创业，管哪个事情最重要？ - UCD大社区

创业失败的10个教训（下）

阮一峰 — 2009-05-05 23:10:58

接着昨天的上半部分，继续连载这篇精彩的文章。

下面的图片是2008年4月，美国学生Rachel兴奋地展示，她参与playcafe.com的网上游戏，所获得的奖品——一台iPod播放器。

一个月后，playcafe.com就宣布，由每天播放两集游戏节目，改为每周播放一集。

半年后，它最终宣布停止制作新节目，并于2009年4月彻底关闭网站。

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（接上期）

6. 精确估计发展用户的成本

Control and calculate your user acquisition costs.

网站开张的初期，我们的想法很天真，觉得就是拍摄一些好玩的视频，组织有趣的游戏，搞一些吸引人的奖品，这样就能把网站推广出去。

这种想法不能算错，但是最佳的营销策略必须是精确的和可控的，而不能是如此粗糙和充满变数的。如果你知道发展一个新用户的成本，你就知道了你需要多少资金和收入，你就能控制整个流程，就能用数学公式代替猜测和臆断。

Google的AdWords关键词工具，是一个很不错的起点。它会告诉你，每一个搜索的次数和流量估计。你可以针对某个特定的搜索投放广告。理想的投放对象，是每月搜索次数10000次以上，已售出的竞价广告位不超过3个，并且与你的网站有很强相关性的搜索词。

比如，“game TV shows”每月有12000次搜索，已售出的竞价广告位是7个，而“2008 game show”每月有14800次搜索，售出的广告位仅有1个。这两种搜索的相关性，差不多是相等的，因此后者是更好的选择，使你可以更便宜地获得访问者。你的第一批访问者通常是最昂贵的，每个需要10-20美元的发展成本，以后随着网站品牌的成长和口碑效应，发展用户的成本就会降下来。

我们犯的一个错误，就是将太多的钱投在公关公司、网页广告和传统媒体的广告之上。有一次，我们花了5000美元，请了一个推广专家，到头来却没有什么效果，此人声称还需要5000美元才会见效。……以后，我会尽量只把钱投在有精确数据作为依据的营销方式上。

7. 尽早结成伙伴关系

Form partner relationships early, even if informal.

与其他公司结成伙伴关系，通常在短期内不会有明显效果，而且这种关系也不受你控制。但是从长期看，这种做法确实有一些潜在的优点。每一个合作伙伴，都会给你带来更多与外界的联系渠道、更丰富的营销手段、帮你发现潜在的竞争者，甚至最终可能成为收购你的人。

由于我们过于自信，没有将发展合作伙伴放到优先地位，导致错过了与CBS、FremantleMedia和GSN这样的电视网发展更紧密关系的机会。它们后来表示，如果有更多的合作、更了解我们的价值的话，可能会出钱收购我们。

我学到的一点，就是非正式的关系有时也很有用，而且不用花很多时间就能建立。单纯地拜访一下其他公司的决策者，都有助于发展双方之间的关系和善意。

8. 你总是会低估支出

Plan costs conservatively and err on the side of raising too much.

我真的觉得，如果有更多的资金，我们的结局可能会不一样，因为我们就能尝试更多的策略了。虽然我们做了一个很详细的预算，但是还是大大低估了支出。下一次，我们一定会多了解一些成本的真实情况后，再做预算，并且在筹集资金的时候，金额一定要超过预算的金额。这也有助于节约你的时间，不必急着进行下一轮融资。

虽然预算的第一稿一定错得离谱，但它还是有用的，你并没有浪费时间。它能帮助你对经营活动的每一个方面，有一个大致的估计，判断你的商业模式是理智多于疯狂，还是疯狂多于理智。

9. 不做没有其他选择的谈判

The key to negotiating is having options.

我听到的最有用的单个建议，是这样一句话：“永远保持多种选择。”（Always have options.）

作为创始人和CEO，我做的每一件事几乎都是谈判。选择风险投资者是谈判，雇佣员工是谈判，签署商业协议是谈判，支付供应商是谈判，甚至公司内部谈论技术问题也是谈判。最好的让对方服从的方法，就是明示或暗示，你有多种选择，不一定非同他谈不可。选择不用多，两个就够了。如果你只有一条路可走，非跟对方谈成不可，你就等着被修理吧。（Being at the mercy of a lone option is a recipe for getting screwed.）

对于谈判，我的经验是：

* 参与谈判的决策人越多，整件事情就越值得谈判。

* 如果你听到有人说“这是不可谈判的”，却又说不出理由，这就表明你应该找他的上司谈判。

* 礼貌地向对方暗示，你比他们有更多的耐心。

* 销售人员通常更容易被说服，因为他们更善于社交，而且收入与销售额挂钩。

10. 知易行难

Knowing isn’t enough.

你知道我最丧气的是什么事吗？

那就是以上九点，大部分我在创业之前就知道，可是最终还是在它们上面栽跟头了。在创立PlayCafe之前，我已经在创业公司中工作了10年（虽然作为CEO这是第一次）。要是二年前看到上面这些文字，我的想法一定同你们中很多人现在的想法相同：“又是老一套，毫无新意。”

对于我来说，真正崭新的体验，就是我非常痛苦地体验到了“知”与“行”之间的鸿沟。在硅谷这个地方，到处都会有人给你忠告，但是就像外科医生一样，不亲自去开刀，是不会学会做手术的。我觉得，一定要有很多第一手经历，你才发现现实是那么复杂，充满了意想不到的事情。很多人提忠告的时候，都会说：“只有等到你有麻烦了，才会明白我说的意思。”是的，知识来自于积累，经验是用高昂代价换来的。

天底下有各种互相矛盾的建议，比如一些人说“要多了解客户的需求”，另一些人却说“首先立足于你自己的需求”；一些人说“不要融资太多”，另一些人却说“不要融资太少”。哪一种看法是正确的？也许这取决于不同的情况，并没有统一的答案。

他人的建议不像软件的代码那样，保证能够运行。它们更像地图上的坐标，你必须受过训练，而且在有参照物的情况下，才能帮到你。我希望，我的这次失败能够使得我（还有你）离成功更近一些。

（完）

创业失败的10个教训(上)

阮一峰 — 2009-05-04 00:53:41

三天前，playcafe.com在停止更新3个月后，正式宣布关闭。

网站创始人Mark Goldenson写了一封很长的公开信，总结了自己从失败中得到的10个教训。他这样说：

我下面要写的是一份“验尸报告”，总结了我们做对的和做错的事，以及我们下一次会如何改进。我感到，很多创业者不愿意谈论自己的失败，也不愿意反思。我希望，你能从我的失败中发现一些有用的东西。

在展示这份“验尸报告”之前，我先简单说一下，playcafe.com到底是一个怎样的网站。

实际上，与其说playcafe.com像网站，不如说它更像一档实时的网络电视节目。从2007年4月网站创立，一直到2008年5月，在每天晚上的6点和7点，它准时播放二次游戏节目。访问者通过网络，一边收看直播，一边回答节目中提出的问题，优胜者可以获得奖金。

访问者收看节目的flash界面如下（点击看大图）：

尽管playcafe.com的效果不算很差，实际上是相当好：每个访问者的平均停留时间是87分钟，一星期之内，40%的初次访问者会选择再次访问。但是，由于访问者的数量始终不够多，加上金融危机的爆发，最终导致了网站的关门。

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下面就是Mark的10点教训，以及我对每一点的感想。

1. 尽快拿到风险投资

Find quick money first.

Mark说，他们很幸运，认识一些硅谷中实力最雄厚的风险投资家。但是后来发现，这并不有利。因为这样的风险投资家，手里有一大堆项目可供选择，所以他们通常不愿意过早介入，而宁愿等到风险最小化的时候再投钱。但是，对于创业者来说，资金比建议和人脉更有价值。

Mark认为，如果有机会重新开始，他们会将重点放在那些不那么知名的风险投资家身上，争取在项目的最早期阶段就拿到投资。

他说，你要记住一点，如果见面三次以后，还是定不下来，那么不是你的项目不行，就是你找错了人。从另一个角度看，如果你的项目势头良好，你不用去找大牌的风险投资家，他们自己就会找上门。

（【感想】我觉得这一条只适合那些市场前景良好、但是短期内不会盈利的项目。如果你的项目可以产生现金流，那么毫无疑问，你的第一件事绝不是去找风险投资家，而是确保项目能够自给自足，因为风险投资家最后拿走的，总比给你的多得多。）

2. 不要做内容

Content businesses suck.

每天为访问者提供有价值的内容，是一项极其艰巨的任务。

同时做到优秀的内容和优秀的网站性能，看上去似乎可行，但是实际上很难做到。以美国三大电视网为例，它们只负责节目的传播，大部分播放的节目都是外购的。原因就在于“制作内容”和“传播内容”是两件不同的事，而且难度都很大，所以最好还是进行分工。

Mark说，我们知道自己在内容制作上是新手，但是我们觉得，找个漂亮姑娘在摄像机前一站，给观众出出题目就够了。事实证明我们错了，制作高质量的内容，超出了我们的财力可以承受的范围。

请回想一下《美国偶像》这个电视节目，它是美国收视率最高的节目，几乎可以动用无限的资源。但是尽管如此，这个节目在直播中还是会不断地出错。这就足以说明内容制作的难度了。更何况除了内容以外，我们还要为服务器宕机、受攻击、网站升级、客户投诉等等这些事情操心。

我建议任何创业者或投资者，在选择内容制作这个方向之前，都要三思。走内容这条路，比走技术这条路，难度要大一个数量级。Youtube的创始人将网站卖给Google，价格是16.5亿美元，但是Youtube上的内容提供者，想通过节目赚到哪怕这个数字的百分之一，恐怕都是不可能的。而且，数字录像技术DVR和网络分享下载，都会使得你的收入减少，赶跑任何广告客户。

也许，走“生产内容”这条路，最主要的和唯一的原因，就是你真正喜欢做这件事，而不是为了赚钱。

（【感想】我完全同意这一点，所以我不看好任何将网志作为“内容平台”的项目。）

3. 速度 vs. 稳定性

Know when to value speed vs. stability.

要一个性能良好、开发缓慢的网站，还是要一个性能不佳、但是开发快速的网站？

你会怎么选择？

在我们的原始设想中，PlayCafe是一个相当复杂的网站。内容和技术两方面的复杂性，占用了大量的开发时间，最终伤害到了我们。网站的每一个方面，我们都想把它做得又好又稳定。（这并不奇怪，人的天性就是这样。）但是不幸的是，我们的行动步伐因此变得缓慢，而在这个以新颖性和娱乐性为基础的行业中，这是致命的。

有一个隐喻，我很喜欢：如果允许一个新手一次走两步，那么他就可以击败象棋大师。（A chess novice can defeat a master if moving twice each round.）

快速的开发通常会增加软件的错误和不稳定性，如果你是完美主义者，你会感到被冒犯了。但是，我同意Reid Hoffman的说法，那就是当网站的第一个版本发布的时候，如果你看着它不感到难为情，那就说明你用来开发的时间太多了。（If you review your first site version and don’t feel embarrassment, you spent too much time on it.）

有一个例外，如果你的产品是用来完成某项特定任务的，那么上面的说法就不成立了。比如，ebay的购物功能和twitter的发消息功能，必须保持稳定易用。这种功能的开发缓慢，恰恰是因为有大量用户使用它，所以不能急于求成。你必须把这个功能做对。

（【感想】这就是Paul Graham说的，创业者首先要做的，就是尽快拿出产品原型，不管它有多蹩脚，只要能用就行，然后让市场决定未来的开发方向。）

4. 珍惜每一分钟

Set a dollar value on your time.

我有一个坏习惯，那就是喜欢找便宜货，因此经常同别人砍价。为了把无线上网的账单降低100美元，我可以花上3个小时去谈判。我的错误在于忽略了时间的价值。相对于我们获得的投资，这样使用时间简直太不值得了。

时间比钱重要，因为你没法挣来更多的时间。（Time is arguably more valuable than money because you can’t raise more time.）

（【感谢】我太喜欢上面这句话了。很多人的失败，不是因为他没有能力，而是因为他无法有效地管理时间。我自己就是一个例子，一定要时刻鞭策自己提高效率啊。）

5. 营销很重要

Marketing requires constant expertise.

PlayCafe最主要的失败原因，在于销售。其他方面的工作，我们其实做得都不差，就是销售不行，始终无法吸引到足够的访问者。我后来意识到，营销不是一个新手在业余时间，自己就能琢磨出来的，而是需要资深的、有经验的专业人员。

互联网是一个超级饱和的领域，成功的营销能够创造和吸引“差别性的需求”，这对于业余人员，实在是有点太难了。下一次，我们会多募集一些资金，尽早雇佣一个营销专家。

例外的情况是产品本身非常打动人心，用户从内心里认同你、拥护你。这时不用你去做营销，用户就会主动帮你宣传，拉来新的访问者。但是，即使是这样的产品，营销也能加速它的成长。

（【感想】我觉得这一条少了一个前提，Mark没有明确指出，产品是第一位的，营销是第二位的。因为如果你的产品不行，再高明的营销也没用的。）

（未完待续）

创业的心态

Panda — 2009-03-17 15:14:57

再说说人事（人事=有关人的事情，和业务不太相关）。

大多数老板都会觉得人才短缺，常常觉的属下的员工专业度不足，不能完全帮自己分忧解难。
大多数员工都会有职业迷茫，对自己未来前途和发展的产生困惑。
老板需要操心的事太多，下属只能完成交代给的任务，接下来要做些什么，甚至怎么做，还是需要老板来思考。
员工需要做的事情太多，以至于日子久了就发觉自己不断在重复之前的工作，没有多大的发展空间。
久了，老板孤独的做了很多未验证的决策，偏差越来越大。
久了，员工做事越来越熟练，缺丧失了思考的能力和决策的能力。
哎，貌似我身边的很多人和事就是这样的在发生着。

老板何尝不想员工帮他排忧解难，独立承担一块业务。老板有时候是孤独的做决策，何尝不想有人可以平等的探讨，多角度思考来验证自己的决策。员工又何尝不想独当一面，成为老板之一呢。

问题的关键在于两点，一方面，老板是否让公司的管理机制营造一种创业的氛围，比如Google的20%时间，做自己想做的事情，其实自己的实验就是Google的产品。再比如阿里的文化，mission driven，“让天下没有难做的生意”，“中国人创造的世界顶级公司”，“全球电子商务大平台”，这些梦想把我们汇集在一起，不断奋斗着。

另一方面，员工是否以创业的心态投入到工作中来。这也许是问题的关键，貌似关于积极职业态度的书已经不少，也有培训公司也有这类的培训课程。也许很多员工觉的自己已经完成了份内的工作，也挺积极主动的加班加点，我要说一些我们自己的案例，以示区别。

敬业的员工，很好的完成本职工作；创业的员工，认为没有什么不是本职工作的，永远有做不完的事情。
敬业的员工，有理有据的向老板汇报我们资源如何如何不足，需要这样那样的人手；创业的员工，简单说几句我们缺人手，短期找不到合适的人手，自己动手发招聘帖子，还不见效，自己动手做Blog写软文，急了，自己动手做招聘网站网罗人才。（07年淘宝UED开始搞团队博客，08年国际站UED自己搞招聘网站，并没有人要求我们这样做。）
敬业的员工，也许业绩出色还能获得加薪和多一点的年终奖，但被人称为KPI动物无法承担新业务；创业的员工，即使业绩不被认可，只要团队朝着梦想迈进，也能忍受委屈自我调节。（阿里并不是一家成熟的公司，不公平不公正是正常的，马总说：“男人的胸怀是被冤枉撑大的”，同样适用于阿里的女人们。）回过头来看，我身边很多人和事都未受到公平的对待，但是，这些被“冤枉”的人，能力的确被撑大了，现在事实上承担了更多的责任。…… 唉，此次回想起无数人和事，心情难以平静，太具体的也无法写在这个BLOG里，有机会大家聊聊老员工们的伤心往事，我们是怎么挺过来的，又是怎么转化为动力的。
敬业的员工，接受任务后，会详细说明可能延期的原因，或者告诉老板确实不可行的可信理由；创业的员工，根据梦想来倒推项目的进度，资源限制想变通方案，不行也得行，因为这是自己的梦想，自己的事业。(三流的决策，一流的执行，这故事不在这里复述了)
敬业的员工，会预估项目风险和给出几个方案，让老板来决策；创业的员工，会向老板淡化项目风险，并且过程中不断去规避风险，主动承担责任，因为这是自己要做的事情。

我们需要敬业的员工，我们更需要创业的伙伴。所以我们会不断Share自己的梦想，也希望“让天下没有难做的生意”成为我们共同的梦想。

摘录一些同事的话，作为结尾。
“现在每天基本上工作到晚上1点，很累，但是很有激情!

创造一种模式，一个全新的平台，其实就是在慢慢的创造自己的梦想。有时候真的不自禁的想，自己有多么的幸运，能够赶上一次商业的变革，很有幸自己能够加入其中，并在中国面临经济危机的时刻，用自己的智慧为中国的中小企业创造一种复生的机会，不在于自己或项目有多么的伟大，而在于，我在做一件自己认为真正可以帮助中国经济发展的事情。

每思及此，内心有一种激情的澎湃。人，也就不那么累了。”

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“我不是马云的崇拜者，促使我奋斗5年的是理想，公司提出的理想，触动了我某根神经，这是最根本的认同，与同事的关系，包括马云在内，我一直认为是一种同志的关系，战友的关系，所谓战友是当你面对敌人的时候，你背对着的那个人，你能确信在前面冲锋陷阵时，后面是安全的。”

公司上市前的一次五年陈员工大会上，马总曾说为什么今天我们这些人这么有钱了，这个屋子里的人，都不是聪明人，聪明人早就跑出去自己发展去了，因为我们很傻很天真，坚持梦想“让天下没有难做的生意”这么多年。上市只是起跑的第一步，我们要复制梦想，让更多人分享我们的财富。（上市以后果然大家累了很多，虽然我们跑的气喘吁吁，但是我们快乐着。）

先写到这里，有机会和大家去酒吧聊这个话题，哈哈。

创业的三点感悟

王建硕 — 2009-02-19 13:35:06

做公司多年，有一些小小的心得，乐于和朋友分享。

1. 专注。

听小伟说，blogcn的胡之光曾经说过一句非常有道理的话，让我们每个做过公司的人都深以为然。他说

经过四年以后，我认为blogcn应该把blog做做好。

看似简单得不能再简单的一句话，做blogcn，不把blog做做好，还要做什么呢？不过就是这句话，让很多的人觉得汗颜。我给百姓网的要求是，我们就是要把分类做做好；给译言的建议是，把翻译做做好；给朋友的一起跑的建议是，把组织一起跑的事情做做好；给酷我音乐盒的建议是，把音乐盒做做好。专注做一件事情，是最容易说，也是最难做到的事情。相信很多创业超过三年的朋友都会对此会心的一笑。人就是这么奇怪，除非自己犯过同样的错误，真是记不住这些道理。

2. 成本。

最近的金融危机以及融资寒冬来的恰到好处，它让很多创业者又理解到了另外一个很朴素的道理，那就是：

利润 = 收入 - 成本

这个道理，又是一个看起来如此简单，却又最容易被忽视的一个。在好的光景，大家很容易忘记对成本的关注，而片面的追求收入，几乎不去核算，以什么样的成本达到这个收入。那个时侯，很多创业者或者VC会算一笔账，每增加1块钱的营收，或许可以在估值上面增加20块钱，为了这杠杆翻上去的20块钱，别说花一块一毛钱的成本，就算是18块钱的成本，都会有人去做。所以才有了那么多花18块，挣一块钱的傻事。现在，20块钱的买家没有了，每个公司重新回到花一块钱就要挣一块钱的生意的本质上来。这是好事，对每个人都是好事。

3. 简化。

人都有贪心，觉得通过扩大公司的规模，可以更快的达到“大”，或者“强”的目的，其实不然。

加一个人的成本，绝非是一个人的工资，甚至加上福利和办公成本摊销之后，还仅仅是真实成本的小头。由于加人带来的沟通的成本，管理的成本，甚至是CEO的时间和注意力，都是极大的成本。

加一个功能的成本，也绝非是这个功能的开发成本，而牵涉到后续的系列的运营成本。比方说，帖子的一个回复功能，工程师一天就可以做个样子出来，但之后的成本，只有做了，才会知道。比如，有了留言功能，就要有防垃圾功能；有了留言，就要有人来审核；有了审核人员，就要牵涉到人的一切的办公，福利，工资，管理的问题；有了团队，就要有人定指标，出报表，看报表，修改报表；只要有了人，就会涉及到招人，开人，团队建设等等；从功能上讲，可以写留言，就会有人要求删留言，就要有用户概念，有了用户，就有密码，还要开发改密码，找回密码；有了找回密码，就涉及发邮件或者短信，就有了邮件或者短信的到达率问题，就有了到达的及时性问题，等等等等。这仅仅是冰山的一角。随着功能的深入，一个小小的留言，可能在所有人不知不觉中耗费公司累计几个月的开发。这种情况一旦出现，要么是摊大饼，越做越多，越做离核心功能越远，要么就是做的不好，半成品上线，疏于维护，垃圾丛生。

就算这些成本都是小数目，更大的成本是机会成本。事实上，我们不是以这个“小功能”自身的成本来做这件事情，而是以改进另外一个功能为代价的，而那个功能用同样的时间改进，带来的利润又远大于这个哪怕最夸张的核算成本。这才是真正的成本。这也就是人员，功能和业务需要简化的原因。

总之，专注在非常有限的事情上，简化要做的事情，做有限的事情，同时紧盯成本控制，才是这个冬天的过冬之道。

互联网创业的葵花宝典

雷军 — 2009-02-18 15:00:00

一个朋友，在一家软件的大企业做了十年的软件研发，想出来创业，问我要注意什么。我开玩笑说，要想成功，必须学习互联网创业的“葵花宝典”，第一条就是“挥刀自宫”。

大的软件公司有很多资源，研发能力不错，各种推广资源也非常优越，但很少开发出来优秀的互联网产品。初步看上去，原因很多，比如很难调动个人的积极性、内部管理协调非常困难等。我认为还有一个重要的原因，就是方法不得当。大公司资源多，一个互联网创新项目，投入大量资源后，公司期望值高，考虑的问题自然多了，反而不容易做好。

从大公司离职出来创业，首先要“挥刀自宫”，干掉大公司这套做法，控制成本尽量少花钱，集中精力和资源解决核心的一两个问题就足够了。

不要想太多，不做太长时间的计划，尤其是计划不能太复杂！创业成功需要的是发现机会和快速突破的能力，再加一点运气。大公司的工作经验太多，有时候反而会限制自己的做法。互联网创业，越简单越单纯，越容易成功！

1.专注：解决用户一个迫切的需求，解决的问题一句话就可以说清楚。

(1) 一个明确而且用户迫切需要的产品，很容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后，不容易走偏。(2) 选择的用户需求要有一定的普遍性，这点决定这个产品的未来市场前景。(3) 解决的问题少，开发速度快，也容易控制初期的研发成本和风险。(4) 解决明确问题的产品，容易给用户说清楚，推广也会相对简单。

2.极致：要在这个功能点上做到所有同类产品的极致，做到最好才能赢。

(1) 极致是互联网产品的核心，只要极致才能超出用户的口碑，形成口口相传的效应，给后期的推广带来了很大的便利。(2) 专注才能做到极致，做到极致才能击败竞争对手。

3.快：开发周期一定要控制在三到六个月的时间，一定要快。

(1) 互联网时代，用户需求变化比较快，而且竞争也比较激烈。快速的开发，容易适应整个市场的节奏，并且节约成本。(2) 用户试用过程中，如果发现问题，反应速度也要快，尽快改善尽快更新。初期，我认为要保持在一两周的更新速度。

4.口碑：初期市场营销坚持少花钱甚至不花钱，才能看出产品对用户真正的吸引力。

(1) 产品完成后，不要着急，先坚持在一个小规模的用户群中试用，听听用户反馈。(2) 大规模的推广会带来如下的两个问题：一、投入大量市场费用后，用户期望值很高，如果产品不完善，很容易引起负面的口碑，为以后的推广留下了隐患。二、大规模市场推广得到的测试效果不准确。如果产品不完善，甚至需求选择有问题，会被数字掩盖。当推广费用停止后，用户量不增长甚至下滑，再改就来不及了。过去几年成功的互联网创业公司，其实在市场营销上花的钱都非常少，但这些公司在市场营销上花的精力并不少。(3) 刚开始最重要的推广技巧是搜索引擎优化和病毒式营销。

互联网创业的葵花宝典就是“专注”、“极致”、“快”和“口碑”！

一次完美的互联网创业，最好是技术、产品高手搭配的两三人创业，三到六个月内完成产品，再用半年到一年的时间测试完善产品，达成初步成功的门槛，再寻求融资，摸索成功的商业模式，然后投入大量的市场资源推广，形成规模化业务。

初步成功的标准，不同的业务要求不同。我有一个简单的标准供大家参考，就是产品推出半年到一年时间，网站页面过一百万PV，或者客户端产品日净增安装量1万次，而且用户数还在持续增长。达成这个目标之后，需要琢磨的事情，就是在保持增长速度的同时，如何探索好的商业模式。

产品、市场两三事

晓江 — 2009-02-02 02:01:26

好多天没码字了，还是因为忙。倒不是忙着总结，而是忙着计划。要把计划做好了，真不容易！

　　说远了，还是回到产品、市场的矛盾上来。对于市场（营销）工作，没有几个人敢说自己是内行。我也不敢，至今仍无此胆色。是邵亦波还是keso更有发言权，我也不清楚。就事论事邵亦波的观点其实不错，反倒是keso的结论并不那么靠谱。这不，我最近还真是上了一课。老实说，我也同意这样的观点：在多数情况下，你看到的不是市场的本质，而是市场的表现。对于这个观点，我是超级同意的，但自己之前的确没有那么高层次的自我意识。案例是很眩的，市场反应是热烈的。而唯一能彰显客户需求的，只有一个产品。优秀产品的设计也是营销从业人员素质的最佳表现之一。

　　有位高人最近对我点拨了一下，高人说，真正的需求是平淡的，真正的营销是落地的（这是我对半小时发言的总结）。后面是我说的，迷信市场的人将会被抛弃。市场最终会来验证的是产品（或服务）。同样是这位前辈高人，给我了另一个指点：市场（工作）相当于参谋部，帮助其他任何业务部的决策都必须是有高度的、最了解目标客户的。

　　这么看起来，Twitter也许神奇，但已没必要总对其进行市场辅助方面的研究，必尽这就是个家伙事儿。这个设问真的问的好：“产品和市场难道是可分的吗？”也许，在市场领域里，你水平再高，需要的还是解读客户的智慧。

　　看了AdvertisingAge的文章，我反而产生了一种上当受骗的感觉。我觉得唯一需要明白的就是，市场（营销）从业人员是与任何业务部门（包括产品开发部门）站在一起面对问题的。

　　这样一来，很多关于市场（营销）工作的讨论都显得肤浅。不过真写的实在了，有谁来读呢？

　　还是要自己清醒一些，要不停的提醒自己：“我看到的不过就是个现象，应该想像的是现象下面的那层思想。”我希望我的读者总能这样想。不然，我也成了信息填鸭的帮凶了。

　　这是我的Marketing的每一步：真诚。

再谈创业者管哪个重要

邵亦波 — 2009-01-22 14:25:40

上一篇创业，管哪个事情最重要？引起了一些有趣的争议，关于产品还是市场重要。我觉得这个问题对创业者很关键，所以再来写一篇。ha，这个月写了两篇，为前几个月补过。

首先，问题不是说企业里哪个部门重要。一个企业的成功，是很多因素的乘法。乘法和加法不同：后者如有一个因素是零，对整体不一定有大影响，但前者里如果有个因素是零，结果是零 - 产品，市场做得再好，财务出问题，公司照样死。当企业成功是乘法时，讨论哪个部门重要，没什么意义。比较有意义的问题是：创业者哪个比较可以放权，哪个需要自己抓。（谢谢keso帮我澄清too。）这个问题太重要了，因为我坚信一个初创的企业，最重要的资源是创始人的时间和精力。我们现在谈的，是这个资源的分配问题。

第二，做产品，从来不是（或不应该是）空想的。我觉得产品部是公司最难的工作。它需要综合权衡各个部门的要求。

a）市场：我们的现有用户是这么样的人？他们的需求是什么？我们的潜在用户是谁？他们的需求是什么？很多时候，人（尤其是经理人）会太注重现有顾客，忽视潜在客户。人也会太注重用户能表达的需求（市场调查拿得到得），忽略用户不知道怎么表达的需求（需要靠创业的自觉来发掘的）。

b）销售：什么样的产品卖得掉，容易销售？在有些公司，市场和销售的目标用户是一样的。在有些公司，用户（主要用产品的人）和顾客（付钱的人）是不一样的。如何满足和权衡他们不同的需求？在易趣那时，用户是买家，顾客是卖家，他们的需求往往不同，甚至相反。

c）技术：那些产品容易做，那些难做？如何取舍时间vs功能？技术部会经常说：市场部要的功能不可能做，或需要太久。有时技术部有个好点子，能做个眩的新功能，市场部不要。相信谁的判断？

d）客服：用户很多的反馈和问题，需要多重视？什么是1%的不重要的用户提出来的，什么是我们的核心用户的要求，或是潜在的核心用户的问题（解决了这个问题，他就成了核心用户）？

还有很多例子可举。我的感觉是产品最最需要一个创始者以一个公司总体和长远的发展为目标，权衡各个部门的利益和偏见（甚至惯性或惰性），最终以创始者的直觉做决定。

创业，管哪个事情最重要？

邵亦波 — 2009-01-10 22:51:04

昨天QQ的马化腾到我们这边来聊天，谈到了创始人重视产品在企业成功的重要性。即使在QQ已经这么成功，市值近百亿美金的今天，他还花很多时间在产品上。听上去很简单也很自然，但是我看到很多创始人做不到。

创业者要管的太多了，产品，市场，销售，财务，技术，找人，炒人，公关。不可能每件事情都事必躬亲，一定有些需要交给手下领头。哪两件最重要？我觉得是找人和产品。别的事都可能找到好的人代劳，但产品和找人不行。

找到一个好的人太关键了。我从前写了很多：海龟还是土鳖？，招不到称心的人怎么办?，招怎么样的人，今天就不多说了。只加一句：找什么样的人，决定公司的文化，所以创业者是一定要自己做的。

找到好的人，可以一手代包市场，销售，财务，技术，公关（找到好的人，能放心的把我的一个部门让他管，知道他会管的比我更好时，感觉太好了！），但产品是一个公司的灵魂。它需要融会贯通：从市场这边了解目标用户是谁和他们的需求，平衡销售那边经常和市场部不同的意见，与技术讨论什么能做，什么不能做。其中有很多取舍，很多推动，不是创始人CEO，很难做好这个工作。另外，创始人应该是最了解用户的需求的人，因为他创业的激情就来自于为用户解决一个问题，增添一个价值。

做易趣时我最大的错误，就是产品放权太多。虽然我们那时的产品部很不错，但没有创始人每天的介入，他们的任务是不可能完成的。我给我们那时候2002年的产品打75分。（当然，平台迁移到eBay后，分数就惨不忍睹了。）

放眼世界上翘楚的产品，AMAZON，APPLE，NINTENDO，他们的CEO或创始人都是注重产品，不放权的疯子。