《应需而变：设计的力量》 - UCD大社区

读书记录（subjiect to change）

jary — 2009-10-17 16:49:06

读subjiect to change这本书的记录，融入了自己的理解。书的中文名是设计的力量，应需而变。junchen翻译的，书名和我博客的主题倒挺一致的，但内涵不同。

摘录及笔记部分：

当你开始处理一个看似简单的问题，你可能没有真正意识到其复杂性，当逐渐深入后，发现其复杂之处后，随之而来的事很多看似很优秀但很复杂的解决方案，其实这只是走到一半，这也是大部分人止步的地方……但是真正睿智的人会继续寻找答案——问题的本质，然后提出优雅、漂亮的解决方案，这正是我们在 Mac上所想做的 ——史蒂夫.乔布斯

产品进化论的关键要素：

技术
特性
体验

产品=体验

日益变化的市场和用户，曾服务于我们的工具已不再那么好用，用户的认知也在改变，这些已经都不仅仅是技术问题，增加特性再也难以吸引更多的用户，流程上已经难以压榨出效率，产品上也没有那么多致命的缺陷。如何提供伟大的产品和服务？不仅仅是简单纯粹、抽象，还必须真实、深刻的了解用户的能力、需求、期望，并且将这些牢记于心，提供任何产品其实就是提供一种体验。体验才是用户最关心的。产品的变现，靠的是产品本身，单纯的技术不能变现，好的技术+好的设计+好的市场，这些综合起来可以无缝解决体验的问题，而好产品得依靠好的体验赢得用户的心。

体验的要素

动机—解决需求，人们为什么要使用，能得到什么？
期望—用户会根据经验对一些事物进行联想
能力—用户如何形成对产品的认知以及实际上是怎么使用和交互的
沉浸—人们是如何长时间使用你的产品的，情景…
文化—规范框架（礼仪、语言）、行为方式、信任机制

体验=战略

战略必须懂得舍弃，这样才能让你某些方面优于对手，通过战略性的平衡取舍，产品和服务才能在用户心中树立起独特的形象，才能有不可替代、有价值的差异点。我认为这也能很好的解答什么是现代的品牌塑造价值观，通过体验战略来树立自己的品牌形象。而不是过时的宣讲、说教、灌输等营销行为，蛊惑人心、甚至骗人。

竞争优势的历史：

效率优势：提高效率，压缩成本：经济理论——>弗雷迪.泰勒的科学管理理论——>甘特图、责任制财务预算——>效率主义——>最优化，可测量才可管理——>六西格玛（企业通过精益生产、消除浪费来收缩成本）、业务流程重组
营销优势：特性的竞争。特性的对抗不是战略，而是抹平与竞争对手的差异。没有可识别的差异，体验将变得平庸。企图通过特性的对抗达到和对手一样好是不正确的，做最好的也不是一种有效战略。以特性对抗的战略是低价值、短命的，以特性和技术为中心而不愿意专注于体验的做法是错误的。
体验战略优势；针对用户的重点需求提供独特的价值。

我们是如何不经意间抛弃了用户体验的：

举一个典型的产品研发过程，例如，我们开发一款知识产品，因为需要解决某个问题开始的，然后我们用各种方法来构建原型，白板上的，纸面的，图面的，在构建过程中，我们会清晰地了解到应用底层的数据，以及数据流程的逻辑。当遇到困难时，我们的决策通常基于数据层面、或者逻辑层面（实现这个成本有点高，不划算，这次的版本先不考虑这个，嘿，我们已经有一个库可以差不多实现这个功能，直接用它吧），此时，没有人考虑这些对体验的影响。也没人能坚持以体验为中心，专注于这一点对产品团队来说是一种挑战，这也是为什么大部分产品没能成功的原因之一，被产品技术上的细节带离了正确的轨道。

保持专注于体验

真实做到并保持专注于体验，而不应是一个人人空喊的口号。其实在很多中国企业，尤其是有些高管很喜欢无时不刻的提用户体验，其实他们真的理解并专注于用户体验了么？很多时候，他们提的用户体验，仅仅包含用技术性能来提升效率方面的体验。改善技术性能，技术创新，而从未提及对行为及过程的设计，对用户期望的满足。经常我们看到是，产品团队没有一个共同的产品愿景，或者归纳为明确的体验战略，最多只有一系列待完成的需求规格说明，更典型的是，只有一系列的待开发的特性（功能模块），围绕规格需求以及功能清单进行设计和研发的过程最终很难保证连贯的、好的体验。片段的开发容易使研发人员更甚于关注细节，技术、特性和数据，而遗忘了体验的系统性过程以及目标（用户）。

体验战略有很多表现方式。但本质上在产品研发上体现出来的是一种愿景，表达的是期望用户能拥有的体验。在此之上，是一系列对需求的阐述。体验战略是一种明确的标准，以此影响技术、特性和用户端界面的所有决策。无论是早期的产品设计流程还是产品的研发流程中，体验引导着团队，并且至始至终保证一种用户视角来审视产品生产。

体验战略不是一种品牌战略。

传统的品牌导向是和用户体验背道而驰的，它常常是一种市场手段，它将公司赋予一种价值或品质，品牌战略始于公司这个制度，它是一种由内到外的导向，根据企业定位、使命想展示的一系列属性，然后尽可能的强化输出这些印象。营销顾问鲁.卡本（lou Carbone）曾说过：“品牌起源于19世纪和20世纪“生产—-销售”的实践，是一种宣传产品属性和公司的制造型经济。”

从生产—–销售的制造型工业经济到提供信息服务的信息经济的转变，这种传统的品牌市场手段是不足的，它是个什么产品不重要，关键是它为用户提供了什么有价值的体验服务，产品作为一个更大系统的接口。由用户开始，因用户的期望存在，帮助人们完成想完成的事，体验是由外及内的，通过用户的动机、行为和情景来领导产品、服务以及系统的架构和开发，最终满足人们的某项期望。

抓住复杂性，培养同理心

研究是最基础的工作，设计产品和服务包括两件事：提出想法，评估想法。而想法基于提出并回答问题。

通过定性研究抓住复杂性。定性和情景研究，走近用户，理解他们的生活，工作、娱乐等等，通过他们自发揭露的细节建立起概念、理论和模型。
使用人种学作为研究工具。（和定性研究的不同：1.非常注重进入实地考察。2.因为基于人类学，经过正式训练的人种学家能使用社会科学理论并且尤其专注于文化、情景方面的问题。3.非常深入研究对象的生活，长时间的跟踪研究）

企业里使用研究的误区

先来看看一些现象：

总是对用户犯一个错误
功能、可用性都很出色，但使用率或销售却很低
产品是改进了，但缺乏创新
有一堆报告，但无人问津，不知道里面讲了什么？过目就忘
研究团队很忙很花钱，但产品却没有走向成功

以上的这些现象，通常由于一个或两个常见错误导致，大部分时候，研究失败是由于企业内部结构和机制的问题，另外一些失败的，则可能是因为没有正确的使用那些方法。

被孤立的研究

在很多企业，研究是由一个部分或者小组领导的，与其他的设计，开发流程所隔离，在物理上隔离，在职能上也隔离，导致研究无法影响产品设计和决策，无法影响信息的组织架构，表达等等。大部分研究成果被局限在小组内部。如果只有研究团队是唯一与用户交流的，那么企业中剩下的人就很少有机会能形成真正意义上的同理心。如果以一纸报告的方式或演示文件的形式传递出去，其他的流程环节人员阅读一遍后便束之高阁，丢到某个文件夹中不在问津。

万恶的报告，是真知的枷锁

用报告作为研究的唯一结果，基本上是没有效果，尤其是经历了多个基于研究的项目设计经历时，更能体会这点，用户研究在环节的各个阶段的作用，结论和收获，并不是唯一的，另外一个理由，通常的报告太长太厚了，没有人愿意去阅读。设计研究的成果，如果不能知道产品设计，就是无益的，设计研究不同于学院派的报告，它需要为下一步指明方向、灵感、需要生动并且强大，并且能便捷的被接受和理解。

将研究整合到设计流程

将研究整合到设计流程是一种有效利用研究资源和结果的战略。第一点好处，避免研究的鼓励隔离，同时避免员工的决策仅凭拍脑袋。把其他的人吸纳到流程中，更容易获得信任，参与的所有人也能清楚的了解前因后果。第二，当进入定性和情景研究，待在现场是流程的主要部分。这是因为为什么一定在情境中，研究者自发的从某些细节获得好处，同时这样是帮助所有人培养同理心的好方式。整合式的研究使得同理心成为明确的组成部分，以及流程的成果，功能持久和可行的影响到产品最终的设计和执行。将设计师、工程师，产品经理召集在一起参与到研究中来，是有很大裨益的。

具体化的体验战略

通过原型来具体化体验战略，制作原型，比一堆列表这种干瘪的呈现方式要生动和有说服力。例如palm研发pilot时，产品设计师Jeff Hawkins为了体现简单有效、便携轻便的体验战略，削了一块刚好装进口袋的木块作为原型，时刻提醒团队成员，保持特性和功能的专注和简洁，当有工程师建议新的特性功能时，他高举木头问：“加在哪里？”这块木头作为原型始终提醒团队注意到实际体验的情景。最后，palm pilot获得了成功，而苹果的Newton相反就失败了。在设计web产品中，用户体验部门也经常会制作各种原型来让大家感受类似真实的产品体验。制作原型通常意义上不被看成是一种研究活动，但除此之外就很少有有效的方法吧研究整合到设计和开发流程中区，当概念和创意有实际形态的时候，人们才更容易参与进来，分享，建议和讨论。原型有很多种形式。比如故事版，概念图，原型需要实际、现实的方式表达想法。

停止设计产品

为体验战略部署你的产品系统，体验战略最典型的例子是柯达，这个曾经的巨人的成功实例，却很少人意识到它的关键。柯达在当时的技术条件下，提出了 “您只需按下快门，其余的我们来做的”的体验。虽然乔治.伊斯曼通过发明一种当时最简单易于的相机产品，但仅仅只能达成目标的一半，即上半句的：“您只需按下快门”。

摄影的复杂性包括安置相机，对刚光材料曝光，移出感光材料、保存及处理感光材料、从感光材料中显影、冲印等等复杂的工序。从这个情景来看，一款照相机产品不能很好的解决用户的期望–获得满意的影像，伊斯曼的天才之处，他设计的系统只需要用户来关注最有趣的一个环节-捕捉影像，而后面繁琐的环节全都放置到它设立的纽约罗切斯特的显影工厂来处理，（其余的我们来做），最后体现在用户的体验流程上，形成了这样的使用形态，拍完胶卷后，取出胶卷，将胶卷邮件回加工厂，取片。这已经完成了当时最为良好体验。而这个体验是多个系统协同提供的无缝体验。为了传达和实现这种理想化的体验，伊斯曼意识到必须与用户保存某种联系，而不仅仅是销售一样产品，这就意味着他不能仅仅把柯达相机当成一个产品，而应当是整个服务的一个体验组成部分。它改变了当时的游戏规则，从而缔造了一个长达数年的帝国。

体验驱动、系统化的解决方案，针对市场的变化做出合适的体验战略规划，而不只是在生产单个的产品。

设计竞争力

设计给予了想法生命，使之重放光芒。专注于体验，提供一流的系统来帮助达成这种体验目标，是一种十分艰难的事情。

体验设计的障碍：过分追求可测量可管理，遏制了尝试新设计。

认识到需求，逻辑合理，商业模式和市场都没有偏差，不代表能创造吻合用户期望的用户体验。

能运用新技术，更不代表能创造出合人心意的用户体验。

流程、生产过程、跨部门协调、回顾以及计划会议都会产生障碍。过程中的成本开销就是巨大障碍。但这些开销另一方面减少了不必要的风险，保证了一定的可靠性和一致性，防止大的错误和损失。

卓越的流程需要精确、一致、可复制，而创新需要宽松的施展空间、差异化、失败和运气。我们需要在两者之间做平衡。

在企业中，因为常常忙于处理效率方面的问题，组织会议，准备报告、纠正bug、写Email、演示ppt,这些让人们表现上看上去比较高效，这些日常工作耗费了相当的时间，这样人们很少去尝试创作新的事物，因为没有尝试过的方法常常对他人难以理解，并且潜在的可能失败。这是企业为何抵制尝试设计的原因之一，尤其是像设计体验这样“比较虚无、难以客观、可测量、可控制”的事物，经常看上去和经典的企业管理实践相冲突。

因为用户体验不能被量化，有时候就没有了推动力，并且你都没办法指出来，然而在每一个新产品以及服务的ppt展示时，总有一个“优秀的用户体验”一词，来宣讲给大家，很少企业会深入到这个词的背后，因为优秀的用户体验难以规划，难以提取测量。

企业相信自己提供了最好的体验，事实却远不是如此。

设计不能孤立

当设计实践脱离了系统和战略，就会失败。设计需要认清约束条件，并在约束的范围内释放意愿和热情。

开始走正确的道路

预示多种方案。演绎、纯粹、商业的思考通常根据已有事实导向一个单一的结论。要么是0，要么是1，而设计师通常对各种可能发生的事情比较敏感。诱导推理的方法，设计师“接纳可能的逻辑，但设计师可能无法证明：“是什么？”或“必须如何””。但他们能提供可能的理由。
转移焦点，拓宽视野。企业面对问题时通常迷恋以往的成功经验。设计方法经常能将焦点从销售转向服务，从系统转向用户，并在过程中提出创新想法，设计可以通过恰当的、快速可理解的洞察力，提出新的创意并影响决策过程。
认清约束条件，驱动优秀方案。一些小例子：如果隔夜就能收到快递？——FedEX。如果能将音乐随身携带？——Ipod。正确的问题能够带来极大的新体验，但是如何寻找并引导到这些问题的约束条件呢，第一需要同理心。第二需要新手的心智。对行业以及业务的熟悉，能够让你自己习惯克服系统中障碍，导致你对这些障碍的无视。也会错失一些创新机会，而这些障碍实际上可以通过新的方案很好的加以解决。

创意实验室

一个能清晰表达人们所期望体验的原型，能够使创意变得可行和激动人心，产生巨大的影响力。将创意和观察转化成设计产物，通过设计方法设计出来的原型能够验证抽象想法。

创意既非稀有，也不脆弱。

创意非常易得，也很廉价，经常我们可以想到很多，但创意需要用一种方式去归纳、表现和宣讲，可以用需求文档的方式去阐述，细化，完善，让大家真正的理解这些创意。大多数时候，企业总认为创意很脆弱、很稀有，很特别。这是因为被成功发现并执行的创意太少。

控制是一种短见

体验是由用户的心智和意愿决定的，当你尝试控制互动、操纵体验时，用户则可能走向反面。其实产品的控制权掌握在用户手中，必须让用户喜欢，才能赢得用户。控制采取的是一种中心化的、自上而下的设计方法，决策权集中在少数人手中，人少，思路少，显然新想法也会跟着少。当一个企业控制得过于紧密，则会抑制增长。

设计竞争力：一种战略优势

设计能力让企业获得并保持竞争优势，依赖于其提供了一种真实深刻的对用户的理解，以及如何提供理想的方案给他们，在大部分市场上，成本优势和技术优势可能都是临时的，同质化的加速只能使这些武器更短命，但若重新发挥已有的技术和资源，不断将新想法转化为优秀的用户体验，这种能力则能让企业在市场上获得持续的领跑者地位。

有效、轻量提供伟大产品和服务的流程，则能保证设计成为一种敏捷高效的竞争优势。

敏捷宣言

个体和交互胜于过程和工具
可工作的用户端界面胜于面面俱到的文档
协作胜于合同谈判
响应需求胜于遵循计划，循规蹈矩

在上述对比中，我们承认后者的价值，但我们更看重前者。敏捷不是一种特殊的方法论或技术，而是一种开发web产品的理念，可以理解为不为xx而xx.

敏捷方法

高度迭代的流程，缩短研发周期

将用户融入研发流程

创建更小型的工作小组

重视正确性和及时性

克服障碍，创造机会
建立精确完整保真的原型，不是完整的原型，无法阐述和表达完整的体验
使迭代过程便宜、简单
鼓励开放式沟通
实验，实验，再试验

不确定的世界，易逃离的用户。“忽漠无形，变化无常。”复杂的问题有简单易理解但错误的答案。

设计中的同理心

kent.zhu — 2009-07-16 09:43:37

       在《应需而变——设计的力量》这本书中，作者实际上一直在围绕着一个问题展开，什么是同理心，如何培养同理心？
       书中指出，“同理心即知道、感觉到、代入式地体验其他人的感觉、想法、经历，而自己并没有这些真实的感觉、想法、经历。”
       简单理解，同理心就是一种站在他人的立场上思考问题的方式。这如古语“己所不欲,勿施于人”同出一辙。

      设计必须满足人们的某种目的，所以，设计师需要去理解人们如何与你设计的产品互动。设计的过程就是发现问题、解决问题的过程，是什么人、在什么样的环境下、要做什么、为什么要做、他们会怎样去做、会有什么样的感受？这些应该是设计师在整个设计过程中不断思考的问题。而在这个过程中，我们需要不断的告诫自己“I Am Not The Target User”！
       从人口细分和市场统计学的角度已经不足以让我们完全了解我们的用户，同理心的培养与运用则能够帮助我们在不断变化的市场中，更加真实的、深刻的了解用户和他们的能力、需求、期望，然后提出优雅、漂亮的解决方案。
       首先，同理心与同情心是两个完全不同的概念。同情心意味着怜悯，这会让我们与他人或者小组产生距离，并且缺少尊重，甚至还会形成一种优越感；同情心会失去客观性，造成当局者迷的情形。
       而同理心就像一定程度的好奇心，让我们更深入的理解我们的用户。他通过代入式地体验来理解一个人或者一群人的主观经历，这种代入很自然的避免了距离感，同时也保证了客观性。

       呃，写到这里，我发现自己写不下去了 :)。因为这个话题突然让我想到了09年伊始UCD大社区的话题：装不装用户。
       在装不装用户这个话题上，Keso和白鸦实际上是说的一个问题的两个方面，并不矛盾。
       从设计的角度上看，我们需要装用户，并且是代入式的思考，这是在避免以自我为中心的设计。本位思考、自以为是和经验主义是目前我见过的最多的错误做法，他们基本不会看数据也不会去管产品针对的用户是初级网民还是高级用户，他们总是以“我觉得用户在完成这步之后会怎么样怎么样”或者“以我多年的经验来看，这个地方应该怎样怎样”来决定某个页面、某个流程最终该如何去设计，并且不会去测试，也不会去收集反馈，因为，他们压根也没有观测数据这个做法，他们更加不知道该找一些什么样的目标用户进行访谈，或者找与用户紧密联系的部门，如客服等收集信息。他们总是把自己作为一个设计者，一个制造者，并不是去关心用户是怎么使用的。
       从结果的角度看，无论怎么装，我们都不是目标用户（I Am Not The Target User）。
       但是，这并不妨碍我们将同理心带入设计之中。换位的思考让我们知道我们的哪些做法是错误的，同时我们也能够了解到用户的哪些想法是错误的，而这些错误的想法是如何产生的？于是，我们知道该如何去引导用户避免这种错误的做法，从而产生良好的用户体验，让用户不断的喊出“啊！原来是这样的，这个设计师比我想的还要周到”。
       永远想在用户的前面，给用户制造惊喜，引导用户发现并接受这些惊喜，这应该是每个设计师的职责所在。

       有点跑题，继续。
       关于如何培养同理心，作者使用了很大的篇幅来讲这个问题。大体是认为，单纯的定量研究使得最终数据仅仅成为了一堆废纸一样的摆设，设计师们都不愿意去看那些枯燥的数据，研究报告的厚度与他的效果成反比。
       结合定性的研究，并且使整个团队都具有同理心的意识，才能最终创建真正有用的交付物。真正可靠的交付物应该包含三个特点：清楚，直截了当；能吸引读者；讲述故事。

作为战略的体验

Fenng — 2009-05-16 15:50:52

读隽辰的译作《应需而变--设计的力量》，第二章的一个小节《新奇的陷阱》很有意思。书中举的例子是某个银行在个人业务服务网站提供天气信息(这当然是业务领导的异想天开)。如果你没看过这本书，你认为银行提供这个服务有价值麽?

答案是这是个糟糕的产品设计。尽管这东西看起来应该有价值，用户怎么能不需要天气预报呢? 是的，用户需要天气预报，但是银行业务和天气有什么关系呢? 没有关系。所以这个服务其实就是个奇怪的混搭。一个新奇的服务或者功能看起来似乎应该能起到该领导预想的作用。但实际上，用户很难体会您的"用心良苦"。做新奇的而无用的东西简单，而对用户更有用的东西做起来反而更难。

这让我想起昨天看到的一篇李宁公司销售专家的一处细节，"放弃了大批量采购大黄、大紫服装的打算，其选择的颜色几乎无一例外都是蓝黑白三种颜色。什么样的颜色最终会进入减价区？──所有那些古怪的颜色。"。什么产品会最终被用户抛弃? 所有那些自作聪明的"创新"。这或许会对我们有点启发吧。

处处讲究创新的公司，各个都挖空了心思研究新产品，而不改进已有产品、不提升既有产品对用户的亲和力、不提升已有产品的价值，就变成了熊瞎子掰苞米。如果是遵循战略的创新，那可能算作真正的创新。否则的话，所谓的创新不过是一种炫技和自我满足罢了。写到这里，似乎和标题没什么关系嘛。其实我要说的是，如果不犯这些错误，那可能需要把用户的真正体验作为一种战略。而不是把所谓的创新作为战略--毕竟这么做的人和公司太多了。

在贝塔咖啡馆的读书笔记一则。不求读遍架上藏书，但求读一本书有所思，有所得。

授之以渔——我读《应需而变》

振之 — 2009-04-26 21:50:38

拿到书的第一感觉就是：薄。这比我预想的少了份厚重。当我这几天断断续续抽空读完了此书后却也觉得这薄得合理。因为当下社会生活节奏很快，难得有人能有非常多的时间用来读书。这本书却减少了我在阅读时的心理压力。简洁的目录，扁平的内容，轻松得如同在读一个人的博客。没有复杂的目录结构，标题前也没有类似于“2.1.3”这种序号。没有那么严谨的结构，就意味着我可以随意的去阅读其中某一段我所感兴趣的内容。很显然，作者为这本书设计了轻松的阅读体验。

本书虽然是讲设计，但是与一般的设计类书不同，这本书并没有立足于阐述设计工作应该怎么做。而是一本启发读者应如何思考的书。这不是一本工作指导手册，他不能告诉我们应该如何工作，但是却开启我们应如何创新的思想。没有一定的方式方法，没有一定的成功秘诀。一切都在不断演变，时代在变、用户在变、需求也在变，正如本书的书名《应需而变》，而变也必须有所依据，失了依据的变只会加速失败。那么变的依据是什么？就是“需”。唯有应需而变，这“变” 才有了依据才有了根本。而“需”又是那么清晰明确吗？我看未必。人的大脑是非常特别，因为人可以想像，但是也容易产生假相。光凭着想像“需”容易陷入虚假的想像之中。很多时候只有发生了我们才知道真正“需”是什么，所以我们要模拟、仿真、预设一个情境，通过在这些模拟、仿真、假设的情境中我们提前去认识“ 需”。在本书中也列举了很多成功或是失败了的例子，并且指出成功者的成功是因为关注了什么，失败者又是忽略了什么。这多少让阅读本书的我感觉不至于那么浮于理论。

译者说这本书是被划分到“管理”一类，当我看完这本书之后觉得划分到管理类也不无道理。作者写这本书并非是站在一个设计师位置，而是从企业竞争角度去写这本书，可以说这本书相对更适合管理层来阅读。本书经常提到竞争核心、竞争战略、竞争优势，这让我觉得本书的作者像是是迈克·波特的学生或是 FANS。本书也是在把设计的重要性提升，在本书中提出，设计不只是设计师的工作，设计应该是全民参与的。这让我想起诺基亚的内部管理，前几年看过一个关于诺基亚的片子，片中说诺基亚是一个与众不同的公司，公司里的设计工作并不专属于设计部门，即使是一个普通的文员，只要他有一个好创意同样可以参与设计并负责带领一个团队去实现这个创意。所以本书中也提出：设计作为企业竞争力。

看本书需要放开自己的思想去接纳这本书，由于视角不同可能会觉得某些地方有点生涩，但是不妨以此为起点让自己换个角度去理解一下设计。

设计的力量

Angela — 2009-03-25 08:30:33

JJG创建的Adaptive Path聚集了一批颇具先行者气质的优秀人才，这样一帮人天天在一起，所碰撞出来的思想火花，每一小点都能给观者带来惊喜和启发。几个月前，机械工业出版社的编辑将其中几个人合著的《Subject to change》英文书寄给我，想听听我的看法。而就是这样一本非中文、非小说、通篇陈述个人观点、理论上应该比较枯燥的书，我居然一口气看完了三章。

头三章中，印象最深的几点：

关于“什么是设计”，书中解释道，在Adaptive Path，Design意味着：Empathy（同理心）、Problem solving（解决问题）、Ideation and prototyping（思维能力和原型能力）、 Finding alternatives（发现可选方案）。这与我心目中，关于“什么是设计”的想法，不谋而合──“设计过程就是寻求问题解决之道的过程；在设计过程中，设计师的头脑就应该想到：是谁、在什么样的时间空间内、要做什么、为什么要做、他会怎样去做、会有什么样的感受。”在这样一种定义下的“设计”，所能产生的动力，远远超过大部分人心智模型中“设计”能做的事。

然后，作者对乔帮主的产品“技术、特性和体验”进化论进行了解读，当大多数人在“特性”面前停止不前的时候，“……真正睿智的人会继续寻找答案——问题的本质，然后提出优雅、漂亮的解决方案。”也许，正是由于设计师对产品体验精益求精的追求，苹果产品才能一直保持其独特的魅力。

此外，作者对于竞品分析方法所持有的尖锐观点，可以说是字字珠玑，让人不忍释卷：“这种（特性的）对抗是什么？就是同化，抹平你与竞争对手之间的差异。就像是竞争对手在设计你的产品一样。从用户角度看，同化就意味着你与其他公司之间没有了可识别的差异。体验将变得平庸，要么以退出告终，要么只注意到了那些负面的体验（比如可用性问题）。”

由于时间关系，我没再继续往下阅读。但，不可避免地，我脑子里跳出来了第一个念头：“这本书很好地诠释了设计的价值所在，应该有一个跟设计有关的书名”；紧接着，又跳出来第二个念头：“这样一本好书一定要找一个好的译者，才算对得起作者。”于是，在我极力促成下，这本书交到了UCDChina年轻有为的钻石王老五吴隽辰同学的手里（以上译文均节选自Junchen的中文译本，行文流畅、遣字精准，没有让大家失望吧？），而就在几天前，Junchen很高兴地告诉我，中文书名按照我的建议，定为《应需而变：设计的力量》，预计4月份就能与大家见面了，也许我们还能争取在UCDChina的书友会上首发：）。

这是一本关于如何应对快速变化世界的产品策略书，它没有列出1、2、3来告诉你如何去做（how to do），它只是解释了设计和产品的关系、渊源，以及未来的方向。“我们生活在一个日益不确定的世界中，曾服务于我们的工具已不再那么好用。这已不仅仅是技术问题，我们不能简单的通过增加特性来吸引用户。流程上再也压榨不出效率，产品上也没有那么多缺陷。”那么，要如何应对这样的状况呢？如果你也曾经有过同样的困惑，那这本书一定有助于解决你的问题。

因为“……这个世界固有的不确定性也意味着大量的可能性。我们生活、工作在一个独一无二的时代中。毫不夸张地说，我们所要做的只是受限于两方面：一方面是我们的想象力，一方面是与用户密切相连的能力。”

这正是“设计”能赋予我们的力量。

后记：此文标题本来是“设计的价值”，今天经朋友提醒，我发现我已经发过一篇文章叫《设计的价值》，也许是我觉得“设计”这个词的定义在大家脑海中始终是视觉、美学方面的活动，也许是“设计”的能量在大部分的实际工作中并未能得到真正的发挥，所以我总是象祥林嫂一样反复念叨这个词汇，希望有一天能改变大家的观念。恬噪之处，请多包涵。

《Subject to Change》中文版译者序

junchenwu@gmail.com (JunChen Wu) — 2009-03-24 11:08:35

写在前面的话：

《Subject to Change》一书（中文名暂定为《应需而变：设计的力量》）是 Adaptive Path 结合了他们的项目经历所著。经 Angela 推荐，我从去年7月份开始接手翻译此书，后来一直很忙，断断续续花了接近半年多时间才完成。在这边要再次向华章图书的编辑致以歉意，基本上将中文版面世时间拖后了三个月左右。

而早在07年8月时，我曾推荐过一篇文章：Experience IS the Product...and the only thing users care about（实际上是另一设计师推荐给我的），这一篇文章，基本上是这本书的微缩版，想一睹为快的，可以再回顾一下这篇文章。

以下是译者序：

用户体验一词在全球范围内都是那么火热。在中国，最近两年，设计师、产品经理、管理人员等逐渐意识到用户体验的重要性。一些前沿的设计师对用户体验的理解实际上已经与全球接轨。

在中国UCD（以用户为中心的设计）领域，经常可以见到关于“用户体验是谁的责任”“同理心”“设计管理和流程”等理念和实践方面的讨论。而读完本书你将会发现，原来设计在全世界范围内都是一样的。这一定程度上得益于互联网的发展，以及出版社在引进国外先进知识和图书方面的努力，让中国的设计师能够在第一时间接触到前沿的理念和方法。

贯穿全书的，是一种拥抱变化的态度和以体验为战略的理念，只有这样的态度和理念才能使企业在这个瞬息万变的世界市场中保持长久的生命力，并持续不断的为用户创造价值。在中国，我们看到很多企业不择手段、从用户身上榨取利润，虽然其产品设计看上去很“敏捷”，但本质上是一种短见。

书中提到了很多企业的例子，最著名的应该是柯达公司和苹果公司。他们的体验战略——“您只需按下快门，其余的我们来做”和“所有媒体，随时随地”——自始至终的指导着他们的产品，并且通过实践证明了体验战略的重要性，而不仅仅是一句口号。这正应该是我们中国企业、中国设计师所需要学习的。

感谢Angela（《赢在用户》、《用户体验的要素》的译者，UCDChina发起人）和机械工业出版社华章公司，让我有机会能够翻译本书。在翻译的过程中，我对用户体验的理解也在不断的深入，我也尝试着使用书中提到的设计方法来指导自己的设计工作。

预计上市时间：4月-5月间

最后若是对此书的翻译有任何意见、建议的，可以反馈给我。初次翻译，还是有很多不足之处的。着实考验了个人的中英文功底，尤其是中文。