑战做出的反应,满分为七分,评估项目包括制度与政策、创新驱动、知识创造、企业创新、技术应用与知识产权等,提供企业领袖与政府决策者了解提升一国竞争力可能面临的缺失与改进方向。

相关话题：创新源地址：http://lytous.ucdchina.com/?p=821

设计创新源于生活

西芹 — 2008-12-15 10:43:27

设计创新源于生活
——从生活中寻找灵感

对于这个话题的探讨网上比较多，很多人都聊过，在很多分享中，都会出现这样的话题，但还是值得我们去不断的探讨下去。前不久同事做了个类似的分享，08年的UPA会议主题也是创新,为亚洲创新。今天也想谈谈自己的感想。

每天忙忙碌碌的设计同伴们，大家可以一起来想想这个问题，你有没有在做某个产品的时候（或曾经的某些时候）有过这样的感受：“今天做的东西没什么感觉”，然后就开始漫无目的寻找，寻找触发自己灵感的源泉，这样的漫无目的有两种情况一种是还没有把产品需求了解的很清楚，这里更想说的是第二种，知道了产品的需求和其要表达的目的，但还是没感觉，不知道通过什么样的方法和表现去更好的呈现出来。这样的无助需要平时的积累、观察、思考，这个谁都不会否认。

一切灵感来源生活
不知道大家都有没有很认真的听过周杰伦《摩杰座》这张专辑，我比较希望听他的歌，借他的歌说说，魔杰座专辑主打歌“稻香”就是一个典型的例子，这首歌从作词和曲风都融入了一些生活的气息，是大家都非常熟悉的生活画面，比如歌曲开始的时候蛐蛐声、青蛙的哇哇声，等等一些配音，营造着浓浓的生活气息，相应的曲调都是比较柔软轻盈舒适就像迎面吹来一阵微风，暖暖的飘进你的心窝。歌曲中间还有一个停顿也很有意思，结合这首歌的歌词，就会发觉那个地方的停顿妙不可言（注：“笑一个吧功成名就不是目的”这句话前有个停顿）。杰克叔叔和魔术先生两首歌都是跟马戏团有关系，中间小丑的尖叫声；看过很多马戏团节目相类似的开场拍的音乐，以及还有段曲子让我联想到曾经玩过的一个游戏“合金弹头”感觉有着相类似的背景音乐。等等，他这些歌曲中的灵感都是来自生活取自生活。

关于“头脑风暴”，大家都不陌生，事实上我们几乎每天都有类似这样的讨论。在某一个空间，一群人，带有一定的目的，发散性思考，畅所欲言，发表着不同的看法和各种稀奇古怪的想法，然后各自从中获取不同的养分，于是产生了更多的灵感。创新需要这样的空间，让人们的头脑有一个自由呼吸的空间。
在很多广告公司，这方面是做的比较多的，比如，大家都比较熟悉的一个广告，我不记得是什么品牌汽车的广告，广告构思是：一个小孩在自己家院子玩耍，小孩看见花浇水便可以长大，然后他试图把他的玩具车，通过浇水把它变大，结果玩具车浇了水之后，变成了一辆真正的汽车。它这样的灵感不也是从生活的细节中扑捉的嘛！

观察，曾经有位教广告设计的大学老师讲过他自己的一个经历，他说他非常喜欢跟他老婆去逛街，逛街这回事，对很多男同胞们是件痛苦的事尤其是陪女朋友或老婆逛街，那真要人命吧！可他不同，他非常喜欢去逛街，比如他老婆逛内衣店，他也会去看看，很仔细的看着，多次让售货员或其他购物的女同胞们用异样的眼光看着，心里肯定说这个人真变态。其实他是在看这个店的装修和一些平面推广的东西以及那个店的招牌，标志，以及和商品的颜色、花纹等等，这个就是当时那位老师跟我们分享的，生活中需要去观察周边的一切，不要放过任何时候。

先写到这里，
koubei UED XiQin , 欢迎大家交流！浅浅的聊了几句。（^_^）

相关话题：创新源地址：http://ued.koubei.com/?p=506

创新团队实则扼杀创新

gseeker — 2008-12-16 02:26:38

谷歌副总裁玛丽莎·梅耶尔

导语：《商业周刊》日前撰文称，今年是谷歌创立10周年，在这个特殊的时刻，《商业周刊》硅谷站总编罗伯特·霍夫(Robert D. Hof)对负责搜索产品和用户体验的谷歌副总裁玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)进行了采访。梅耶尔在采访中谈到谷歌面临的来自经济衰退带来的挑战，并透露了谷歌创业初期一些鲜为人知的故事。

使命造就谷歌今天

霍夫：在你看来，谷歌为何如此具有影响力？

梅耶尔：一个原因就是我们肩负的使命。拉里和赛吉(注：两位均为谷歌联合创始人)在创业前便对这个问题经过了深思熟虑。在其他公司，人力资源部门总会有一些迪尔伯特式(注：美国动画片《Dilbert》中的人物，经常被老板过分要求、亏待)的员工，他们会站出来说："我们的发展速度超过既定目标，我们需要制订新的目标。"

这一幕从来没有在谷歌上演过。谷歌的目标其实就是拉里和赛吉在1998年的那个秋天敲定的，在我们所有人供职谷歌之前。我们的目标不仅局限于互联网搜索。刚来这里时，我对同事说，"我们难道不应该将公司称为Google.com吗？"他们回答说："我们不仅仅是.com，我们的业务将不会仅局限于互联网，还要涉足其它各类业务。"

广告"侵扰"让用户更快乐

霍夫：在对搜索引擎做出改变时，相对于广告客户，谷歌更倾向于听取老用户的意见，而这种改变可能会对广告客户投放的广告造成极大破坏。一些广告客户并不总是喜欢谷歌的这种做法。你们是如何平衡那些有时相互矛盾的担忧的？

梅耶尔：谷歌前进的动力来自于用户选择。我们不能吃老本。我们清楚用户也许会选择别人的服务。只有终端用户高兴，他们才会点击更多的广告，才会真正参与广告客户的产品推广。谷歌的承诺是保证我们提供的广告服务可以改善我们的产品质量，同时不会降低用户体验。

我还是工程师的时候，曾做过一个称为"绝无广告"(no ads at all)的实验。在实验中，一定百分比的用户绝对不会获得任何的广告。这项实验连续进行了5年。最后，在我的职务变动后，同事找到我问，"我们能停止吗？"我的回答是，在停止实验之前，我们应该获取相关数据。实验结果是，获得广告的用户比没有获得广告的用户更高兴。没有获得任何广告的用户使用搜索引擎的次数远远低于获得广告的用户。

要嫉妒别人创新

霍夫：谷歌一些有时打破常规的管理方式深受关注，比如鼓励工程师将20%的时间花在他们选择的项目上。可我觉得，公司其它部门的做事方式应有所不同。你觉得这一套行得通吗？

梅耶尔：谷歌其他部门不愿接受只有同时拥有快乐和创新的人才能当产品经理和工程师这一陈腐观念。这叫做"创新嫉妒"(innovation envy)。所以，我们看到的一幕是，人力关系部门也具有创新的渴望。他们独辟蹊径，建立前所未有的人力资源政策。他们中的一些人希望建立以前从未有人体会过的构架。公司财务团队希望以前所未有的方式让公司财务公开。

创新团队实则扼杀创新

霍夫：许多公司想知道他们能否采用谷歌的管理方式。鉴于谷歌独特的成功故事，他们做到这一点很难吗？

梅耶尔：我不这么认为。你不必建立到处摆放着玩具的五彩缤纷的工作园区，提供免费食品。重要的是认识到每家公司都有其不同之处，他们提供给员工的好处一定要符合他们公司的文化和独特的状况。不过，显然有些东西是可以复制的，比如建立小团队，授予这些团队更多的自主权，这样，可以培养出更多人才。或者，真正强调和要求公司每个人和每个部门进行创新。一家公司所做的最糟糕的决定之一是，设立研发部门或创新团队。一旦一家公司让某些员工专注于创新，别人就会停止创新的脚步。

影响力也是一把双刃剑？

霍夫：考虑到一些广告客户甚至政府反垄断监管机构拖住了谷歌前进脚步这一现状，现在的谷歌影响力是不是太大了？你们将如何应对这种局面？

梅耶尔：我们的影响力来源于终端客户以及与他们之间建立的信任。如果我们不再将他们的需求放在第一位，这种影响力也将不复存在。

霍夫：10月，在司法部告知将提起反垄断诉讼几小时之后，谷歌便放弃了与雅虎的搜索广告交易，巨大的影响力是否成为谷歌发展的一个障碍？

梅耶尔：我们相信更为激烈的竞争才更有利于互联网经济的发展。透过这一年春季发生的一系列事件，我们能够很明显地发现，这已经成为业内合并的一种形式。我们真的认为能够帮助雅虎保持其独立性。谷歌CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)曾几次指出，一个保持独立的雅虎对谷歌更为有利，同时也有利于互联网经济的发展。

霍夫：这一决定引发了大量不利于谷歌的行动。在当前市场形势下，谷歌是否要面临新的现实问题？

梅耶尔：我们在互联网乃至整个世界留下了非常重要的足迹。当这个足迹太大时，你需要非常认真地思索自己正在做的事情，这同时也是一种责任。但我认为，我们采取的举措是以用户为中心的。

谷歌向来勤俭节约

霍夫：谷歌将如何改变业务开展方式以应对低迷的经济形势？

梅耶尔：谷歌总部流传着这样一句话"萧条能够擦亮我们的眼睛"。我们一直关注应如何节省开支以及如何做到谨慎小心。虽然谷歌比其它绝大多数公司做得更为出色，但我们可不想挥霍浪费。我们一直研究正在实施的过程，以确定哪些有意义，哪些没有意义。对我来说，在谷歌工作与在一家规模非常小的公司工作相比，感觉上没有什么两样。

1999年10月，我和其中一名工程师雷·西德尼(Ray Sidney)建造了我们的第一家健身房。当时，我们每周工作130个小时并且连续工作了6周。我们不能回家、洗澡或者睡觉，体型已经惨不忍睹。我们找到了赛吉，问他"能否花5000英镑购买哑铃和一部旧跑步机？"。赛吉说："当然可以，但最好别超过5000美元"。最后，我们在 BigFitness.com网站找到了非常便宜的健身器材。

人们可能认为谷歌的健身房一定非常豪华，但最初的健身房根本与豪华无缘，当时我们缺少资金。就这样，我们用购买二手设备这种非常便宜的方式建起了健身房。

霍夫：也就是说，控制成本对谷歌来说本就不是什么新鲜事儿？

梅耶尔：谷歌一直抱着控制成本这种价值观，节约则是这种价值观的核心。我们之所以向员工提供膳食，原因有两个方面。第一、这种方式能够鼓励员工更多地进行交流。人们坐下来一起吃饭，分享各自的观点；第二、这么做能够提高员工的工作效率，因为他们不必到外面吃饭，节省了时间。人们可能认为这么做有些奢侈，但如果了解其中的原因以及方式，你就不会这么认为了。我们采取了非常划算的方式，我们之所以这么做是因为能够体现谷歌特有的企业文化。(杨琳）

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选择市场做创新

折折熊 — 2008-11-10 22:15:15

创新这个词，在很多公司的设计团队里面都很推崇，当然也不外乎我们公司。之前UED招聘站就是一例。不过大家有没有觉得大部分产品都很难去创新，特别是在产品制定预期目标的时候，往往会出现两种情况：一种是制定保守的目标，保守地预定市场占有率，在用户体验的要求也只能是满足用户需求；一种是制定超越产品自身能力的目标，过高期望市场反应，对于用户体验设计的要求也高之又高，但是实际操作时往往力不从心，最后害人害己。

　　是因为创新很难吗？我觉得是设计师甚至是设计主管对创新的定义有错误的理解。之所以要创新，是因为洞察到市场供应无法满足现有用户根本需求，从而进行更深层次的用户需求挖掘，从不一样的角度来审视市场和用户间的关系，最终得到创新的产品。

那是不是所有产品都可以创新呢？

答案是否定的，特别是在互联网竞争这么激烈的情况下，大部分产品都是雷同抄袭，并无创新可言（很多SNS网站、c2c网站）。从市场利益角度来看，每个产品都想在市场上分到一杯羹，这些雷同的产品已经没有创新的意义可言。那么什么样的产品才可以创新？

我认为要做好创新的产品，就必须足够地了解市场，了解竞争对手，了解自身产品的能力。换句话说，如果某个产品的市场接近饱和，用户体验水平已经成熟，那么你再来做这个产品的时候大部分是模仿和抄袭，就算设计上再有突破，对于这个产品来说，已经没有什么实际价值。创新对于这个产品来讲最多只能提高 20%的利益，投资效益很低。然而这类产品占了现在互联网产品中的80%的数量，根据“二八原则”，还有20%的产品就是我们产品设计师需要关注的，这些产品在用户体验有很大的提升空间，上线之后也是能够马上占有很大的市场份额。这类产品相对需要更多的创新设计，也需要投入更多设计资源，当然也会得到 80%以上的利益回报。

　　所以我们要根据产品的预估市场份额和前景来分配投入的资源并且选择是否启用创新思维。那有些人会问是不是饱和市场的产品就不能用创新设计了呢？错，如果是饱和的市场，那只能说明两种情况，一种是这个市场的供大于求，已经完全没有意义去做这个产品；还有一种是这个饱和市场已经无法满足用户需求，那么这个时侯我们不是去做原本定义的产品，而是要去重新挖掘用户需求，开拓新的市场，这时需要的是更多的创新。

创新是硬道理，做创新的产品固然重要，但选择做什么样的创新产品更重要。正确的投资才能得到更好的回报，作为设计师应该更关注大局利益和市场效益。

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设计需求，期望还是超出期望－APPLE创新话题有感

张劲松 — 2008-08-01 23:02:29

这个话题来自于刚刚发生的关于苹果产品设计一些讨论。苹果设计一直以来受业界推崇备至，用户崇拜，评论家也崇拜，这种崇拜传递出越来越多的对设计创新的关注和尊重，本来是好事情，但是如果太多的分析和评论多半流于表面臆测和IT八卦，或纠结于jobs个人膜拜和对苹果文化的过分推崇，我隐隐感到一丝担忧。以下分享一些个人心得：

首先放出几个概念便于后面的观点陈述：

用户需求：需求是站在产品角度的表述，是对用户消费行为消化之后的一种显形知识，借了“用户”之名是为了产品技术讨论时更加方便更加容易PASS。

用户期望：期望Desire是站在用户角度的表述，每个用户都是不同的，所以对产品的期望也不一而足，但至少我们在关心期望时是在设身处地为用户着想，虽然我们最终不能全部满足他们。

用户目标：所有的产品设计都是为了解决问题，比如洗衣机是为了日常清洁，手机是为了解决人之间的沟通，所以产品都在满足用户的一个目标行为。目标行为的分解才能产生我们所说的用户期望或者需求，我们不能排除用户期望对自己的目标有时候也有破坏作用。

超出期望：用户需求或者期望对于我们来说都是一种显形知识，但正如flychina一篇强文所言，按照时间来看，未来都是不确定的，所以超出期望是理解用户过程的一种隐形知识，你有时候可以预测有时候打死也想不到，比如海尔的洗衣机被一些用户用来洗菜，这是商家打死也想不到的。

控制期望：大量研究标明，如果用户被过度满足，满意度并不会相应提升，有时候反而会出现负面影响。而且从商业角度看，产品路标必须预先想好如何逐步引导市场消费，从而获取更多的机会窗利润。另一个角度来看，有一些相关的用户期望与商家利益背离，即使用户非常期望，商家也不可能去满足之。

回到苹果的案例来看我们对苹果的解读有哪些疑问：

1、APPLE4S上曾有JOBS对用户调查的八卦：乔布斯一直是一个变态狂，他认为，你应该比你的用户更专业、更敏感，所以你比你的用户更知道他的潜在需求。他欣赏老亨利·福特的话：如果你问你的顾客需要什么，他们会说需要一辆更快的马车。因为在看到汽车之前，没人知道自己需要一辆汽车。
    JOBS 显然在否定传统的用户调查，这一点不是他的独创，jobs否定用户调查不代表用户调查一无事处。站在他的角度，苹果是电子消费品的行业领导者，他的产品是绝对领先当前，比如multi-touch技术在iphone上的应用，虽然此类研究很早已经成熟，但是苹果第一个把这项技术应用到手机领域，让 NOKIA非常尴尬。但这是苹果战略决定的，他们要做的事情就是超出用户的期望，让用户猜谜，the next big things是什么？这一点，其他行业领导者也是经常干的，比如汽车行业，宝马曾推出氢动力水陆两用汽车，够概念的，干这种事情就是一种对用户想象力的挑衅，让你只能仰视，批评也力不从心。

2、很多批评iphone的人也包括我认为iphone没有可更换电池,第一个版本不支持3G和GPS。还有人说苹果也代替不了黑莓，因为EMAIL功能太弱；如果苹果是完美的，怎么还有这么多批评？为什么很多我们看来设计的常识苹果也不遵守？
    这个答案相对简单：第一，苹果不是所有人的苹果，iphone也不是所有人的iphone;第二，用户期望需要被控制，苹果已经学会对消费者说NO；而消费者也学会了对苹果说“我忍了”。因为苹果是一只狡猾的苹果，他给了你很多，也藏起了很多；因为“苹果”这个品牌他已经具备了与消费者“讨价还价”的能力。我把这种策略称为期望控制。iphone有太多超出人们期望的设计亮点，而对于苹果需要坚持的设计哲学和留在后面的营销底牌，他们认为消费者必须学会忍受；所以他们乐意做减法，减掉很多我们认为是命根子的东西，比如可更换电池，比如手写笔。我们早说过来了，苹果从来不作跟随者，他习惯忽略很多批评的意见，这就是领导者。当然每次macworld新闻发布会，苹果留给人们足够的时间来适应和期待他们的新玩意，这也是一种很好的用户对话策略。

3、苹果的ID设计和GUI设计近乎完美，这些是苹果产品成功的秘诀。
   说实话，我真希望这些是真的，但是靠工业设计和GUI达到苹果这样的成就，真的几乎找不出第2个了。为什么？MOTO的RAZORMing手机曾经风靡一时,没有人否认单款产品的工业设计非常完美；三星LG以工业设计战略振兴，很多企业都这样干过，但持久有效的公司只有苹果，我们只能说设计肯定不是苹果成功秘诀的全部。苹果的工业设计带头人Eve曾说过他的设计灵感得益于深泽直人，一个以前在IDEO干过后来在MUJI干的日本设计师。这至少说明了苹果的工业设计水平在这个地球上还能找到师傅，没有到成仙成神的地步。另外,日本的PSP以及PS系列从产品设计的总体水准来看适合不比苹果逊色，结果我们看到 SONY居然不行了。我深信在产品设计方面，日本从来都很行，但是对用户体验的整体把握和开放的心态已经远远落后了。Jobs自己也说未来的希望在软件， APP STORE也在宣称未来的希望在开放平台，而这些恰恰是SONY之类厂家没有认真做的事情。

4、最后回应一下flychina贴出来的segway的文章，因为segway是我很喜欢但不太看好的一个产品，喜欢是因为设计太棒了，给我们展现了个人交通工具的未来图景；某种意义上他是与dyson的真空吸尘器有相同气质的产品，这种产品的意义即使当前市场不能成功也能对后世产生深远影响。可是，关键点在于CEO们仍然希望在做出伟大的创新设计的同时，控制了生产成本，拓展了市场空间，最终获得如苹果一样的名声。定位、设计、生产、营销，每一样都事关生死，关于苹果太多前台的故事被我们关注，而真正构筑苹果商业巨构的好戏还刚刚开始吧？文中说： iPod 和 iTunes 的相生、iPhone 时代捆绑运营商销售的策略、iTMS、app store 和 me.com 更像一座道道护城河，把 iPhone 小心呵护起来。行业领导者的创新是全方位的，这里我自信没有能力一一阐述，仅作为抛砖引玉或者脑力激荡的素材放在这里吧。