轻公司和轻产品 - UCD大社区

三字真言

纯银 — 2010-02-11 00:20:17

不是“草-泥-马”，你们不要往那方面去想。

我一直有在想“沉默用户群”的事情。

所谓沉默用户群，就是在互联网上很少创造内容的人。在博客里，他们只留下空壳（或很少更新）；在论坛里，他们是一群群潜水员；即便在轻松发表的社交空间里，他们也仅仅热衷于偷菜或是投票……

我以前对沉默用户群下了三个定义，即没有时间发表内容，没有发表内容的才能和自信，以及没有发表内容的热情。“时间/才能/热情”，任何一方面存在缺口，就自动加入沉默用户群的大军。

所以Twitter大行其道。短短140个字符，你能说自己没时间更新吗？需要你写出多么了不起的内容吗？几千万人在上面聊得火热，难道你一丁点都没有被感染到吗？

后来看一份关于Twitter的数据，说即便是这么轻量化的发表行为，活跃的发表用户也只有10%，90%人依然沉默地浏览着。

其实我是有点质疑这份数据的准确性的，觉得言过其实，然而我自己在Twitter上又恰恰是一个看得多，写得少的，典型的沉默用户。就算1比9的数据是错的，那么3比7呢？5比5呢？肯定远远达不到全民出声的程度。拿我自己作为样本来解剖，我为什么不说话？难道还要继续降低到40个字的限制，才能“轻”到让我愿意开口的地步？

当然不至于此。我不说话，是因为我不知道可以说点什么，茫然张开嘴唇，却没有想讲的话题。别说40个字——就算是4个字我也不知所云啊。

我觉得，这个原因才更接近了那些沉默的声带。大部分沉默用户并非不愿发表内容，而是不知道该发表什么样的内容。这样的用户可能占到了整个互联网的70%，或者更多。难道他们即将永远地沉默下去？

郭主任就此提出了“轻-慢-封”的三字真言。

“轻”的意思是，和Twitter差不多，用户的发表操作轻，发表成本轻。即便只说出几十个字的一句话，也会让用户得到满足感。

“慢”的意思是，即便用户在比较长的时间里，只发表很少量的内容，也会得到满足感，更新频度并不带给他明显的压力。

“封”是这三字诀中最重要的一点，意思是封闭，封闭式的提问。通过明确的提问-回答的形式，给用户提供发言的话题。问题可能是朋友提出的，可能是系统预设的，总之和他有关，甚至于简化到了让用户来做选择题的地步——开心中从不投票的人我还真没见过，反而是几万十几万的投票屡见不鲜。他愿意投票，就意味着这个人并不那么自闭，而是乐于表达态度。那么对于某些他有经历，有共鸣，有感慨的选项，在表达态度之外再说上几句话，可不可以？我觉得切入点就在这里。

用“轻-慢-封”的三字真言，就能够激活沉默用户群，促使他们去发表内容。这时你可能要问我了，这批鸟人偶尔说上几句话，能有什么价值？

是的，他们创造的内容相对于活跃作者来说价值是很小的。但如果你手头上并没有太多的活跃作者，偏偏又在某个特定主题下面需要海量的生活化、碎片化的内容？

如果你希望能通过促进内容交流，增进关系的质量，增强社区或者社交的活力？

如果你认为引导用户发表内容，并且留存和包装这些内容，能够带来敝帚自珍的认同感，使他更加喜欢和亲近你的产品？

我相信，“轻-慢-封”能帮助你更快地达到目标。

《轻公司》之尾声：轻公司法则

李黎 — 2009-11-16 20:50:24

2009年2月底，美国在线购物网站亚马逊发售了电子书阅读器Kindle 2，这个只能显示黑白双色的阅读器，样子老土得像从上世纪70年代研究所里爬出来，却仍然在经济危机下热销到断货。

而它的前辈Kindle 1，在2008年的总销售量约为50万台，与iPod刚面市第一年的销量近似。虽然以数码产品来说，Kindle的销售总量仍不算大，但如果从传统出版业的角度来看，50万已经是一个相当惊人的数字，尤其是在一本书卖上5万册就能登上排行榜、一本杂志卖上10万册就能获取影响力的当今社会。

但是，和数码玩意儿iPod本质上不同的是，Kindle的东家亚马逊并没有将其看成数码产品，它的真正使命是书籍的载体——在互联网影响下的商业环境里，传统世界的价值正在往互联网迁移，图书业曾经在本世纪初实现了第一次迁移，亚马逊建立了书籍的电子商务网站，并且在多年后的今天成功转型为百货的大型交易平台，并且将冗余的互联网能力出售给那些意欲在互联网上开展业务的传统企业，比如全美第二大零售企业Target，这些被亚马逊泽被的传统企业们，其网站将被烙上“Power By Amazon”的印记。

Kindle是图书业的第二次互联网迁移，更纯粹，更高效，它可以预示的是，纸张的书籍未来将完成全面电子化的改造。

现在，往互联网迁移的并不仅仅是图书业，我们在书中讨论的大量传统行业，比如服装、消费电子、化妆品、珠宝首饰等大量的消费品行业，正在往互联网进行着价值迁移。

在由传统行业往互联网的大迁移过程中，一些新的商业法则颠覆了旧有的秩序，这就是轻公司法则，同时也是未来商业趋势。

透明平等的商业文化

法则一：透明平等

互联网令企业间的商务合作变得可视化，而且也是一个与消费者建立双向沟通机制的理想环境。所有的信息得以无缝流动，令企业与合作伙伴以及客户的互动变得更加高效。

传统行业中的IT系统互联互通，实际上是一种类互联网环境。商业数据的共享，令企业之间的关系变得更加平等，同时也建立了透明之上的信用机制。

透明平等，是新的商业法则的基础。

法则二：新的利益分配机制

过去的传统行业之间的合作，更像是一个零和游戏，在利润池不变的情况下，合作的企业之间互相蚕食利润。但是新的商业环境下，跨行业、跨领域之间的企业在互联网和IT构筑的信息透明共享机制之上，结成新的利益联盟，它们在一个逐渐开放平等的环境中寻找新的利润空间。

新的利益分配机制由此而形成——在可视化的商业行为中进行透明分账。Google凭借透明的利益分配机制，集结了大量的民间独立站点，而亚马逊也借此吸引了各类合作伙伴加盟到网络零售的狂欢中。

去中心化和再中心化

法则三：开放性平台

在传统的互联网商业环境里，我们看到的是一个去中心化的架构，消费者个性化的需求越来越明显，大热门不再是惟一的利益创造者。互联网上诞生了大量的个体群落，而分布式架构等技术力量，使得去中心化的趋势越来越明显。

但是，当大量的去中心化个体独立存在后，一些拥有市场能力或者客户组织能力的企业开始了再中心化的再造过程。和以往的集权式中心化不同，新的再中心化的表现形式，则是由一个多接口的开放性平台为核心去组织外部资源，它们以透明可视化的利益联盟为前提，实现规模化成长。

法则四：成为资源的组织者

传统企业里集权制的发号施令角色不见了，新的商业环境里，轻公司的角色是组织者，它们通过更加强有力的客户获取能力以及渠道能力，根据市场需求，反向进行资源匹配。在组织者对价值网络的动态调配下，整体的商业价值得以提升。

法则五：外骨骼式杠杆增长

在成熟的产业链上出现的轻公司，总是将自己擅长的能力抓在手里，而将不善长的能力外包给价值网络伙伴。与有机一体化企业或者传统的一成不变的契约制合作模式相比，轻公司以开放的形态组织一个价值网络。

和过去强调的价值链相比，轻公司与价值网络成员的合作关系是动态的，却又比以前的传统契约关系更加灵活紧密。因为组织者轻公司的客户获取能力可帮助价值网络成员在过剩的制造环境中快速建立核心竞争力。动态的关系有利于整个价值网络建立良性竞争机制，使得网络成员在竞争中不停地优化。在轻公司组建的可视化价值网络中，所有成员快速共享的市场信息，整个网络成员都具有灵活的市场反应能力。

法则六：建立商业生态系统

价值网络的最高形态是商业生态系统。未来的商业战争不再是企业之间的战争，而是商业生态系统之间的战争。一个多层级的商业生态系统将更具安全性，这也包括了这个系统中一些强势的群体建立的自己的生态圈，只有每个成员都能在这个系统中获利，商业生态系统才是健康和可持续发展的。

互联网和IT系统的互通互联，使得商业生态系统成员之间沟通更加便捷，可视化的交互令商业文化也变得更加民主。

重新认识消费者

法则七：用互联网组织消费者

这场商业环境的变革，发起者实际上是消费者。他们的力量越来越强势，开始从渠道端影响到企业的制造端，甚至上溯到设计端。由个体和企业互动进行价值共创，以及商业生态系统里每个成员的价值共创，成为未来的商业趋势。

社区正在成为黏合消费者的渠道，以兴趣点和个人偏好为出发点的社区，可以帮助企业找到自己的潜在目标客户，同时培育客户忠诚度，提升重复购买率。

社区也正在成为轻公司进入传统行业的切入点。篱笆网就是通过装修社区切入家装市场渠道，以高忠诚度的人群为吸引力，反向整合家装市场资源。

另外，互联网赋予了消费者更多的权利，他们甚至有机会参与到企业的设计流程中，直接投票自己心仪的产品。传统的研发设计——制造——销售的流程被颠覆，在产品转变为商品的每一个环节中，消费者都通过互联网参与进来，发表自己的意见，并且投票选出自己心仪的产品。那些呼声最高的产品，往往最有市场潜力。企业由此打破了以前的市场预期不明朗的信息盲区，透明的参与过程，也令企业降低了市场风险，并且借助维基式的外部力量，企业得以低成本地获得更多的市场反馈。

由消费者主宰商业环境的时代来临了。这也是价值共创时代的开端。

个性化消费的未来

李黎 — 2009-11-12 20:04:18

如果以当红程度看，台湾歌手陈绮贞无论怎样都算不得一线明星。这个满腹才华的女歌手，从1996年出道至今，一直都以一种漫不经心的姿态出专辑，这些游走于主流和非主流边缘状态的歌曲大多由她个人填词作曲，她本人似乎也不在乎销量。

10多年来，陈绮贞的专辑也就10来张，其中还包括3张早年间她玩票性质的自费发行的专辑小样，每张限量发行1000张。也有一些专辑的发行范围很窄，比如2001年发行的专辑《Princess From East '01 Series》，就只在日本市场发售。比起已发行40多张专辑的天王级巨星张学友来，陈绮贞的专辑实在算不上高产。

在音乐界资深人士的经验里，如果没有数十万张甚至上百万张的唱片销量，没有人敢冒险开演唱会。按照行业里不成文的规则，当一个歌星唱片的销量是百万张时，那么他（她）有资格开3万人规模的演唱会。如果销量低于10万张，按照常规的市场判断，观众人数是无论如何都撑不起一场演唱会的。

但是陈绮贞却不同。她的唱片销量从来不值一提，从未产生过巨量，但是近年来的演唱会却场场人气旺盛。2008年的北京演唱会，甚至还获得了加演一场的好成绩。

这是因为互联网的力量，让音乐欣赏变成了分众时代。台湾歌手黄舒骏在今年5月也来内地开演唱会，这个为伊能静、陶晶莹甚至著名乐坛组合Beyond等许多明星制作唱片的歌手，多年来一直在人文气息中追寻理想，缺乏商业气息，但是他却认为，自己和陈绮贞一样，在互联网上有小众的群体在追寻他的音乐，他并不担心演唱会的人气。

黄舒骏在接受《三联生活周刊》杂志的采访时认为，互联网很容易做到对消费者个性化的行销沟通。在互联网开启的分众时代里，网络让音乐生产者和终端消费者的关系变得异常紧密，他们可以通过社区、博客、音乐下载榜等一切互联网方式进行互动，甚至做到一对一沟通。

现在，如果有3万个非常关心某个歌手作品的消费者，那么这个歌手有机会办一场1万人规模的演唱会——这种通过互联网实现的“共鸣”，对提高消费者的黏度起着重要作用。

在传统的商业环境里，让消费者来听演唱会的命中率可能是1％，而经过互联网的传播和沟通后，命中率高达60％以上。

越来越小众的个性化消费、高效沟通、生产者和消费者的互动，成为被互联网改变的音乐市场上的关键词。

被改变的并不只有这些。

当李宇春、张靓影、陈楚生等“超级女声”、“快乐男声”大型选秀明星在舞台上演唱时，他们赢得的尖叫分贝远远超过了按照精英模式历炼出来的港台明星。

彩铃、互联网，还有不停地花样翻新、带有强大音乐功能的终端设备（音乐手机、掌上电脑、数字随身听等），正在改写唱片公司的商业模式。

发掘新人、唱片制作、包装宣传、市场销售、推广，这是传统唱片业出唱片的5个要素，每个环节都很昂贵。在以往，唱片公司挖掘新人无异于风险投资——往往要从几千名艺人中发掘出10多名，然后进行培训，最后成名的只有一两个。

但是互联网和移动互联网却改变了这一切，传统的、耗资巨大的精英模式被颠覆，互联网不仅大幅降低了唱片公司发掘新人的运营成本，最重要的是，那些通过粉丝们用互联网和手机短信投票选出来的明星们，在诞生伊始就注定了有市场。

这是一个自消费端反向发起的革命。消费者们以民主的方式投票给他们心目中的平民偶像时，这些偶像的商业价值也以信息透明的方式被呈现出来。没有人能确切地算出台湾人气天王周杰伦的粉丝群体究竟有多少人，但是从票数的多少却能大致估计出李宇春、张靓影的粉丝数量（就连同一个号码的重复投票也能通过技术手段看出来）。

当玉米们（李宇春粉丝的昵称）对李宇春代言的牙膏、电脑、手机、饮料等品牌烂熟于心时，商家的狂欢开始了。这场源自于消费端的个性化选择，无疑令商家的行销更为精准和高效。

在传统的音乐排行榜上，维持10周以上就可以是超白金金曲，而无线音乐排行榜上，一首歌可以热半年到一年以上。彩铃等数字音乐模式体现了更多小众群体的个性化消费，这也改变了音乐的销售途径，让新歌的生命周期得到延长。

在以往，传统媒体总是需要不停地推出新歌来获得人们的注意力，一首歌能上榜3个月已经很了不起，可是手机下载却打破了这一规则，网络歌手庞龙2006年在互联网上被传唱的歌曲《你是我的玫瑰花》，曾高居无线音乐排行榜半年以上。

这，就是个性化消费的力量。从消费端反向发起的需求，通过互联网等途径，与曾经远离于消费端的制作方进行着紧密互动，从而延长了音乐的价值链。消费者已经不仅仅是消费者，他们同时也是价值创造者，从消费端反向传递的喜好，颠覆了传统昂贵的偶像生产模式，新的偶像们在资本投入上更“轻”，而且更具商业价值。

这样的颠覆不仅仅存在于音乐市场，我们在本书的大量讨论中，都反复提到了来自于消费端的变革，正通过互联网等技术手段，打通产品制造端和商品流通端的隔阂，反向进行资源匹配，从而实现整个产业的高效联动。

那些上个世纪的技术革新者们——微软、英特尔、IBM，它们推出了操作系统、芯片和电脑，令我们的生活变得更高效。但是，它们创造的是信息处理工具，而未来，则是由商业数据的主导的未来，它们是由消费者们创造的。有远见的企业们对这些数据进行挖掘和分析，从而精确掌握个性化的市场需求，最终层层反向影响到企业端甚至商业环境。

在上个世纪，IT是用来服务于制造的，大量的制造企业通过IT系统和工具实现了流程优化、精益管理、供应链提升，为制造服务的IT也诞生了像沃尔玛这样的零售大鳄，通过打造一个开放的IT平台，聚集大量的供应商，进行大规模采购和销售，其背后是同质化、规模化的形态。

而现在和未来，IT将越来越多地服务于消费。就如我们在书的前面所说，整个商业环境的价值重心已经完成了从产品制造链到商品流通链的迁移，互联网的逐渐普及，令消费者们拥有前所未有的话语权。那些以Facebook、亚马逊和Goolge为代表的互联网企业们，它们用免费而先进的互联网产品，极大地延伸了真实社

《轻公司》第九章之：用户参与时代

李黎 — 2009-11-06 15:21:28

我们在前面的章节讨论过，当一件产品变为一件商品，它将经历从产品制造链到商品流通链的流转。产品制造链属于前端，是从创意到生产的过程；而后端则是商品流通链，是产品流通到渠道，再经由各种传播手段吸引消费者购买的流程。在传统的商业行为中，这个过程是单向流动的，当消费者最终得到这个产品时，无法参与到购买前的各个环节。

这是典型的由生产者控制的系统。在这个系统中，消费者（也就是个体）只不过是将“产品”转化为金钱的能量源，生产者对消费者有绝对的优势。比如一部通俗小说或歌曲在产生前是属于那些专业人士私密的创作过程，是封闭的；即使如汽车这样的大产品生产之前，也是多半依靠经验和生产商对市场进行的调查来判断产品是否会被市场接受，同样是生产者主导的。但是，到了互联网时代，这个由生产者主导的单向过程正在被改变。

参与前端创意及制造

最先受到冲击的就是那些可以用字节形式存放在服务器中的数字类产品，如文字信息、图片、音乐、软件、视频节目等。通过互联网，大量的个体可以参与到数字产品的前端创意及制造环节。业余参与者们开始提供低成本的内容，打乱了整个生产模式，为新兴公司创造了生存的空间，这也导致了出版业、唱片业、软件业、电视业等不得不开始重新审视自己的商业模式。

在软件业，开源软件就是依靠无数的程序员在互联网社区中义务劳动的结果，连甲骨文（Oracle）这样的公司也注意到了这个个体参与软件制造的趋势，在2006年年底开始把注意力转向了Linux，通过从开源社区中拿来源代码，再打上补丁，再用红帽公司的订阅式服务模式以更低的价格卖出去。甲骨文把这个计划称为“不可摧毁的Linux”。“不可摧毁”指的就是那个用户参与制造软件产品的互联网社区体系。

用户参与内容制造在新浪这样的中国第一代商业网站中也被体现的淋漓尽致。自新浪2005年开设博客服务以来，仅仅在两三年的时间里，新浪博客频道就已经达到每天平均产生50万篇文章及100万篇留言，尽管这个庞大的由用户制造的内容涉及面甚广且质量不均，但新浪用分类聚合的方法也达到了为其提供广告收入的目的。在2006年新浪1.19亿美元的广告收入中，博客带来的间接贡献达到了11%。

用户参与制造的集体生产是互联网时代创造的一个非凡的现象，而这种现象也正在与各种商业形态融合，“众包”就是由此产生的新模式。

“众包”是2006年美国《连线》杂志提出的概念，意为企业利用互联网将工作分配出去、发现创意或解决问题。通过网络控制，这些企业可以低成本地利用分散的劳动力大军的创意和参与制造的能力。对一些行业来说，这提供了一种组织劳动力的全新方式。在中国，何恩培与他的传神翻译信息技术有限公司就是“众包”概念的实践者。

何恩培曾在1997 年创立了铭泰科技发展有限公司，策划并组织开发了智能汉化翻译软件《东方快车》，此公司于2004 年1 月在香港上市（后更名为交大铭泰软件有限公司）。在互联网时代，何恩培在2007年又再次创业成立了传神翻译公司，这家公司从事的是基于互联网及IT管理技术的翻译业务。

通过互联网，传神翻译公司将接到的翻译任务分割成小块传输给在网站上注册的不同地域的兼职译员们，经由译员的翻译后，再辅以传神翻译的质量管理系统及流程控制系统将分散的条块组合，这种通过互联网分发及完成任务的方法可以提高规模化处理能力。目前，传神翻译公司日均处理的翻译字数能达到50万—2000万字的范围，而传统的翻译公司日处理字数范围只有2万—30万字。

与翻译行业分散的劳动力资源类似，在设计行业也可以采用互联网“众包”的方式将任务发布给那些自愿参与的个体，最终以竞标的方式完成任务。中国的k68网站就是一个服务于小企业简单设计的“众包”式网站。在这个网站上，经常产生以下类似的的例子：江苏宜兴的一家印刷厂接到一笔生意——为出口日本的一批紫砂壶做日文包装。印刷厂的老板在k68网站上为这一任务进行了招标，他只想花50元请人帮他做日文的翻译外加排版设计。结果，几十位专业设计人员在网上给出了自己的方案，最终一位深圳的设计师“中标”，拿走了这50元。事实上，像这样的业务如果找专业的设计公司至少需要花费1000元。

让用户通过互联网参与到产品前端的创意为企业带来的好处是降低了成本与风险，因为创意是由社区成员想出来的——但公司只给那些它们喜欢的创意付费。不仅如此，消费者参与产品前端创意的热情和能力对企业来说也是一种重要的资源，没有人比消费者自己更了解自己的需求。以“众包”形式显现出的这种创意民主化的潮流如果加以引导进企业开发产品的前期，那开发一个产品的风险也许就会降得更低。

Google的产品开发在这方面就得到了很多益处。当Google的员工将一个产品的初步原型实现以后，就会放在Google Labs中开放给网络上所有人使用。这样做的结果是，Google几乎每一件产品问世后，立即就会接受全世界数以亿计的用户的考验，这些用户都是分布在世界各地的网民。如果这个产品有很高的点击率或者下载率，Google就会认为这个产品是 “好的”。对于好的产品，Google将进一步开发，推出测试版直至发布正式版本。Google深深懂得，这种来自最终用户的用鼠标进行的“投票”是最平等也是最能指导研发进程的“优选法”。这种来自市场端的最直接的意见，反向影响到企业的产品研发，那些在实验室里就拥有超高人气的产品，注定了是被市场所期待和欢迎的。

实际上，在工业制造行业，如电脑、手机、汽车等领域，这种发挥最终消费者创新能力的方法也同样适用。与专业化分工规模经济的产物的“外包”相比，这种产品在前端创意与制造的“众包”受益的是社会差异化、多样化带来的创新潜力（即使这种差异性和多样性并不代表专业），是更加个体的行为。

参与后端传播及流通

发布传播一个信息从来没有像在互联网时代如此廉价。一个信息产品或是产品信息，不论它是商业机构制作的还是由用户自己制造的，在网络上都可以用多种方式发布出去，几乎不需花任何成本。在发布之后一旦用户参与了传播的过程，其力量足以改变传统商业的规则。

用户参与传播例子很多，其中颇具规模的例子是在2007年3月，微软以特定的字符串代表不同的慈善组织，微软在2007年发布的及时通信工具Windows Live Messenger8.1的个人显示名称中输入这些特定的字符串后，就会出现一个绿色的“I’m”图标，微软称此为“I’m Initiative”慈善计划。这个计划将新版本的及时通信工具与慈善捆绑传播，将获得的广告收入根据用户所支持的慈善组织的多少来进行相应的捐款。尽管这个计划是针对美国本土的MSN用户，但是互联网的传播效应还是让中国很多用户参与到了其中。当时有很多的用户在打开MSN时，看到线上的朋友名字前都有着这样的一个绿色标志，他们的第一反应是便是询问，然后也许你也就成了下一个参与者。

由用户参与进的传播意味着什么？简单的说就是能够平等的分享自己的经验。中国最近几年出现的诸多社区型网站的创业者们都是想利用这一点来达到自己的商业目的，他们希望利用用户参与信息传播的力量来改变传统的商业行为。但是脱胎于社区并最终取得成功的案例现在来说还很少，前述提及的篱笆网是其中之一。

这些社区运营的逻辑都是希望发掘大量互联网产生的交互信息，从中将商品需求信息聚合形成共同需求的规模效应，从而再把这些信息卖给寻求市场的商家。这一切的基础就是我们的日常生活已经在互联网的渗透下发生了改变。

如今我们原有的社会圈子从朋友圈、同事圈、家庭圈延展到了网络上的社区圈，并且在互联网上可以通过信息过滤器（如搜索引擎及标有Tag的主题论坛）获得对我们自己有利的信息。以此为基础，当一则包含了商业目的的信息来自于与自己有相同兴趣爱好的社区朋友的推荐时，我们对之的信任度就会增强，因为我们知道，这个信息是来自于第三方的评价，而不是商家本身，由此，我们因这条信息而产生的商业行为几率就会增大。生意的本质就是效率和利益的体现，而用户参与进商业信息的传播是促进生意达成率的一种有效手段。

这种受社区内朋友的推荐影响而产生的商业行为与中国社会结构的特点颇为类似。中国的社会结构，梁漱溟称之为“家庭为根，伦理为本的伦理社会”，费孝通称之为“亲情纽带，差序格局的熟人社会”。总之，中国在几千年文化传统中形成了重亲情、重伦理、重人际关系的感性化社会结构，这与重原则，重“物理”或重利益关系的西方理性化社会结构是明显不同的。所以，当自己的亲戚或朋友向我们推荐某一条商业信息时，我们的第一反应不是排斥而是信任。在传统行业中，如安利、雅芳等都在中国采取了类似的销售模式——全民的亲情推销，卖产品先从自己的亲戚朋友开始。

现在，中国的互联网创业项目中，如豆瓣网、口碑网等都是根植于一个细分领域的社区型网站，他们现在的目标都是在培养足够多的用户参与进商业信息的传播，豆瓣主要侧重于图书与音像用品，口碑则主要是餐饮和房产。当用户在这些网站上形成了足够大的群体时，自然会参与到商业行为的下一步——流通环节。豆瓣现在的用户量是百万级别，还未爆发出巨大的商业能量；口碑网已经被马云的阿里巴巴集团收购。而阿里巴巴集团旗下的淘宝网则是用户直接参与到商品流通环节的最典型的例子。

淘宝网现在已经显露出了用户参与后所蕴含的强大能量。自2003年成立以来，在淘宝网上达成的交易额和商品数每年都以几何级数增长。截止到2009年5月底，淘宝的在线商品数就已经达到3.3亿件，这个数字是王府井百货商品数量的数十倍。如果这些商品需要自己的流通渠道，那就需要组建一个成规模的专业物流公司，而且还必须有足够大的购物场所及足够多的货架。但是淘宝只有不断增加的服务器，它把商品流通的环节全部交给了它的用户。3.3亿件的商品都是由不同的个体提供的（小商家也可以看成是一个个体）。

依存于互联网的各种生活结构和组织正在被打破，中间人被网络取代了，消费者正在与生产者直接对话。取消体制化的中间人，推动建立直接的关系，难道不是我们这个时代一个重大的改变吗？在这种新型中介参与进商业活动的趋势下，像沃尔玛这样的超级市场还会永远存在吗？

《轻公司》第九章之：价值共创时代

李黎 — 2009-11-04 17:31:18

在互联网构筑的信息自由流动的环境里，消费者们可以自由地表达意见和需求。他们的权力冉冉上升，这种源自消费端的力量越来越大，逐渐改变着企业的商业行为。当越来越多的企业都在开放透明的平台里共享数据和信息，以新的商务关系形成利益联盟，每个平台成员和消费者都成为价值创造者的时代将会来临。

很多70后、80后出生的人还记得童年时的购物经历，大家总是站在供销社的柜台前，请求售货员将心仪的大白兔奶糖卖给自己。那些并不丰富的商品摆在冷冰冰的玻璃柜台里，或者售货员身后的货架上，它们并不是触手可及，要经历等待、请求等一系列动作后，才能拿在手上触摸和细细观看，以决定是否要购买。

在商品稀缺的上世纪80年代，作为消费者的个体并没有太多的权力。销售的主动权在卖方，甚至可能是在供销社的售货员手中，如果她因为太忙或者心情不好，没有将商品递到我们手上，那么当天很有可能是空手而归。

消费者第一次权力的解放始于上世纪90年代中后期，商品开始变得丰富，超市业态进入中国。在自助式的购物模式中，我们终于可以自由地倘佯在每个货架前，将每一件商品拿在手中细细揣摩，决定是否要购买。货架上永远都摆着琳琅满目的商品，它们丰富艳丽，刺激着我们的购买欲。而那些曾经在供销社里忙碌的售货员们仿佛失去了踪影，她们演变为收银员，或者导购员，脸上总是挂着热情洋溢的微笑，为我们耐心解答问题。

而互联网令消费者的权力得到了第二次解放。在如今商品过剩的时代里，我们可以在网上用搜索引擎比价，查看没见商品的用户评价，看看那些有过该商品体验的陌生人留下来的意见，决定自己的购买行为。我们也可以恣意地在网上发表商品评价，为后来的消费者留下意见。这一切信息的获得与产生，都是零成本的。

互联网甚至也让传统的消费场所变成了免费的体验店。比如京东商城的一些用户在购买家电前，总是喜欢到附近的国美、苏宁去看看实物，了解详细的功能，然后在京东商城下单——后者更便宜，更便捷，只需在网上下了订单，第二天便会收到货。而更多的消费者则喜欢在实体品牌店试穿衣服，然后在淘宝或者百度有啊上购买。

在商品过剩的背景下，消费者的权力变得越来越大。互联网令信息变得透明，并且加快了信息的流通，消费者的口碑和体验，往往能快速让某件商品窜红或者永世不得翻身。

来自消费端的解放，令企业也在发生着变化。

印度裔管理大师普拉哈德（C. K. Prahalad）在其新书《企业成功定律》中阐述了两个当代企业成功公式，即N=1和R=G。

N=1是指某位消费者在某一时刻的体验，它意味着“价值的基础是消费者独特的个性化体验。即使面对的是1亿消费者，企业也必须学会关注某一具体消费者及其在某一时刻的体验。个人的中心地位是其工作重点所在”。

R=G则是指来自多方的资源，它们往往遍布全球各地，其含义是“没有一家企业的经营范围和规模大到足以满足某一具体消费者在任一时刻的体验。所有企业都将从众多大小企业那里获取资源。获取资源不是拥有资源”。

普拉哈德认为，互联网、数字化、产业和技术边界融合等技术发展趋势正在交汇，社会文化环境也在出现相应的变革，由此开创了消费者和企业之间的新的动力机制，这是一场根本性的商业变革，以企业和产品为中心的传统价值观，正在被一种个性化体验和共创的价值观所快速替代。

普拉哈德揭示的趋势，实际上是基于互联网和IT技术引发的以透明、共享、开放为价值观构建的未来商业环境。

相比于传统的商业环境，未来商业的变革是由个体迸发的威力而驱动的，它们正在从消费端开始反向影响企业端，进而改变我们的商业环境。

现在，个体用户参与进了数字产品（出版业、软件业等）及某些消费品行业的产品制造端的环节、同时也参与进了产品营销推广的环节。在这个时代，个人既可以是产品的消费者，也可以是产品的创造者。这种冲击波将蔓延到大量行业，产生的影响也许会更具颠覆性。

在个体对商业产生颠覆性的影响下，一个由消费者以及开放平台合作伙伴共同创造价值的时代正在来临。

《轻公司》第八章之：汽车后市场的互联网变

李黎 — 2009-11-03 20:06:50

陆正耀在汽车行业里具有双重身份，既是UAA俱乐部的创始人，也是神州租车（中国）有限公司的创始人。这两家企业都受到了资本圈的青睐，前者在2007年6月，美国CCAS公司、国际风险投资机构凯鹏华盈中国基金和日本DI(DreamIncubator)投资咨询公司等，注资联合汽车俱乐部(简称UAA)1300万美元。后者在2007年获得了凯鹏华盈KPCB、美国CCAS公司和联想投资共2100万美元的风险投资。

有意思的是，这两个闪着金光的项目，是以一“轻”一“重”的模式进行资源共享的。在建立了一个轻资产的平台UAA后，陆正耀建立了一个汽车服务行业的重资产平台——汽车租赁连锁店。

从UAA到神州租车，我们可以看到一家横向切入汽车后服务市场的企业是如何往新的业务空间延展，以重资产的方式落地的。而轻重之间的资源共享，则为所有过渡中的轻公司提供了可参照的样本。

诞生在汽车后市场上的UAA，并自己的救援和维修服务实体，而是提供一个平台，一方面是驾车人，另一方面是供应商网络。UAA寄希望于凭借强大的整合力量，让包括汽车金融、汽车IT、汽车美容、救援等各个层面的优质产品和服务都聚集在这个平台上。

截止到2007年底，UAA俱乐部依靠着旗下250万会员及2万余签约合作伙伴，依靠签约合作伙伴向会员提供汽车服务，通过呼叫中心的方式向会员销售车险，收入达8个多亿，其中利润约为4000万，是一家典型的轻资产模式运营的企业。

按照成熟的国际汽车市场惯例，汽车行业60%的利润来自于后市场。据中国贸促会汽车行业分会预测，到2010年，中国汽车售后服务市场的总额有望达到人民币3000亿元。面对这样诱人的数字，想复制携程成功模式的自然不只有UAA。

这是它迄今为止获得的最大的一笔投资。

几乎与UAA同时，汽车保险中介——车盟俱乐部高达2500万美元的第三轮风险投资也已到位。在此之前，车盟俱乐部已经获得了超过1500万美元的风险投资。

究竟是什么原因，令风险投资商们看好汽车后服务市场的互联网公司？

类携程们的空间

答案是类携程模式。携程是众多商旅人士和商旅资源之间的中间商，它利用互联网手段整合了上、下游资源，并赚取商旅导向的佣金。

2003年，携程在美国纳斯达克上市，一时辉煌无限，让投资者们一夜之间获得了数十倍的投资回报。2007年，风险投资家们也对汽车后市场上的这些“类携程”公司充满了期待，而且“烧钱战役”已经提前打响。

在汽车后市场这块传统领域上，互联网又将会找到什么样的归宿？

在企业发展早期，类携程模式的UAA甚至连烧钱的手段都和早期的携程几乎一模一样。

为了迅速做大品牌，UAA一直在加油站、停车场免费发展会员，并承诺提供特惠车险、维修保养以及美容装饰等服务；同时，再利用这些会员的规模资源，与汽车服务或其他服务提供商签定合作约定。这基本是一种“用资金换资源，再用资源去整合资源”的方式，而风险投资在其中就是资金的来源。

一位投资人回忆说，当年携程的商业计划书上，最有效的就是其对“烧钱效果”的解答。当时携程明确告诉投资人：携程许诺给注册用户低价格，然后用投资人的钱去支付机票或酒店的差价；当注册用户多到一定程度，携程就可以与这些机票和酒店签到真正的折扣价格，进而赚取佣金。

这也是一个典型的反向匹配的做法。携程在旅游产业链上建立一个横向的客户端平台，再从客户端反向匹配酒店和航空业的资源，用自己的互联网渠道，提升充裕的酒店和航空资源的运营效率。

UAA起初的做法似乎如初一辙，比如对普通驾车人会员免收会员费，而对签约的服务提供商也在一定时限(比如两年)内不收佣金。UAA的这种发展模式，让它在短时间内迅速壮大规模，目前，UAA的注册会员超过250万，签约商户超过两万家。不过，这个国内第一的规模，还没有能让UAA摆脱烧钱经营的状态。

携程是在创建的第三年开始盈利，但知情人透露，UAA要在第三年盈利很难。实际上，在汽车后市场上有没有可能长出另一个携程？这个问题还有不小的疑问。这种疑问的核心点就在于“产业边界”的不同。

尽管汽车后市场与商旅市场有相似特征，比如，有需求旺盛的众多用户，有被需求的呈分散状态的资源。但是，两个市场用户对服务的要求有很大差别，而两个市场的服务资源也有本质不同。这些“产业边界”的不同，决定了要想在汽车后市场成功复制携程模式将非常艰难。

比如，被携程整合的资源，尽管分布广泛，但都具有标准化、同质化特性。因此，价格可以被事先明确确定、品质也因为行业标准化而能够保证。

但是汽车服务产品尚未实现标准化，用户对服务还停留在“眼见为实、耳听为虚”的阶段。比如，一项调查表明，国内80%的白领驾车者在汽车出保修期后会选择在自己熟悉的4S店继续购买相关服务，而几乎所有的出租车司机在保修期后也都选择了自己认定的一、两家固定的路边维修店。“比较熟悉”、“比较方便”、“不会坑我”是他们这样选择服务的主要理由。

在这些固定的维修店里，驾车人跟服务提供商已经建立了彼此信任或者至少是彼此熟悉的关系，在服务价格、服务质量等方面，双方已经达成了共识。而中介在这种服务模式中就显得多余，“多了一层中介，就少了一份信任”，不少驾车人对中介都没有好感。

另外，携程是靠提供品质一致、价格一致的服务产品而获得用户信任从没有一个用以规范操作的标准，因此同一种服务内容在不同的服务商那里就有不同的操作过程、操作质量和服务价格。显然，对于站在外围的中介商来说，要把这些资源打包成让用户满意的产品难度很大。

在携程概念之上，UAA还增加了一个新的概念——模仿美国汽车协会(AAA)的经营模式。1902年由9个汽车俱乐部联合成立的AAA，不是一个中介公司，而是代表驾车人利益的非营利组织。这个为驾车人提供金融服务、紧急救援服务和旅行服务的组织，在北美市场几乎被所有驾车者认可。

UAA希望作一个赚钱的AAA，而收取年费将是UAA收入来源规划中的重要部分。在其总裁陆正耀的规划里，将来UAA普通用户计划每年收取99元年费，VIP用户收取380元年费。不过，这种“直接从用户身上收钱”的“高难度”模式在中国市场是否真的可行？

互联网的归宿

在汽车后市场，用互联网手段经营赢利性中介——汽车俱乐部，是中国市场的特色。然而，随着中国车主对汽车售后服务需求的专业化程度不断提高，随着中国汽车后市场被全球成熟市场不断同化，中介模式很可能将逐渐失去生存空间，互联网最终将落地到售后服务实体这个传统产业上。

在欧美等成熟汽车市场上，除了代表车主利益的汽车俱乐部外，根本没有中间商的生存空间。这主要是在没有互联网之前，成熟汽车市场上的服务体系已经发展完善，而它们大都以连锁经营的方式存在，比如占据美国汽配市场70%的NAPA、AUTOZONE和PEPBOYS等，都是品牌汽配连锁店，而以汽车专业维修、快速养护为主的汽车养护中心，以事故车维修、保险理赔和紧急事故处理为主的事故车维修中心等，也是主要的连锁业态。即使是被国内中介们普遍看好的汽车救援服务，也是由救援服务商直接服务客户，比如AAA的救援机构，就不是整合来的，而是AAA自己组建的。显然，这些网络体系发达的服务商，是不需要中间渠道为它们来拉客户的，而车主们也习惯于跟这些连锁服务商直接打交道。

但是，在中国这样一个历史只有数10年的汽车后市场上，大部分服务网络都还没有来得及铺开，而且车主自主选择和消费汽车后服务的意识也没有那么强，所以，这个市场还是需要一定的服务导向，比如固特异、米其林等轮胎公司高层就说，“中国车主还不会主动选择轮胎，因此通过第三方渠道，我们可以引来客户。”其实，那些共性服务的提供商，比如汽车美容商、保养商、汽车快修商等，都需要通过公共平台来吸引客户。因此，这些特殊的市场需求造就了中介商们的诞生。

从长期来看，对这种渠道的需求是暂时的。国内汽车后市场已经涌现出一些小有名气的连锁企业，而且这种模式会越来越成为主流。在国内市场也已经有人品尝到汽车售后服务连锁经营的甜头。创建于1999年提供汽车美容养护服务的驰耐普，发展到2007年6月，已拥有覆盖全国的1100家连锁店。而它的盈利之道，就是靠统一采购并配置产品以及收取加盟店管理费。据驰耐普创始人杨威的说法，驰耐普在创建的第一年就开始盈利。

目前国内像驰耐普这样的本土汽车连锁品牌已经相继诞生了10多个，此外，一些国外汽车连锁品牌也已经试水中国，比如博世、AC德科等已经在中国逐步开设提供产品以及相关服务的连锁店，日本黄帽子也开始结合中国当地的资源逐步开店布局。

随着它们的网络逐渐拓展开来，随着它们品牌认知度逐渐提升，中介的服务导引价值也将逐渐丧失。国外市场上的中介之所以难有容身空间，就是因为那些连锁品牌已经深入人心，人们也可以很方便地在自己身边找到品牌的连锁店。

那么，随着国内汽车后市场的逐步成熟，中介商们将何去何从？同为中介，携程的举措具有一定借鉴意义。

以互联网公司的角色切入传统旅游行业，携程一定程度上扮演的是一个反向整合者的角色。不过这种整合则是重资产的方式，进行纵向一体化的延伸。

尽管与传统的旅游公司相比，携程在传统旅游业务上的收入很少，但是其利润率要比传统旅游公司高得多。以康辉旅游集团为例，2006年的总收入是47亿元，而其利润只有不到2000万元。而携程在2007年第一季度的综合毛利率高达79%。

在传统旅游行业，由于进入门槛低，旅行社数量近年来一直保持着杂草丛生的增长势头。到2005年底，全国共有16846家旅行社，比上年增加1507家，同比增长9.82%。由于公司数量众多，整个旅行社行业的集中度很低，尤其是国内社。以2005年的数据为例，包括国际社和国内社在内，平均每家旅行社的营业收入仅为660万元。随着数量上升，旅行社之间的竞争日趋激烈。虽然整个行业收入呈现出快速增长的势头，但低水平的竞争压低了行业的整体盈利能力。据平安证券的统计，2005年，旅游行业净利率水平仅为0.11%。

在这种行业整体竞争激烈、盈利能力较低的情况下，携程无疑是具备行业整合能力的公司之一，而与携程有着同样模式的e龙现在和携程已不在一个量级上，前段时间e龙出于盈利的压力已无限期停掉了其度假产品的业务。所以，以在散客长尾市场切入继而整合传统旅游行业的携程更具整合潜力。

另一方面，在商旅市场上，携程是靠佣金盈利的。但是现在有些酒店却对这些佣金感到压力。为了逃避支付佣金，有些酒店干脆少报甚至隐瞒客人入住情况，或者，给那些经常入住的客户比携程更低的价格以吸引他们订房不要经过携程。

同样，一些航空公司也越来越想摆脱携程，根据公开资料，目前携程销售的机票占5%，航空公司直销机票占20%。而国航和南航已经计划将直销机票份额分别提升到30%和40%。为达到直销目的，航空公司在自己的网站上甚至推出了连代理都拿不到的低价票。

为了获得更大发展空间，早在2004年2月，以收购上海翠明国际旅行社为起点，携程开始在传统旅游市场着陆。2006年12月，携程开辟了从上海出发的海外游业务，2007年又在北京注册了携程旅行社，启动以北京为出发地的海外游。

在注册携程旅行社的同时，没有一分钱债务，手头有9亿元左右现金的携程在北京对综合实力排名全国前三的大型国有旅游集团康辉集团提交了一份收购报告，打算以参股的形式收购康辉分布在各地的部分实体门店。这份报告惹怒了康辉的高层，其高层认为被一家互联网公司来整合自己的优质资源，简直是天方夜谭。康辉至今在低利润的泥沼里挣扎。其很多高管都外流到了互联网公司。

将话题回到携程的路径上，我们可以看到，这是一个由“轻”变“重”的过程。当携程快速切入商旅市场后，面临的是一个动态的商业环境，为了巩固自己的产业链地位，携程选择了以重资产反向落地的纵向一体化延伸。

而这种重资产的捷径同样适用于汽车后市场上的中介商们。当横向切入产业链实现快速成长后，中介商们的资金实力将可以帮助其实现对传统汽车服务资源的反向整合。

轻重结合的新市场

UAA的创始人陆正耀选择了另一种模式在产业链上延伸，同样是重资产，但是凭着UAA积累下来的互联网经验，新的重资产平台却是“重”中有“轻”。

2007年5月，陆正耀砸下了5000万创办北京神州汽车租赁有限公司，进入汽车服务中资金需求最大、最“重”的领域——汽车租赁。从2007年底正式运营到2008年上半年，汽车租赁的生意，已陆续烧掉了过亿元。

令人欣慰的是，神州租车的发展势头颇为强劲，到2008年6月份，神州租车已覆盖了国内30个城市，出租率超过了70%。从2008年的11月开始，神州租车陆续开放了全国接送机和代驾的服务，一个渗透到全国各地的网络正在成熟。

在做UAA的过程中，陆正耀感觉到中国汽车租赁业的机会来了。那是2007年。

2007年之前的国内汽车租赁市场，还处于相对沉寂的状态，市场由分散在各地的独立租车公司所占据，租车手续繁琐，缺乏统一的服务，而在国外有着丰富租车经验的赫兹、安飞仕等公司进入中国后，却因为对中国市场的“水土不服”，并没有得到太大的发展。

这个市场上具有里程碑意义的事件是2006年年底，深圳人何伟军创办了至尊汽车租赁股份有限公司。至尊租车第一次在国内尝试将在国外运营非常成熟的汽车租赁模式带入中国，为此至尊租车也获得了多家风险投资。

看到了至尊租车所带来的行业变革，陆正耀受到了启发。他认为中国汽车租赁市场的大环境已经成熟。一是从2007年开始，汽车租赁公司不必再使用出租车牌照，这使得以前必须“拿到全国各地的出租牌照”的条规不再是限制租车公司全国扩张的壁垒；信用卡的逐渐普及，也为简化租车手续提供了便利。陆正耀开始投入巨额资金，涉足这个UAA以外的市场。

尽管陆正耀创立的两家企业驻足在产业链上不同的层级，但是需要强调的是，作为轻公司的UAA为重公司神州租车提供最宝贵的资源——客户数据。

陆正耀经过调查后发现，UAA的会员和神州租车的客户重合度高达70%以上，也就是说，租车的客户中有良好的开车习惯的占主流，这就意味着UAA的会员本身就是神州租车推广的天然平台。

陆正耀算过一笔账，一辆20万的车，过两年卖掉，每年要折旧20%，一年的损失是4万，而20万要是存在银行里面做投资，按照10%的回报，相当于又损失了2万，再加上买固定的停车位、上车险、维修保养等费用，一年至少1.5万到2万，一年下来，各种话费和损失就是8万。同样20万的新车，在神州租车的租金就是500元/天，卖车一年8万元的损失用来租车，可以租160天，所以有能力买车的人更愿意有需要的时候租车，没需要的时候坐城市交通工具和打车。

除了客户以外，UAA用2年的时间建立起的全国性的服务救援网络和400人的呼叫中心也是神州汽车现成的资源。

UAA的收入依靠保险，神州租车则依靠租赁市场，陆正耀创建的两家企业占据了汽车售后服务市场里利润最高的两块，而且形成了规模化。最为重要的是，轻重企业之间的数据共享，令这两家企业都有了灵活的市场能力。

《轻公司》第八章之：为什么要变“重”

李黎 — 2009-10-31 01:25:25

其实，无论是作为新物种的轻公司，还是传统企业，要快速切入到某个产业链，通常是从某个价值层面横向切入，而不是在企业创立之初就建成一个纵向一体化的实体。只不过，互联网和IT技术的融合，为企业们提供了一个轻资产的产业链切入路径。随着企业的发展，其面临的竞争环境也在不停变化，企业需要动态调整自己的策略，以保持最佳优势。

从横向平台向产业链进行纵向延伸，或者要投资掌控价值链一些环节，每家企业要达到的目的各有千秋。近年来，我们看到了很多轻公司从轻资产的运营模式演变到重资产的轨道，而且在今后也是一个常态。

因为轻公司并不是企业的终极形态，它只是企业发展中的一个动态过程。凭着技术和商业模式创新，轻公司们往往能解构既有的行业规则，甚至重新树立一些新的商业秩序，但是，要巩固在产业链中的地位，轻公司们不得不通过拥有实体资源来获得更多的竞争优势。

在我们研究轻公司为何变重之前，先来看看传统企业是如何进行产业链的资源整合——统一企业在中国大陆的发展，便是典型的重资产整合模式。

统一集团

在中国的方便面市场上，统一企业始终不得志。这家中国台湾食品业的老大，在中国大陆的方便面市场份额却位于康师傅和中日合资的龙日华清之后。

据香港联昌证券统计，康师傅在中国的方便面市场中占据43.3%的份额。其最强劲的竞争对手——中日合资的华龙日清只占有14.2%的份额。排在第三位的是统一，市场份额为10.5%。

在进入中国大陆之前，统一在台湾的竞争对手康师傅已于上世纪80年代后期先进入这个市场。由于进入早，如今康师傅已经成为方便面的代名词，在消费者心中有着极高的品牌忠诚度。不过，令竞争对手难以企及的是，康师傅在大陆市场建立了庞大的渠道网络——由于其渠道从大城市渗入到偏远农村的小卖部，加上灵活的销售策略和严格的成本控制，康师傅一直稳坐方便面市场龙头地位。

最为重要的是，康师傅的产品线还包括即饮茶、包装水、糕点等系列，凭借其销售网络优势，康师傅每推出一种新品，就能迅速跃居市场前列。

统一在中国大陆市场的路径也是以品牌建设为主，在其方便面业务运维步入正轨后，统一开始了产业链扩张。为了尽快抢占市场，统一以资产并购的方式进行横向收购，以快速获得新的细分市场的份额，为此统一先后入股北方安德利、完达山乳业、健力宝贸易、今麦郎饮品等企业，进入了乳业、碳酸饮料等市场。然而，这些并购项目大部分还处于亏损中。

根据统一企业报表数据显示，今麦郎饮料在2007年亏1.3亿元新台币(约2900万元人民币)，2008年第一季度亏损3000万元新台币(约678万元人民币)；健力宝在2007年亏损1.6亿元新台币(约3600万元人民币)。

从2007年起，统一将行销体系的方便面、饮料两大事业群细化为方便面、茶、果汁、综合饮料及水等五个事业群，以细分的业务部门深耕内地市场。

不过，在康师傅等竞争对手的压力之下，统一并没有太多的竞争优势。在近年来食品原材料涨价的趋势下，如何降低成本成为统一的一道难题。要知道康师傅由于出色的成本控制，近几年在食品原材料涨价的情况下，业绩却逆流而上，从2006年以来，康师傅连续2年创下历年业绩新高。

为此，统一不得不将视线转移到关注产业链上游的企业。2008年11月，统一集团通过开曼统一增资1100万美元到上海松江统一企业，该企业的主营业务为饲料加工买卖。随后，统一宣布增持果汁浓缩上游企业安德利果汁股权至15%，以强化和产业链上游企业的联系。

统一的扩张和大多数公司的路径类似，即通过并购快速切入市场，并且获得规模，从而建立起竞争壁垒。这是最简便的一条捷径，如果你有充裕的资金。但是并购的问题在于企业的整合时间成本过高，而且有风险；另外，这条重资产的道路并不是所有企业都能玩的游戏。

现在，当一家企业欲快速切入某个产业链，有了更多的选择，互联网提供了更为理想、并且轻资产的捷径，即通过网络平台去聚合消费者，并且以聚合外骨骼资源的方式，帮助企业实现杠杆增长。

问题在于，企业无论以哪种方式切入到一条新的产业链后，要面对的是一个动态的竞争环境。如果竞争对手拥有更强大的渠道网络，或者拥有更快速的供应链速度，为了获得竞争优势，新进入的企业也需要掌控更多资源去抗衡。

现在，就让我们来看看究竟是什么原因，令轻公司们往“重”的方向延伸？

戴尔

即便是现代轻公司的典范戴尔，以直销模式稳坐PC宝座20多年后，也在新的竞争态势下不得不进入实体渠道。

2007年5月，在戴尔公司创始人迈克? 戴尔重新回到公司CEO 位置的随后几个月内，他就果断地对戴尔公司自成立以来就奉行的直销模式进行了调整。5 月，戴尔在北美的沃尔玛超市销售它的两种台式计算机。随后，戴尔在英国与Carphone Warehouse 合作，在日本又和著名大型家电零售店Bic Camera 合作，零售戴尔电脑。

同年9月24日，戴尔开始和中国最大的家电零售商国美电器合作，紧接着又与苏宁、宏图三胞等大型消费电子连锁卖场合作。截止到2008年底，戴尔已经进入这三家连锁卖场的2000多家店。

现在，戴尔终于给了人们可以零距离“观摩”、“感受”、“触摸”和“亲自动手”操作戴尔电脑的机会，来到“实体世界”的戴尔终于和其他竞争对手一起，通过观感和触感令消费者产生购物冲动，尽管在以前戴尔凭借呼叫中心和互联网在全球有过不错的销售业绩。

在进入中国的零售渠道时，戴尔消费业务销售和营销副总裁迈克尔? 戴德迈一再强调，“对整个行业来说，直销到零售比零售到直销要容易得多”，他警告那些要发展直销的竞争伙伴们，“戴尔的直销已经超过20 年了，拥有非常完善的体系和经验。”

戴尔在传统渠道的耕耘很快得到了回报。据市场调研机构GFK的调查显示，戴尔中国在2008年第三季度中，零售渠道的销量远远高于互联网和呼叫中心的直销渠道。而在第二季度的统计数据里，其直销渠道的销量仍然是戴尔的强项，领先于零售渠道。

其实，无论在欧美还是在中国，传统渠道仍然占据着主流地位。尤其在中国，尽管越来越多的人喜欢在网上购物，但是大部分人群还是喜欢线下购物，这令戴尔不得不关注传统渠道。

2007年，中国网络购物总额占全国消费品销售总额的0.7%，预计2008年达到1%，欧美国家平均值是5%，韩国的网络购物占社会消费品销售总额的占比最高，达12%，但是即便是这样，也意味着线下渠道仍然是一个广袤的市场。

尽管从1984年戴尔就确立了直销的模式，并且凭借这一模式，戴尔本世纪初连续几年成为全球PC市场龙头，但是在2004年以后，戴尔的好时光不再，PC业务被惠普赶超、众多高管被竞争对手挖角、电池爆炸门等事件，令戴尔开始业绩下滑。

在IT市场的全球战略要地中国，戴尔也面临着巨大的挑战。在企业级市场，戴尔以性价比高著称，但在中国个人消费者心中还很难有个明确定位。与戴尔形成鲜明对照的是，联想是最知名的国内品牌；惠普公司在中国的公司名称是“中国惠普”。尽管戴尔在北美消费者眼中是数一数二的大品牌，市场份额也与之相匹配，但在中国，却远没有这样的影响力。

在进入中国的很长一段时间里，戴尔把主要客户定位为大型企业以及政府用户，经过努力，戴尔在这个市场的占有率高达25%～30%。然而，近几年中国跌的消费电子市场增长一直居高不下，而戴尔在中国个人PC上的业绩差强人意，尽管牢牢把着互联网和呼叫中心直销的轻资产渠道份额，但是在线下渠道，戴尔却远远不是中国PC市场的老大联想以及老二惠普的对手。

在种种竞争压力下，戴尔开始尝试由“轻”入“重”，进入有实力的大型连锁卖场，通过扩大在实体渠道的销售，获得更高的市场份额。

戴尔变“重”，当时引来业界一片唱衰，当时大家认为戴尔并没有零售经验，需要制定和渠道合作的新供应链，并增加库存时间、贮备足够的产品，对于戴尔来说，和合作伙伴们打交道的成本可能要比自我变革花费更多。

但是现在的事实却是——“由轻入重”的戴尔正在快速地适应传统渠道。为了迎合个人消费市场，戴尔在消费PC系列中一改过去的商务风格，大量启用了时尚的彩色外壳。戴尔新推出的系列笔记本电脑产品中，拥有动感黄、蔷薇粉等多种色彩选择，所有机型均可按需定制。每一台电脑都可以按需定制——这是戴尔销售产品的理念。

推出多种彩色笔记本电脑，仅仅是个开始，在戴尔的区域市场销售、服务渠道到位后，接下来戴尔会向中国市场推出更为个性化的台式机以及更多消费类产品。

在国美、苏宁和宏图三胞的戴尔专柜，都有可以上网的电脑，消费者可以在此通过登录戴尔的网站，在网上自行选购配置——借助国美、苏宁、宏图三胞等庞大的实体渠道网络，其实是增加了戴尔与消费者的触点。

美特斯邦威

国内服装业第一代轻公司美特斯邦威如今也自建直营店了。这家定位于品牌运营商的企业，从发展初期就外包生产和渠道，只不过，在互联网尚不发达的上世纪末，美特斯邦威采用的是加盟制的方式发展渠道，从而以轻资产的方式完成了快速扩张，并且带动了温州一带大量企业跟随这样的“虚拟运营”模式。

现在，美特斯邦威在全国1200多个城市开设了超过2300家专卖店，其中80%左右是加盟店，20％左右的直营店。从渠道完全外包到部分直营，美特斯邦威并不是入传统零售企业的发展思路，建立直营店以进行规模扩张，而是有其特有的功能。

美特斯邦威的这400多家直营店，扮演的是“温度计”的角色，即通过直营店探测各区域市场的消费趋势、时尚讯息，以此密切与各区域市场进行互动。

和其他习惯于以省划分市场、或者按照中国东南西北地理位置划分大区的零售企业不同，美特斯邦威并不按照省或者大区的理念来划分市场，而是按照城市。美特斯邦威这么做的理由是要精确掌握每个城市的市场情况，将渠道更深入地渗透到接近消费者的地方。

美特斯邦威的400多家直营店多在省会城市，而且往往在黄金地段开旗舰店。从全加盟制到部分直营，美特斯邦威的目的有几个：

控制住大城市，以稳固加盟商——服装企业里不乏出现这样的情况，有的加盟商自己规模做大后，要么自己创业，要么倒戈或者失控，这对品牌商来说是致命伤，因此美特斯邦威要开始自己掌控部分下有资源，而且在战略要地布局；

树立品牌。在黄金地段开上千平米的旗舰店需要大量资金，比如美特斯邦威在杭州延安路的旗舰店就有5千多平米，耗资3千多万元，加盟商往往没有这样的资金实力，或者舍不得在这上面投资。美特斯邦威作为品牌运营商，将生产全部外包以及大部分渠道外包后，自己掌控的是设计和品牌塑造，以及通过管理合作伙伴能力而组成一个商业生态系统。因此美特斯邦威通过大城市的旗舰店来建立品牌，提升消费者的认知；

将时尚潮流从大城市往中小城市以及乡镇渗透。美特斯邦威在大城市建立旗舰店，也是为了将自己的品牌影响力逐渐传递给次级城市甚至更偏远地方的消费者。

另外，对渠道伙伴的选择上，美特斯邦威的门槛在逐渐升高。特许加盟模式的大忌是加盟商管理不善而影响品牌形象，因此，美特斯邦威目前对加盟商的资质审核非常严格，已经加盟的渠道商里，不乏实力雄厚的大加盟商，他们其实是一些服装销售公司，拥有好几个甚至30多个美特斯邦威的加盟店，甚至在不同的城市还有二级加盟商。

通过直营渠道和加盟渠道的交织，美特斯邦威完成了渠道管理架构体系的提升，这样的布局更加有利于其对渠道终端的控制，也令美特斯拥有更加灵活的市场反应能力。

利丰集团

在架构了一个动态的商业生态系统之后，利丰也通过一系列的重资产收购，以尽快切入新兴市场，扩大自己的影响力。

利丰近年来进行了很多并购行为，比如收购国外的品牌公司，或者品牌公司的采购公司/部门，由此强化自己的市场地位。1995年，利丰收购了自己最大的竞争对手英之杰采购服务公司（Inchcape Buying Service），借此扩大了利丰在欧洲市场的影响力，并且将供应商网络扩大到了印度和加勒比海地区。值得一提的是，利丰将自己的组织能力应用在英之杰的客户和服务供应商，从而使英之杰在短期内便增加了业绩。

近年来利丰频频收购，2007年利丰的欧洲市场占销售额的26%，较上年增长99%，经营溢利则增长77%。如此强劲的增长是因为利丰收购KarstadtQuelle International Services，扩大了欧洲市场的占有率所致。2007年2月利丰收购Tommy Hilfiger的环球采购业务，不仅使Tommy Hilfiger的采购网络得以扩充，而且有助加强利丰在国际设计市场上的能力。

为了应对纺织业日渐苛刻的政策，利丰正在积极拓展新的业务线。2007年6月协议收购CGroup的股权。后者是一家以香港为业务基地的国际健康、美容与化妆品供应链服务商。另外，同年利丰收购了PeterBlack International Limited。Peter Black为一家大规模及历史悠久的供货商，主要为英国及欧陆著名的零售商供应鞋履、饰品、礼品及个人护理用品。该项收购将提供一个独特的平台及基础设施以发展利丰的英国和欧陆本土业务。

每收购一家公司，利丰会将自己的管理迅速延伸到新的企业，以增强调度资源的管控力。这些跨越多条业务线、多个区域的收购行为，增加了利丰的价值网络复杂度，这成为利丰的核心竞争力之一，使得其竞争对手难以复制。

另外，利丰也通过自己在贸易方面多年的关系和积累，开始引进和代理国外很多品牌在亚洲和中国的销售。通过这样出口产品，进口品牌，利丰进一步提升了在整个供应链的中枢作用。

京东商城

2009年初，国内最大的3C商品购物网站京东商城成立了自己的快递公司，这是在经历了京东商城创立以来最艰难的春节后，其总裁刘强东做出的决定。2008年底以来，京东商城因为订单爆增，远远超出了物流的配送能力，使得大量订单延误。

尽管现在京东商城的配送能力已恢复正常，但是提到这个黑色春节，刘强东仍然心有余悸。那段时间，他已经连续几个月去库房加班。

从2008年11月下旬，京东商城每天的订单就涨了30%，也就是说，每天增加5千个订单。刘强东对于如此大幅度的增长感到意外，但是接踵而来的问题却让他感到焦虑，因为就京东商城当时的物流处理能力，每个物流人员最多也就是每天处理50个订单，包括从出库、扫描、打包、发货这些流程。增加5千个订单，意味着要增加100个员工，而春节之前招人却非常难。

尽管京东商城全公司上下都投入到库房加班中，但是仍然缓解不了物流困境。京东商城以前的常规处理量是每天发出1.5万份订单，但是2009年春节前实际接到的订单数远远超出了这个数量。更为严峻的是，春节后订单规模又增长了10%，相当于每天比2008年10月同期多了7千份订单。

和传统零售业不同，消费者们在实体渠道购物时，往往是当场交钱提货，但是互联网购物模式下，收货却有一个滞后期。因此网购消费者的心理是送货越快越好，这对物流配送是一个很大的考验。

在以前，大部分的网上购物群体，包括淘宝的消费者，能接受下完订单后1至3天从库房发货，3至5天收货，但是2008年开始，京东商城感觉到消费者的要求越来越多，于是一次次提速。

京东商城从2007年10月实现了97%的商品当日发货，2008年5月又再次提速，变成每天两送，在北京建立了8个配送点，每天中午11点库房里开出8辆车，把11点之前库房处理的订单货物送到8个配送点，下午再有京东商城的员工送到客户手上。晚上库房再发一次货，这样第二天一早配送点的员工就可以再次送货。

尽管这样做会提升配送成本，但是却能提升客户满意度。现在，京东商城北京、上海、广州的大部分客户在中午11点前下单后，如果库房有货，当天下午就可以收到。

刘强东认为，物流是否迅捷占了购物满意度的70%。对于渠道类的B2C网站来说，将更多的钱花在物流上可以改善客户的购物体验。刘强东认为，如果物流速度慢，70%的钱就跑了。

在以前，刘强东一直无法理解，美国亚马逊在实现盈利之前花掉了10亿美金，在京东商城走过的历程里，他的体会是不需要花很多钱，因此在第一轮融资时，他非常乐观，觉得有1千万美金就足够了，当时京东商城现金流非常好，还有一些利润。但是在经过2009年春节之后，刘强东终于明白， B2C网站的物流需要巨额投资，亚马逊当年也是将大量的资金投向了物流平台，才有了今天的成功。

在飞速发展的过程中遭遇物流瓶颈，从而导致客户体验降低，这是互联网销售类的轻公司在成长过程中普遍会遭遇的困境。京东商城经历的烦恼，在VANCL创始初期也曾发生。

2008年初，由于VANCL生意规模增长迅猛，自建的物流队伍跟不上企业发展，遭到大量消费者投诉。VANCL创始人陈年加强了后台管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例，终于渡过危机。后来VANCL在北京、上海和广州建立了自己的物流仓库，作为提升供应链的保障。

另一家目录销售企业红孩子也在创立初期就建立了自己的物流体系，以加快供应链速度。

尽管这些企业的模式不一，京东商城和红孩子是渠道商，VANCL是自主品牌商，但是不约而同地，它们都在不断强化自己的物流体系，而不是“轻”到底，将物流外包出去。

刘强东认为，物流是B2C类轻公司最核心的东西，搞不好就成为业务增长的巨大瓶颈。将物流控制在自己手中，才能令供应链效率更高。

吃一堑长一智的刘强东在2009年计划投资1亿多打造物流平台，而在未来5年之内，投资3～4亿到物流平台上。他认为以现在的订单增长速度，必须要具备每天处理10万个订单的能力，但是物流后台要花很多钱。

京东商城在2008年底融到的第二轮投资2100万美元，也将投入70％到物流体系的建设中。2009年底之前，京东商城将陆续在北京、上海和广州建立起5万平米左右的库房，并且在上海建立了新的快递公司，6月之前在天津、深圳、杭州、南京、苏州等5个城市成立快递分公司，令这些重点城市的物流配送更快。

戴尔、美特斯邦威、利丰、京东商城，这四家不同模式、不同规模、不同发展历史的轻公司，都不约而同地在变“重”。不仅仅是它们，我们也看到其他很多轻公司，在发展到一定阶段后都纷纷采用并购或者投资等方式，获得一些自己的实体资源，而非如创时期一样成为一个纯粹的横向平台。

尽管它们变重的方式不一样，但是我们可以将其“重”的目的归结为几个方面：

拓展新渠道，以获得更多的市场份额——新的渠道往往是传统企业们所熟悉的实体渠道，但是对于轻公司们来说，却是一个新的渠道；

到更广阔的市场寻求增长空间——从了解用户需求切入的轻公司大都出现于细分市场，细分市场能够获得的营收和利润都是有限的，所以轻公司不得不寻求更多的增长空间。

通过产业链上纵向一体化的投资，增强对外部资源的控制力；

加强品牌的建设；

在已经获得一定规模后，快速切入新兴市场；

获得供应链的掌控力，提升供应链速度

…… ……

其实，轻和重并不是恒定的，而是辩证存在的。在这个正在被互联网改变的商业环境里，越来越多的创业者选择了以轻资产模式快速进入某个市场，但是在一个外包并非完全理想化的环境里，轻公司仍然需要投资实体资源而弥补自己在发展中的缺陷。

而对于那些如庞然大物的传统企业来说，它们也开始应用互联网，向着“轻”的方向尝试。

尽管轻公司们选择了不同的方式“落地”，朝着重的一极发展，但是和那些墨守陈规的传统企业们相比，由“轻”入“重”的企业们，身上总是有着一些共同的特质，这些特质令过渡的轻公司们仍然保持着轻盈的身姿和灵活的市场反应速度。

B2C之番茄树停止运营的必然性：business sense的先天缺失

veryls — 2009-10-30 11:11:54

上周得知番茄树停止运营的消息，并不惊讶，因为这在我意料之中，只是没想到会那么快。番茄树刚出来的时候觉得有点意思，时不时上它的BLOG看看，和UI/UE的同事聊聊它的WEB应用。但是，和同行及VC的朋友们聊起番茄树的时候，我总是呈否定态度，尤其是在向卖鞋的几家B2C打听过番茄树的背景和情况之后。

我一直有个原创观点“轻电子，重商务，WEB端是表现，供应链是核心”（这句话还被某家B2C贴在公司墙上，我一直想收版权费收不到。。。）被无数不懂B2C却偏要装懂的人批判，认为我的观点是轻视“电子”。实际上他们根本没有理解我的意思：电子（初期主要是指UI/UE，功能和应用）较商务相对好实现（货源，议价，库存；配送和RMA的能力），且在START UP的阶段，商务是主要瓶颈，而电子到了扩张期后才是大瓶颈，这是个不同阶段谁重谁轻的问题。当年雷军和陈一舟的观点截然不同：雷军认为要先卖东西再把用户聚合起来，陈一舟认为要先聚合用户再卖东西给他们。我是完全认同雷军的观点，从B2C的角度来看，用户最需要的是你把更多更好更便宜的商品更快的送给他们，而不是给他们一个很棒的网站，商品却又少又贵又缺货，送货还慢。请永远记住，用户上你的网站的主要目的是来买东西的，不是来交朋友用功能的。李黎同学的《轻公司》里也已经说的很清楚了：所谓的“轻”公司是指既快速大量又低成本的聚合用户，更有效的数据营销和分析，更强大完善的信息化系统和更高效率的供应链，更准确的销售预测，更合理的控制库存，更快速的反应能力，而后端还是要往“重”了发展，供应商的关系，议价的能力，服务的能力，仓储和配送的能力，深入产业链的能力等。

反过来说番茄树，几个小兄弟有些互联网的经验和技术实力，去做WEB2.0的社区，SNS之类的网站很靠谱，但是他们却严重缺乏商务的能力，对电子商务的理解。基本没有库存，基本没有好价格，整天埋头搞网站。番茄树的创始人，豆瓣出来的小朋友满活跃的去找媒体PR，要做中国的ZAPPOS，这样的文章我也看了几篇，看完后觉得比较搞笑。感觉讲故事的人和写文章的人都缺乏或有意忽视一些基本常识，那就是ZAPPOS的背景和历史：谢家华是卖掉之前的公司拿了几千万刀出来做ZAPPOS的，做大库存，上最先进的自动化流水线，往返免运费，无条件退货（退货率超过35%），亏了近10年直到去年才有了5个点的净利，搞的投资人很不爽逼着卖给AMAZON。（别相信ENDLESS，SHOES等感谢ZAPPOS帮他们推荐客户的那些蠢文章，我特意问了下美国 B2C的同行，卖鞋的几家B2C其实被ZAPPOS搞的很郁闷，大家以前都不免运费不搞无条件退货舒服赚钱，被ZAPPOS搞的很不情愿地被动跟进而已）另外比较搞的是，ZAPPOS很重视服务，却不太重视网站，N年不改版（这点并不值得学习）。

我们可以看到，从远到近，所有TOP的B2C们，其成功必然性基本都是基于先发优势和商务层面。AMAZON虽然没有图书背景，却是B2C模式的开创者，除了先发优势还有强大的资本优势，开始的几年拼命砸钱，拼命的冲量，打的出版社和巴诺书店举手投降；NEWEGG本身就是IT行业背景（可以去查一下ABS是什么）；棒子国的TOP10里8个是卖货出身的；国内的当当是书贩子出身（卓越要不是嫁给AMAZON，只能做老二，到现在书盘还打不过当当），京东是中关村经销商出身，VANCL依靠互联网经验和大量广告投放，ROI做的好，产品设计，质量控制，库存控制；运营能力却是一直想法改善的短板，红孩子表面风光实际被动，面对乐友丽家陷入苦战。再看看番茄树国内的同行们：好乐买的先发优势，李树斌等人的B2C经验，供货商的亲密关系，资本的快速注入；酷噻的先发优势，团队的体育网络营销背景和厂商关系；卡路里的虎扑门户背景和厂商关系，操盘手单车同学的互联网和运动鞋发烧友背景；乐淘族嘛，好吧，至少人家有流量资源有钱；还有欧酷派这种上来就砸钱的......比较之下，高下立见。

话说回来，“电子”重不重要？对上了规模的B2C很重要，“电子”做的好能大幅降低成本，提高效率，增加收入和盈利；做不好则会成为再上一个台阶最大的拦路虎。比如京东，这阵不断推出一些WEB应用，每个应用一出来，很快的就产生不小的数字良性变化，而这些应用大部分并不是京东首创，但为什么其它网站之前做了却没什么效果？因为阶段不同，到了京东的规模，做的任何一个小动作都会在数字上得到明显体现。还有一些很好的设想，相信应用后会让数字的波浪更大，更不用说后台的一些动作对整个企业运作效率和服务水平的提升。而某家技术主导型的B2C，在WEB上很下本，UI/UE做的很强大，我和我的同事经常学习研究，商务层面每天也有几百个订单了，进货渠道和议价能力却不行，企业运营成本居高不下。当然要是有能力上来就两手都要硬，那当然更好。不过要是日订单不到4位数，谈数据挖掘/模型什么的都是扯淡。

写这篇文章并不是想对番茄树墙倒众人推嘲笑一番，实际上有梦想愿意去尝试的年轻人还是值得赞赏的。可是，商业是现实残酷的，是以成败论英雄的。那几位小朋友又搞了个新东西“翻东西”，看起来是个聚物聚人的购物搜索社区，以他们的专长这个就靠谱多了，希望他们可以成功。

PS：番茄树的领头人是豆瓣出来的小朋友，对于豆瓣的商业模式我的浅薄理解就是CPS+广告收入。回到雷军的观点，实际上在美国豆瓣的功能 AMAZON自己实现的很好，国内当当卓越之前都没重视没做好，现在都开始大力做当当社区和用户产品论坛/点评空间。B2C的社区化，还是大有潜力可挖的。

最后，用我在向美国B2C的朋友请教AMAZOM的一些新应用时他说的一句话结尾：“别忘了，amazon那么多花哨的model，真正赚钱养家的，就是自己卖东西赚差价”。

《轻公司》第七章之：案例研究：Vancl是如何赶超PPG的

李黎 — 2009-10-28 17:22:44

和PPG相比，VANCL更善于利用互联网，轻得更彻底。

尽管金融危机让很多企业都调低了盈利预期，但是在2008年底，创业仅一年的VANCL凡客诚品（北京）科技有限公司却已经盈利。在短短的一年时间内，VANCL的生意从零开始，销售额迅速攀升至3亿元。

这又是一个轻公司的故事。只不过，它在稳健发展，而它当年的学习对象早已黯淡。

每天在办公室的时候，陈年喜欢将大量时间黏在电脑屏幕前——他对刷新订单系统上了瘾。作为VANCL的老板，陈年看到那些密密麻麻的数字每次都狠狠往上蹦几蹦时，他的脸上就会笑开花。

“我们太牛了！”无论是电话里，还是见面，陈年总是沉浸在犹如自恋般的喃喃自语中。2007年底VANCL凡客诚品的生意在月销售收入200万元时他就已经陶醉，现在，VANCL每月的销售收入接近5000万元，他还是这句话。

VANCL是一个男装的互联网直销品牌，销售衬衫、T恤到休闲裤等产品线。从品牌定位到产品设计甚至到商业模式，你会觉得它恍若2007年名噪一时的PPG。如果你要把这话告诉陈年，他会立刻撇清和PPG的关系，强调VANCL的成长多么迅速——“每天的订单都超过1万了，2008年上半年才每天3000多单。”

从2007年底陷入资金链断裂、供应商官司等负面传闻以来，PPG在2008年愈走愈低，而VANCL却频频高调亮相，根据Alexa的统计数据，2008年上半年，VANCL的流量远远超越了PPG，PV值是PPG的10多倍。一些服装企业的CEO开始将注意力从PPG转到VANCL，他们一方面会调侃道：“每年出现一个轻公司。”另一方面，又急切地打听VANCL的背景。

PPG在2007年的市场推广费用是2亿多元人民币，在业界的口碑中仍然风雨飘摇。VANCL在2008年这一年的时间里，月销售业绩从百万元级到千万元级，再到数千万元级，而市场推广费用是1亿多元，大约是PPG的1/2不到，却实现了比PPG更高的销售额。

谁又能想到，在创业伊始阶段，陈年还将PPG作为商业偶像亦步亦趋，但如今却正以更轻灵的方式快速增长。

陈年现在能很内行地说出来哪件衬衫面料是高支纱棉，哪件衬衫是缎纹面料，哪件是牛津纺。而在创办VANCL前，他对纺织服装行业一窍不通，但是这有什么关系，PPG的创业故事震撼了他和消费品行业的很多人，陈年只不过是想要掘金的其中一分子。

跟随者

创立VANCL之前，陈年正处于事业的空窗期。从2000年参与创办卓越网开始，陈年便从中积累了丰富的互联网销售经验。2005年卓越被亚马逊收购后，陈年也从执行副总裁的职位上离开，后来创建了网络游戏虚拟装备交易网站“我有网”，却在游戏开发商和运营商的双重打击下，于2007年初悄然退出这个市场。当衬衫网络直销品牌PPG横空出世时，其财富加高成长的效应，令陈年跃跃欲试。

2007年夏天，陈年找到我，他脸上满是热切的神色，急于和我交流他对PPG的看法。在此之前他已经研究了PPG好几个月，听起来还颇有心得。

“PPG的品牌定位非常好！”这是陈年对PPG最早的评价，至今他仍然认为PPG以自己的实践为他指明了选品的方向——网络和呼叫中心可以将衬衫和男装的生意做大，而且，毛利更高。从卓越出来的陈年更清楚这一点，2007年，以销售图书为主的卓越的毛利率仅仅是12%，而服装业的毛利率平均水平是40%以上。

陈年甚至细细研究过PPG的后领标签，上面没有一个中文，织以“OXFORD”的字样，而且其网站上多次强调牛津纺面料，陈年在看到后一度产生过错觉，以为是一个洋品牌，而中国的消费者向来倾心于“洋”品牌。现在，如果你细心看VANCL的牛津纺衬衫，会发现其沿袭了PPG的路线，衣领后面深蓝色的标签上赫然几个简洁的英文字母：“VANCL OXFORD”。

类似的传承还有很多，包括POLO恤。陈年坦言见到PPG推出的POLO恤后，最初以为是POLO牌T恤，其实风格简洁明快的POLO恤也是一种T恤经典样式。于是在今年夏天，VANCL推出来的各色翻领T恤被醒目地标注着POLO恤。

“一种调调。”这是陈年对PPG和VANCL的品牌内涵的解读，他很难用精准的词语描述出这种调调，但是从面料到风格，再到市场推广，这两个品牌如出一辙——和国内的传统衬衫品牌截然不同，显得更为“洋气”，但是价格却很平民化。

2007年下半年，消费品行业很多企业都沉浸在以PPG为代表的轻公司模式所带来的激动中。在服装制造业过剩的背景下，PPG的模式看起来非常容易拷贝。只要建立一个网上销售平台，招一些人接听电话，再找到一两家服装加工厂下订单，依托于中国已经逐渐走向成熟的第三方快递物流企业，就能迅速扯起一个草台班子。这一时期涌出的30多家衬衫直销网站便是PPG的追随者。陈年和这些创业者没有什么区别，只不过他的启动资金是600万元，另一家声势更大的报喜鸟集团下的BONO电子商务平台，以8000万元启动资金高调亮相，而大部分的衬衫直销网站的启动资金大约在100万元左右。

为了紧跟PPG的步子，陈年从PPG挖了一些工作人员，由此拿到了PPG广告投放前15强的媒体名单和最畅销的产品系列。他甚至拿出一本皱巴巴的《读者》，很神秘地说：“我研究这本杂志很久了，PPG老在上面做广告。”至今《读者》也是为VANCL带来销量的排名前列的媒体之一。

VANCL在2007年10月开始试运行，11月正式上线。在其运行的前几个月里，我们恍然看到了一个PPG的镜像站点，从主推的衬衫样式，到广告投放的媒体，VANCL几乎和PPG都如出一辙。2007年底，消费者时常会在同一家报纸上看到PPG和VANCL分别雄踞于显眼位置，版式和风格都几乎一样。

创业初期的陈年除了跟随PPG之外也在考虑形成自己的套路，但并没有明确的方向。当时，史玉柱的脑白金创业团队中的一个家伙打动了他，陈年研究完脑白金的商业计划书后，在一个饭局上踌躇满志地说要效仿脑白金的二、三级城市包围一级城市的路数，他甚至还憧憬去越南做VANCL的生意，没准哪天就成为越南的雅戈尔——幸好他没去，2008年夏天，越南经济就遭遇大雪崩。

这是2007年12月底，VANCL运行1个多月后，陈年和VANCL仍然在做布朗运动。当时我拿到一份资料，显示说VANCL在2008年第一季度将激增广告投放——这和PPG路径别无二致。而此时的PPG，正在被业界唱空。尽管其销售额扑朔迷离，但耗资2亿多元的广告投放，似乎蚀空了PPG的盈利空间。

优化

2007年底，PPG被大量负面新闻缠身，业界对轻公司模式质疑不断。但是VANCL在前期的两个多月里，迅速攀升到百万元级的订单，却令陈年直觉大方向撞对了。不过，如何才能规避PPG的风险？

“我们的衣服都是在Ralf Lauren、阿玛尼的代工厂里生产的。”陈年说。PPG曾经在质量上栽过跟头，陈年不敢掉以轻心。为了标榜VANCL的服装质量好，他时常提到VANCL服装代工厂很大牌，仿佛你穿上的是Ralf Lauren或者阿玛尼的衣服，只不过它们被贴上了VANCL的标签，而且还很便宜。实际上，这只不过是VANCL的品牌策略，陈年期望营造出类似ZARA的消费错觉，即模仿一线大品牌的风格，但是却售价低廉。实际上，即便在世界一线品牌的代工厂里生产VANCL的服装，由于面料和工序以及成本的不一样，产品的质量也不一样。

但是这有什么关系，VANCL只不过要树立一种“调调”。一位风险投资合伙人说：“你明明知道这类品牌廉价，但是穿上去却没有廉价的感觉。你知道身边的同事也在穿。它让你看上去像个白领，虽然有时候会有人嘲笑你穿了VANCL或者PPG，但是这种感觉就如别人嘲笑你背了LV包包很恶俗一样，是善意的嘲讽，而且还暗指你合乎潮流。”

为了获取消费者的信任，VANCL开放了用户的网上评论功能。不过，开放评论的初期，陈年却在不停地扑火，对愤怒的消费者道歉。

进入春节以后，VANCL的生意规模迅速扩大，而自建的物流队伍却跟不上企业的发展速度，情况最严重的时候，同城的衬衫送达时间迟到了一周，而VANCL的承诺是同城配送时限为24小时。

有人在VANCL的网站上留言：“VANCL太差劲了！两周前订的衬衫现在还没到，打电话问客服却没有答案！”今年4月，有一款产品的留言多达21页，大部分都是谩骂的消费者。

陈年和VANCL的工作人员给投诉的消费者写信道歉，表达VANCL对他们的意见很重视；另一方面也加强了后台管理，增加了物流配送的人手，并且加大了物流外包的比例。

难道VANCL不怕消费者骂吗？当然怕。不过比起网上大规模地传播流言来，将用户评论引到自己网站上，建立双向沟通的信息机制更为安全。陈年认为敢于开放每款产品的评论功能，是要树立VANCL的诚信度。除此之外，网上的消费者有从众的心理，买东西之前总是习惯看看别人的评论，开放的产品和服务评论有助于消费者下单。

其实，开放网络评论，是陈年对卓越经验的借鉴。自建物流，也是卓越经验的照搬，这和PPG完全外包物流显然不同。

“最初自建物流最主要的原因，是为了资金回笼快。”陈年说。卓越经验告诉他，很多消费者选择货到付款，如果将物流外包给第三方快递，资金回笼将会有账期。而经历了今年初的物流困境之后，陈年意识到消费者在互联网购物后，心理上的需求是能尽快看到产品。他决定在北京、上海和广州建立自己的物流仓库——这三个城市是中国网络购物环境最成熟，也是VANCL订单最多的城市。

据VANCL现在的物流负责人王先生介绍，北京的仓库面积接近5000平方米，上海和广州的仓库各2000平方米，VANCL在全国的物流队伍100多人，不过他们只配送1/3的订单，目前外包了2/3的物流给宅急送、腾讯达等物流公司。他透露说，VANCL目前每天往全国配送6000张左右的订单。北京是订单最多的城市，每天要配送3000多张订单。

其实，物流部门也是VANCL的一个盈利中心。目前在VANCL网站购物的金额如果低于200元，消费者将自行承担物流费用15元。实际上，每一单同城快递的直接成本是6元（不包含管理成本和仓储成本等），当订单规模增大后，物流部门将通过规模效应获利。

在VANCL远离市中心的大仓库里，一些工人在忙碌地拆开从加工企业送来的衬衫、T恤和休闲裤，一一检查并贴上VANCL的标签，重新装在银色的VANCL盒子里。

从2007年至今，这些产品在逐渐增多。从衬衫，到POLO恤，再到男式内裤、休闲裤，VANCL在不断地扩展产品线。

“我们每个月都会上新品，只有不断扩充产品线，才能产生更多销售。”陈年说。PPG也在2008年尝试扩大产品线，但是速度比较慢。目前PPG有4条主要的产品线，而VANCL已经扩充到9条，包含了衬衫、裤子、T恤和袜子等。“POLO恤的毛利更高！”陈年透露，目前POLO恤的销量已经远远超过短袖衬衫。PPG的理念是只做少量的产品线，而陈年在跟随一段时间后，运营理念回归到互联网思维：“在网上，货架是无限的。”

分道扬镳

开放互联网评论功能、自建物流、不断扩大产品线，这些策略，无一不是VANCL对PPG模式的优化，但是和国内所有衬衫直销网站分道扬镳，则是在VANCL选择了大规模的互联网推广之后。

在讨论VANCL与PPG走上截然不同的道路之前，我们先看看轻公司的资金流。其实，业界对于轻公司的误解是，一家公司不需要投入太多便可以做生意。在中国制造过剩的背景下，生产可以借用企业外部的资源，企业如果有客户抓获能力，便拥有较强的议价能力；渠道则是搭建一个网站便可以开始销售，也无须在现实世界开设门店。

实际上，VANCL在开业第一天，因为没有推广，只有寥寥几笔订单。这种建立在呼叫中心和互联网渠道模式上的无店铺直销企业，必须要依靠投入大量资金推广，才能令消费者在茫茫网海中知道这家站点。

问题是，如何才能实现低成本、高效率的推广？

“中国人太喜欢看电视了！”PPG公司总裁李亮说。这是他对中国消费者的认知，因此PPG热衷于在电视上投广告。

的确，中国人对电视有着全民投入的迷恋。据央视发布的2007年全国电视观众抽样调查，2007年中国4岁以上观众总数为12.05亿人，95.05%的人经常或几乎每天都收看电视。

可是，电视对于一个互联网直销品牌来说是否有效？PPG至今没有一家线下的门店，完全靠呼叫中心和互联网推广衬衫。记者曾疑惑为何PPG不在互联网上投放广告，“互联网广告只适用于成熟品牌做推广，新品牌的建立仍然要在传统的媒体投广告。”这是在今年3月，李亮给记者的回答。他认为，尽管是一家新模式的公司，但是其做品牌的方式仍然和传统品牌的建立别无二致。因此PPG的广告投放都集中在电视和强势的平面媒体，它们曾为PPG带来了显著的销量。

PPG并不是没有试过互联网推广。李亮透露，PPG发展早期曾经在门户网站上投过广告，但是效果并不理想。2007年PPG还推出过网络渠道加盟计划，即加盟者可以将PPG的网站链接在自己的主页或者博客里，如果能为PPG带来销量，PPG将与其分账。但是该计划也因为收效甚微而取消。

在李亮否认互联网推广作用的同时，VANCL却已经找到了互联网的低成本推广方式，并且令VANCL的销量呈井喷状增长。2008年3月，VANCL的销售额突破了2000万元。

实际上，转机出现在1月，VANCL的副总裁钟恺欣在进行广告投放时，试探着选择了一些网站联盟投放，和传统媒体投放不同，由于互联网行为的可视化，投放在网站联盟的广告是按效果分账的。

互联网上的广告却能精确到监测每一单销售、每一个有效点击的全过程，从而对广告效果有了更精准的判断，广告投放成本也变得更低。这为VANCL展示了一条全新的道路。“网站联盟为VANCL带来了纯粹互联网生意的第一桶金。”陈年说。

中国目前有超过150万个网站，但是绝大部分都是散落在互联网各个角落、像沧海一粟般的小网站，但是如果把他们组织起来就能够形成巨大的流量，甚至可能超过了中国最大的门户网站新浪网，目前众多的网站联盟是一些有广告主资源的公司，他们直接用利益把这些蚂蚁串在一起，然后自己作为这些小网站的利益代理人去和广告商谈判。

实际上，互联网的组织能力，串起了VANCL、网站联盟和众多小网站这个利益链条。它们按照一种更轻灵的模式实现利益共享、透明分账。这种分账效应为VANCL带来了切实的销量增长，而且令VANCL在资金投入上更“轻”。

2008年1月，VANCL第一次突破1000万元的销售额，而且来自网络的订单和传统媒体的订单各达到50%。这令陈年的创业团队感到兴奋，因为网络订单的增多意味着——无须投资过多呼叫中心席位，无须投资过多先付款后知道广告效果的传统媒体，无须大量印刷产品目录以及邮寄。而这些都是作为互联网直销品牌通常要支出的成本。

从2月开始，VANCL便开始在互联网大力投放广告，除了网站联盟外，还有P2P客户端，如迅雷和电驴以及三大门户网站，而且全部采用按广告效果付费的模式。“三大门户网站都是以广告位组合打包的方式，以一个时间周期之内的广告效果计量，和VANCL实行保底分账。”陈年说。

2008年4月，我在陈年的办公室见到了VANCL的后台数据，销售排名前10位的媒体中，各类型的互联网媒体高居前几位，它们为VANCL带来了占总销售70%的订单。从这些订单来源中可以看到，VANCL与PPG的消费人群开始出现了分化，除了传统媒体的投放针对的同一个群体形成交集，VANCL发现了一个新市场，即互联网人群。更进一步的是，网站联盟、P2P客户端这些高居前位的网络媒体显示了VANCL的消费群体是对互联网应用非常熟悉的人群。当然，《读者》也在销售前10强媒体中。

与此对应的是，当时VANCL的销售额已经逾千万元，但是呼叫中心仍然仅有60多席——这和国内所有的直复营销企业都不一样，大部分既有目录销售又有互联网销售的企业，互联网销售通常只占10%左右，VANCL第一次创新性地改变了这种状况，网络订单占到总销量的70%，值得一提的是，VANCL的推广费用并不高。“4月的广告投入是数百万元的量级。”钟恺欣说。PPG在日销售衬衫1万件的规模时，广告投入是每月上千万元。

首信易支付是VANCL合作的一家第三方支付平台，通过支付工具，首信易支付组织了一个动态的价值网络，即与之合作的电子商务网站成为以首信易支付为核心的利益共同体，大家通过互惠的方式吸引消费者，最终实现利益共享。比如消费者如果通过首信易支付进入到VANCL购买衣服，那么可获得交易额16%的返现，这部分现金将存在首信易支付的账户里，消费者可用其在首信易支付消费这个联盟里的产品或者服务。如果该消费者再次通过首信易支付购买其价值网络的网站的产品或服务，从后台来说，这16%的现金由VANCL支付，作为对消费者使用首信易支付的回馈，另外VANCL还将支付1％的佣金，后者是与首信易支付合作的分账比例。

通过网上各种分账行为，VANCL借力于互联网透明分账的游戏规则，以轻资产的方式吸引消费者。目前，VANCL网站的点击注册比为10%左右。“只有流量的基数做大，才有可能获得更多的消费者。”陈年说。

“VANCL的可贵之处在于，它比PPG更善于利用互联网，‘轻得更彻底’。这是它快速成长的真正动力。” VANCL的一位风险投资商说。

在2008年底，VANCL迎来了可贵的盈利，但是陈年却订下了2009年的计划——通过不断扩充新的产品线扩大销售额。现在，VANCL并不只是一家衬衫销售网站了，而是涵盖了衬衫、休闲裤、内衣、家具用品、皮鞋等多样化商品的零售网站。“尽管扩大产品线会令VANCL短期内回归到不盈利的状态，但是规模非常重要。”陈年认为，企业的框架搭好了，才是往里填内容的时候，而VANCL，可扩展的空间还很多。

《轻公司》第七章之：重资金推广：轻公司之痛

李黎 — 2009-10-27 18:14:14

对于那些要在互联网上开展业务的企业来说，这里真的是一条轻资产的渠道？

在传统零售业，当一件产品从工厂出来后，被消费者购买之前，其流通成本包括物流成本、货架成本、仓储成本、收银台等工作人员的成本，甚至超市或者卖场里的手推车成本以及停车场的成本。而互联网的商品流通成本则不必像传统零售业一样挥金如土地去抢占那些黄金旺铺，但是监控一下资金流，你会发现，它在轻资产渠道的背后转向了其他地方。
通常而言，互联网直销企业的成本结构比较简单，它包括了产品的生产成本、市场推广费用、呼叫中心和网站的运营成本、物流成本和管理成本等，对于在互联网上开展销售业务的企业来说，市场推广费用是一笔不菲的支出，因为互联网销售企业却没有实体店铺这个和消费者面对面的触点，如果不进行推广，不会有人在茫茫网海里知道有这么一家网站。

其实，进行互联网直销的核心不在于以低价销售商品而吸引消费者，而在于如何在低价销售的情况下，获得甚至比传统零售业更高的利润空间。
尽管PPG在2008年没有投入任何广告费，但是当我们回过头看看PPG，这家不到500人的轻公司固定资产占销售额的比例不到5%，在2007年却创造了接近3亿的销售额，在服装业平均毛利率至少是30％的情况下，借资源成长的PPG是否获得了更高的利润？

答案是否定的。PPG的账面仍然是赤字。即便是在大肆推广的2007年，PPG仍然在亏损的泥沼中挣扎。

是什么原因，造成了PPG的尴尬？

在回答这个问题前，比较一下服装业的几家知名企业的毛利率，再对比PPG，几乎所有人都会认为，PPG将获取更高的利润。

表1：部分上市服装企业毛利率

PPG的衬衫平均价格在150～200元之间，而每件衬衫的成本在30元左右。作为轻公司的开路先锋，它外包生产和物流，并且以轻型渠道为销售场所，理应比拥有纵向一体化产业链的企业拥有更大的利润空间。

然而，这仅仅是轻公司的理想化境界。在轻公司的初创期，当消费者对轻公司的品牌还没有认知时，需要花费大量的广告费用吸引消费者到轻型渠道上。

在了解PPG亏损的答案之前，我们先来看一组曲线：

图1：PPG的销售收入和广告投入曲线图

我们可以看到，PPG的销量和广告投入都始于坐标原点，再直线向上。这是因为在企业创始初期，PPG的销量增长和广告投入呈正比。在这期间，一旦消减广告投入，销量也就应声而落。广告投入再次增大时，销量也随之直线上扬。不过在2007年11月，这种正比关系却开始变化，当PPG再次持续消减广告投入时，销量并没有直线下落，而是平缓下滑，之后PPG提升广告投入，销量再次随之增长。

在2008年，PPG几乎完全削减了广告投入，尽管销量应声下滑，却并不如品牌培育初期那样对广告减少而反应过度。2008年最初几个月，因为服装销售淡季、雪灾等原因，PPG的销量在每月300万～500万之间徘徊， 5月进入服装销售旺季，其销量接近1千万元，之后因为没有广告刺激，销量持续下滑，8月以后维持在每月200万～300万的销售规模。比起2007年高峰时期每月销售2千万的业绩来说，2008年PPG的销售收入规模锐减，但是利润空间却比2007年高，因为这意味着，PPG已经在消费者心目中树立了一定的品牌形象，凭借在2007年大量广告而积累的消费者数据库，PPG的回头客根据企业定向发放的产品目录而进行重复购买，他们是PPG在削减广告费用后的真正金主。

PPG的曲线表明了直销模式对广告推广的依赖程度。轻公司在没有建立实体渠道的情况下，销量和广告投入都从零开始，随着广告投入的猛增，销量也随之猛增。

再看看传统零售业的广告和销量关系图（图2）。传统零售业的推广是一条平缓的曲线，起点也不是从零开始——优秀的传统零售企业不同做广告，也能凭借实体渠道产生销售额，比如国内第一女鞋品牌百丽便是以渠道带品牌的模式树立自己在消费者心中的口碑。“将店开在女人都能看见的地方”，这是百丽国际控股有限公司CEO盛百椒的名言，凭着强有力的渠道，百丽女鞋几乎从不做广告，但是却稳居国内女鞋市场份额龙头。

图2：传统零售业的广告和销售收入关系图

在实体渠道里，销售收入对广告的依赖度远不如无店铺的直销模式那么敏感，只要将开店的地点选在黄金口岸，而且提供好的商品和服务，自然不愁销量。

通过这两个曲线图，我们可以看出，轻公司的资金很大一部分会流向广告投入。事实上，PPG在2007年的广告投入总共花了2亿多。这是PPG在2007年最大的开销。

相比之下，网陆两栖公司由于有实体的渠道，往往在推广上具有先天的品牌优势。以服装业互联网销售做得最好的佐丹奴集团为例，2007年佐丹奴网上商城销售额4000万人民币，而运营成本不超过1000万，其中物流成本是最大的支出——佐丹奴推出满200元免费EMS快递，因此物流费用约占销售收入的10％，约400万；运营费用包括10个工作人员的工资和保险等支出，全年不到40万元；再加上场地费用，包括仓库租金、写字楼租金等，每月支出大约10万。2007年佐丹奴的电子商务几乎没有大型的推广活动，因此广告支出忽略不计。

现在我们来看看PPG的资金投入：先期的投入中，服务器是最大的支出，占固定资产80％以上，从这也可以看出IT

在这家企业中的重要地位。企业在运营中产生的费用包括管理费用、物流费用、广告费用等，其中物流费用占销售额5％不到，管理费用不到10％，广告费用一度占销售额的80％以上。在2007年11月，PPG的广告投入占销售额60％左右。

再来比较一下传统服装企业的营业费用情况。

图4：传统服装企业的营业费用占营业总收入比

相比之下，PPG广告支出占销售额60％～80％的高比例，远远超出了传统企业的营业费用对销售额的占比。正是居高不下的广告投入，造成了PPG在轻资产的模式下运营、销量出现规模性上升，甚至高峰时期达到过每天销售3万件的业绩，却仍然难以盈利的原因。

然而广告投入对于初创期的轻公司来说，却至关重要。没有实体的渠道的情况下，让消费者知道轻公司的最有效的途径便是广告投入。不仅仅是PPG采用了巨额投放的路径，淘宝网在2003年创立时，为了树立品牌，吸引消费者，花了1亿多元的广告投入，一年之后树立起品牌后，淘宝才逐渐缩减推广费用，将资金投入转向支付宝、淘宝旺旺等服务性工具的研发中。截止到2007年底，淘宝从成立以来的市场推广费用累计接近3亿元。

对于高企的广告费用，PPG很焦虑。由于所有销售数据都可以实时查看，PPG的市场部门每天都会分析广告产生的销量并且计算成本。这让PPG可以拥有更加快速和灵活的反应，比如可以尝试减少广告投放，测试企业在不同时期的销量与广告投放的关联度，一旦下滑厉害，PPG将加大广告投放。

在PPG创始人李亮的脑海里，轻公司的销量与广告投放的关系图应该是这样一条曲线：

图3：理想状态下的轻公司销量与广告投入关系图

这张图几乎是所有轻公司的愿景。按照李亮的理解，在经过早期的品牌培育后，即便互联网直销品牌不投入广告，或者是少量投入广告，销量也可以维持在一个较高的水平，而脱离了广告的引力。或许在未来的某一天，互联网直销品牌可以实现这样的理想，当它的品牌足够强势，在消费者心中根深蒂固时。比如卓越网，这家以销售图书为主的互联网直销平台在2007年的市场推广费用占销售额不到10%——在拥有大量消费者数据、并且培育起品牌忠诚度后，卓越网的市场投入进入理想状态。不过卓越网并不盈利，原因在于全场免物流费等措施，使得配送等其他成本过高。

对于初创期的互联网直销品牌来说，市场推广占据了资金支出的主要部分。即便是能实时获取销售数据的轻公司，比如PPG每天都在分析广告和销量的关系，试图做出快速应对，但是却仍然难以找到削减市场推广成本的良方。难道没有办法令互联网直销品牌实现轻资产推广？

在商业模式上，PPG不啻为轻公司的先锋，然而在创建品牌的过程中，PPG仍然是沿袭了传统零售业的套路——以“重”资金的方式进行推广。

要做到市场推广的“轻”，其精髓仍然在于由互联网浪潮而产生的商业精神，即透明机制下的全新利益分配机制，广告主和媒体之间形成一个紧密的利益联盟，彼此共担风险和利益，而不是广告主先付费，后做广告的模式。

互联网令一切网络行为都可视化了，这为企业之间在透明的信息交互机制中建立平等的利益联盟奠定了基础。

这种新的利益分配机制，其实同样可以运用于互联网直销品牌的建立中。

不过，这些企业的苦恼是，尽管可以通过与Google的Adsense以及大量的网络联盟等网站合作进行互联网推广，实现按效果付费的“轻”推广，然而传统媒体仍然占据着大热门的地位，如何将互联网精神映射到这个传统的世界？

《轻公司》之：失重的开放性平台

李黎 — 2009-10-21 17:11:18

轻基因的另一个要素是建立一个开放性的平台，通过对合作伙伴开放信息，以信息换取资源，从而以非资本的手段实现高速成长。

ITAT正是得益于建立一个开放性平台，通过将渠道终端的销售信息开放给产业链上游的供应商以及提供场地的物业地产商，形成一个信息透明的利益联盟，从而以轻资产的方式快速成长。

但是，ITAT却因为市场能力缺乏，无法为合作伙伴们创造利益，最终导致这个开放性平台的失败。

其实，要成为一个开放性的平台不难，难的是这个开放性平台应该具备什么样的引力，从而以自己为中枢，通过信息共享吸引合作伙伴，实现整体共赢？

同样是建立了一个开放性的平台，沃尔玛却通过向供应商等合作伙伴开放数据，拥有共同的商业节奏，从而共同成长。

沃尔玛的开放性平台是基于开放IT系统而建立的，合作伙伴可以获得自己的销售数据，由此观测消费者行为，分析商品畅销或者滞销的原因，及时调整策略，以应对市场变化。而沃尔玛也可以省去专业咨询顾问的费用，邀请多个行业顶尖的供应商来管理货架，提升该品类的销售额。

在这个多接口的开放性平台上，沃尔玛和合作伙伴们互惠互利，成为利益联盟。

对于供应商们来说，沃尔玛的引力在于通过“天天低价”的市场手段，吸引大量消费者光顾——当这个平台具有超级市场能力后，开放信息才具备意义。

在互联网和IT技术充裕的网时代里，很多企业正在走向开放，过去封闭、信息不对等的情况将逐渐消融，企业边界将在开放中不断扩大——并非企业有机增长或者并购，而是以一种借力的方式向“轻灵”转变。

从ITAT的案例里，我们可以看到，泛善可陈的市场能力将使开放性平台失去核心引力，因为不能为平台吸附者以及商业生态系统里的所有成员创造价值。

那么，一个成功的开放性平台，具备哪些特点？

构筑强大的技术平台。作为平台的企业需要在技术上为所有的外骨骼接入者提供丰富完善的功能、安全可靠的服务、简单易用的工具，同时具备高性能、高效率、高扩展性。

要提供清晰明确的共赢商业模式。平台型企业在吸引企业外部的资源接入平台时，必须保证建立公平透明的合作机制，同时也要制定合理的利益分配原则。只有每个利益联盟的成员获利，平台才具备可持续发展性。

开放性平台必须是市场的领导者。目前有能力构筑开放性平台的企业，都是市场的领导者，无论是具有轻基因的传统企业，还是通过破坏性力量获得快速增长的企业，只有作为市场的领导者，才有足够的引力聚集更多的商业合作伙伴形成利益联盟。

标准化的推动者。开放性平台通过对合作伙伴输出标准，从而获得整体的一致性。

要确定开放的度。企业需要明确哪些核心能力去吸引外部资源，哪些能力是自己所不足或者需要以轻的方式获得外部支持。将开放度掌控在企业可控的范围之内，以规避风险。

对合作伙伴进行遴选。轻公司构建的是一个开放性的商业生态系统，所有合作伙伴在一个动态的竞争机制中成长，作为组织者中枢的的轻公司有责任对所有的合作伙伴进行遴选，以确保平台的健康性和公信力。

《轻公司》之：组织者的成功要素

李黎 — 2009-10-15 20:31:34

对于所有欲成为轻公司或者期望培育轻基因的企业而言，像协奏曲一样组织企业的外部资源对市场进行灵活反应，是产业链和价值网络整体的“轻”。

然而，目前中国大多数企业还处于提升企业内部精细化管理阶段，要建立一个开放性的商业平台，组织外部资源构筑成跨界的价值网络，难度可想而知。

如何成为一个成功的组织者？

我们在各类作为组织者的企业案例中，归纳出以下的职责。

领先的市场能力

要成为开放性平台的中枢，吸引企业之外的资源聚集在自己周围，作为组织者的企业要具备领先的市场能力，才能帮助在过剩制造中挣扎的合作伙伴获取销售出口。

这类企业的最高形态便是成为品牌运营商，它们往往以强大的品牌影响力以及设计研发能力，去吸引外部资源组建价值网络。

耐克公司没有自己的工厂，却能通过强大的品牌运营能力以及设计能力，吸引世界各地的供应商吸附在自己周围——因为任何一家供应商生产出的运动鞋，只要贴上耐克的品牌，就意味着畅销。耐克通过全球统一的IT平台，组织调度所有的供应商进行生产。

由于耐克在全世界不同的地方都有生产基地，每种产品在不同的生产的都有不同的时间段，因而到达仓库的时间不一样。近几年耐克在实施一个庞大的IT项目，将耐克供应链上的所有环节都连接起来，其中包括工厂、渠道商、市场营销等部分。

在耐克全球统一的IT平台上，一张订单开始后，IT系统可以计算出某种产品在不同产地生产、采用不同运输方式所需要的时间。

这简直是一项精密的计算和资源匹配，因为同一款耐克的产品有可能要分配给多家供应商制造，而每家工厂所需的时间却不一样，但是耐克却要求这款产品在规定的时间统一抵达渠道商的仓库。

怎么办呢？由于在统一的IT平台上调度资源，事情变得相对简单：耐克通过对供应商的产能和资源的掌握，计算出每家供应商应该在什么时候采购物料，什么时候生产，什么时候发货，令相应的产品在规定的时间之内抵达渠道商的仓库。耐克往往会要求某一天同时上架某款新品，说不定刘翔代言的新款运动鞋，便是分别在中国以及东南亚生产的——它们的生产周期不同，但是在同一天，这些运动鞋殊途同归抵达了渠道商的仓库。

这就是耐克调度的价值网络。和利丰一样，快速、灵活，通过IT平台进行组织调度。

如果企业没有价值创造能力，那么去组建外部资源的价值网络是一件危险的事情——一个企业不拥有任何实体资产，运行一个虚拟组织，又不能为平台成员带来任何利益，这样的商业体系，随时有可能会危及生命线。

制定规则和标准输出

在一个大型的商业生态系统里，由于参与角色众多，这就要求组织者需要像政府一样思考如何协调各种关系，并完善能够产生协作的基础设施。

对于作为中枢的组织者来说，只有制定好平台规则，才有可能让所有参与者遵循既定的商业逻辑，在组织者的调控下进行有条不紊地运营。由于这些参与者并不是企业内部的业务部门，而是作为中枢的组织者的企业边界之外的合作伙伴，它们有可能是大型企业，也有可能是手工作坊——这在服装业比较多见，比如西班牙服装企业ZARA为了打造高效的供应链，又要实现低成本运作，因此时常将制造外包给土耳其或者葡萄牙等欧洲国家的家庭作坊——在合作伙伴参差不齐的情况下，组织者需要制定一系列规则来保证整个开放平台的一致性，以统一的标准和形象去面对终端客户。

这些规则是多种多样的，有可能是制造的标准，也有可能是商业生态系统里各价值层的企业之间协调沟通的方式，甚至有可能是一些惩罚措施。通过规则的制定和执行，作为组织者的企业才能建立一个有序的商业生态系统。

另外，向商业生态系统的成员输出标准，则是作为组织者的企业规范整个商业生态系统成员的行为、向外散发磁场的有力手段。

这在汽车业是常见的现象。在汽车业，为了加快研发速度，知名品牌的整车厂商通常作为商业平台的核心，向零部件供应商商输出标准，由零部件厂商按照这些标准完成设计和制造。

比如福特公司在全球就通过一个名为C3P的平台（一种三维数字协同研发平台），与零部件供应商进行协作，实现协同研发，这项计划在2006年被推行到中国。

亚普公司是中国最大的汽车邮箱系统制造企业，拥有中国最大的汽车塑料邮箱开发和生产基地，也是大众、通用、福特等国际著名汽车公司油箱系统的A级供应商。为了提高研发能力，与汽车整车厂实现协同研发，亚普公司在2006年上线了长安福特推行的C3P平台，其研发周期明显缩短，这不仅提升了亚普公司的效率，同时也加强了长安福特的核心竞争力。通过输出标准和协同研发，长安福特和零部件供应商都是受惠者。

对于长安福特来说，C3P是其与零部件供应商交流的“语言”，从1995年开始，福特公司便开始建设C3P平台，并在供应商中推广。C3P的最大意义在于让供应商在这个平台上与福特公司进行协同研发。在北美，福特公司与供应商协同研发的机制已经非常成熟，通过C3P，福特公司的供应商贡献了整车50%~80%的零部件。

无论是大众、通用还是日产等知名的汽车企业，在设计研发上都有与福特C3P类似的研发平台，其共同点是汽车企业与某全球知名的计算机辅助设计、计算机辅助制造、计算机辅助工程和产品信息管理软件企业合作，嵌入自己的模板和数据格式，然后将这种特制的研发体系推广给供应商，以实现整车厂商和汽车零部件供应商的无缝协作。

通常而言，企业最为核心的研发设计不会对外界开放，而是在一个封闭的体系内完成。但是在汽车业，建立一个开放性的协同研发平台，与供应商等设计团队一起对某个新车型进行研发，可以大大缩短研发周期，对市场进行快速反应。

与其他行业相比，汽车业在多年的发展中，很早就懂得如何以组织者的角色去调集分散的资源，比如整车厂周围聚集了众多零部件供应商，后者将仓库建立在整车厂附近，以实现快速而灵活的供应链。

日本学者藤本隆宏在其著作《能力构筑竞争力》一书中提到，20世纪后半叶的日本企业在综合性设计、制造和解决问题方面的组织能力突出，这种能力在零部件设计、生产之间需要密切配合的具有整体性架构的产品领域能充分发挥，而汽车业恰恰是这样的产品领域。也就是说，这个时期的日本企业所积累下来的综合性组织能力，与整体型架构的产品非常般配。这也是为什么日本企业在汽车等有限的特定产业中会拥有国际性的优势的重要原因。

不仅仅是汽车业的组织者向外输出标准，在IT业，我们也能看到很多的组织者输出技术标准，通过技术标准组建价值网络。比如微软和英特尔，前者输出的技术标准是其操作系统，后者输出的技术标准是微处理器。它们对商业平台成员具有巨大的影响力，如果其标准发生改变时，将会带来商业平台的剧烈改变甚至重组。

建立动态的竞争机制

价值网络能创造多少价值，并不取决于合作伙伴的能力，而取决于管理它们能力的能力。面对大量的合作伙伴，作为组织者的企业如何激励其发挥最大效能？

从本世纪开始，美特斯邦威着力于组建一个完善却又有序的价值网络，并且探索出一套行之有效的管理方法。

现在，美特斯邦威仍然没有一家自己的工厂，而是与供应链上游200多家成衣制造商保持着战略合作关系。为了加强管理，美特斯邦威将供应商分为ABCD四级。其中，A是最高级别的战略性合作伙伴， B是紧密型的合作伙伴，C是一般的合作伙伴，D是试点型的合作伙伴，根据合作质量和紧密度，后面层级的供应商可往上提升。

对于每一层级的供应商，美特斯邦威都规划出既动态又稳定的结构。这是开放性平台企业在多变的外包环境中保持话语权和管控力的筹码。在4个层级的供应商里，美特斯邦威会在每个层级选择一些稳定的合作伙伴，占其产能的70％以上——在过剩的中国制造背景下，美特斯邦威凭借市场营销能力为这些工厂大幅消化产能，从而在价值网络中处于核心地位。但是，为了保证供应链的灵活性和竞争性，美特斯邦威也配置了一些动态合作的供应商，它们被美特斯邦威的品牌和市场营销能力所吸引，致力于提升自己的供应商级别。凭借这部分的动态合作伙伴，美特斯邦威的供应商整体水平在一个良性的竞争机制里提升。

美特斯邦威的价值网络管理给予我们的启示是，当企业组建了一个过于庞大的价值网络，而其中的成员与组织者企业互为供应链上的流程时，建立动态却兼顾稳定的竞争机制显得尤为重要。

美特斯邦威对供应商实行分层级管理，几个层级都保持着竞争和升级的关系，比如C级的供应商，经过努力能升为B级供应商。另外，在每个层级中，美特斯邦威也设立了竞争机制，既有一些长期稳定的合作伙伴，也设有临时可调配的供应商资源，一旦这些合作伙伴因为突发事件难以完成订单，美特斯邦威将订单迅速转移到同层级的其他供应商，以确保企业的供应链不被中断。

这种在价值网络中进行基准比较和绩效考核的管理方式，可以有效地激励供应商的积极性，提升价值网络的整体水平。以上提到的利丰集团，同样是采用这种基准比较和绩效考核的竞争机制，在保持价值网络的整体水平，以及激励供应商不断提高核心竞争力。

价值的创造与共享

为价值网络成员创造持续不断的价值，这也是组织者的责任之一。而在互联网上，利益创造者的组织者特征最为明显。

目前，在中国大约有超过150万个网站，但是绝大部分都是散落在互联网各个角落、像沧海一粟般渺小的小网站，但是如果把他们组织起来就能够形成巨大的流量，这个流量甚至可能超过了中国最大的门户网站新浪网。

很多互联网公司都希望借助互联网低成本的协作方式，来建造自己的平台创造利益，他们所做的就是抓住用户或上下游任何一方的某个需求点来逆向组织资源，并在自己的平台上对它们进行价值匹配。比如淘宝网旗下的阿里妈妈就希望能组建起一个中小广告主与众多小网站进行广告交易的平台，它的切入点是那些单个的小网站微小的流量是没法吸引到广告客户的，如何把他们聚拢在一起，以一个群体的优势再去与广告商谈判。

阿里妈妈的做法是把这些小蚂蚁们聚在自己的旗下，然后自己作为一个这些小网站的利益代理人去和广告商谈判。首先阿里妈妈向自己能找到的优质小网站们发了一封信，说那些小网站被“三包”了。所谓的三包就是阿里妈妈对中小网站的广告位实行包赚钱、包推荐、包赔付。在中国，有很多类似阿里妈妈的“网站联盟”的组织出现，他们都在争夺着这些分散的资源，但是他们切入进这个市场的路线都不同，阿里妈妈是因为有阿里巴巴的品牌及平台资源，可以靠积淀下来的信誉和口碑来召集蚂蚁群体们，而更多的是一些有广告主资源的公司，他们直接用利益把这些蚂蚁串在一起。

激烈的联盟成员的争夺，也使得组织性平台与小网站的关系更趋利益化，搜索引擎公司Google、百度也有自己的网站联盟，这些联盟的作用是为他们带来流量，他们在这些联盟成员的页面中投放广告，然后再按广告的点击付费。在阿里妈妈进入这个市场之后，百度提高了获取联盟成员的佣金比例，最高佣金可达84%，而原来最高佣金比例是70%。所以，即使是再开放的联盟或平台，组织资源的方式也都是建立在利益之上。

淘宝、谷歌、百度，还有互联网上那些网站联盟，它们都是组织者。它们拥有的不公平竞争优势是，将自己定位在利益分配的价值层面，用品牌号召力去组织闲散资源，并且通过互联网反向匹配资源。最重要的是，这些组织者为它们组织的价值网络成员带来了实实在在的利益——这是组织者具有凝聚力的要素。

《轻公司》第六章之：案例分析：小卖店的价值创造者

李黎 — 2009-10-16 17:42:11

老张在杭州文三路一栋写字楼的底层开了一家不到10平方米的小卖部，经营饮料、口香糖等杂货，也给来来往往的白领们卖手机充值卡。但是从去年老张和浙江连连科技有限公司合作后，那些来充值的神州行手机用户只需报出自己的手机号码，老张通过自己手机里内置的程序发送一条短信给移动运营商，旋即顾客便会收到充值成功的短信。

“这对顾客来说很方便，以前他们总是找我借硬币把充值卡上的密码刮开，在手机上输入一连串的数字才能充值。”老张说。他的杂货铺里挂着一个白底红字的牌子，上面写着“空中充值”。像老张这样与连连科技合作的杂货铺或便利店，目前在全国超过了40万家，其规模相当于全国邮局营业网点的6倍。

在连连科技的网站上，你只能看到简单的介绍，知道它是“一家提供便利支付服务的网络服务商”，但你很难一下子弄明白连连科技的具体业务和商业模式。然而这家企业却在以惊人的速度成长着，从2004年8月成立以来，它犹如坐上了高速火箭，2007年其营业额已经达到160亿元人民币，2008年则会超过300亿元。如今，连连科技实现了跨地域发展，从其大本营浙江省挺进到了广东、山东等11个省。

作为电信行业的收费渠道商，连连科技因为其独特的模式，利润率超过行业平均的1%～2%。值得一提的是，连连科技的所有员工加起来只有1200多人，而去年成功卖给国美电器的大中电器，其年销售额为100亿元，员工却超过1万人。

在连连科技，你很难在我们公司找到实体的资产，最值钱的资产便是服务器和IT系统，这也是连连科技商业模式的基础。这家企业犹如一个组织者，将超过40万家终端渠道商组织起来，凭借强大的渠道和市场能力，从而拥有了与强势的移动运营商议价的能力。

在传统的充值卡价值流向里，每个环节的利润被层层盘剥。吴火根是淘宝网的手机卡超级卖家，每年他的网店里卖出的手机充值卡超过30万张。与大多数手机充值卡销售商一样，吴火根的店是移动收费传统渠道价值链中的一环。吴火根与上海100多家移动充值卡经销商一样，需要先向上海移动购买一定额度的充值卡，然后再进行分销，他将一部分卡通过批发市场销售给类似老张这样的杂货店或小超市等终端渠道，作为中间经销商，吴火根的利润只有5‰；吴火根对另一部分手机充值卡采用了直销模式，直接在淘宝网上进行销售，这样他可以获得比终端杂货铺高一些的利润，扣完税后大约是1%到2%。

“所有经销商都要先向移动交钱才能拿到卡。”吴火根说。移动运营商对于他们这类收费渠道商来说，非常强势，吴火根们在价值链上根本没有太多的话语权。尽管这个行业整体利润不高，但是一旦形成规模效应，利润仍然十分客观，这也是吴火根要在人气火爆的淘宝网开店的原因。

然而，同样拥有网上支付渠道的连连科技，却与传统手机充值卡渠道商们有着截然不同的商业模式——无论是线下渠道还是网上渠道，都是移动运营商先授权连连科技对手机用户代收费，再通过后台的IT系统与运营商进行实时结算。

那么，如何能保证40万家杂货铺将手机充值费交给连连科技？实际上，连连科技与渠道终端合作伙伴采用的是预收费方式，连连科技为每家杂货铺开设了账号。后台结算是基于连连科技的运营系统进行的，上面联接了银行、移动运营商、渠道终端等各类合作方。每个杂货铺店主的手机SIM卡整合了连连科技的移动支付解决方案，店主可以很方便地完成手机充值收费的操作，每一笔结算都是无缝完成的。

每一笔充值费在连连科技都会经历这样的流程：当顾客成功充值后，连连科技的后台会自动与移动运营商、杂货铺进行结算，运营商收到自己应得的充值费，而位于渠道终端的杂货铺也会立即按比例获得自己的利润。

在传统的手机充值卡分销模式中，移动运营商是占主导地位的价值链利益分配者，比如一张100元的充值卡，移动运营商给吴火根这类一级经销商的价格大约是98.3元，加上应交的税金等费用，吴火根和他的下游渠道商将再次分配剩余的利润空间。

连连科技却凭借着超过40万家的渠道终端，成为移动运营商收费渠道价值链中新的利益分配者，这不仅仅体现它在与移动运营商的合作更为平等，可以拥有先向用户收费、再付费给移动的“特权”，且在连连科技自己的价值链中，每个成员的利益空间都被放大。

在移动运营商与连连科技的合作中，由于渠道层级少，连连科技获得的充值卡成本价更低，因此终端渠道商的利润也比传统渠道1%左右的利润更高。最为重要的是，在规模效应和无中间层级的渠道架构下，连连科技自身也能获得更高的利润空间。

《轻公司》之价值网络的编织者

李黎 — 2009-09-30 21:57:03

BM公司高级副总裁琳达.S.桑福德在《开放性成长》的书中提到了“价值网络”，这本书要阐述的命题就是，商业趋势正在由价值链到价值网络发生转移。

琳达认为，一个价值链和一个价值网络之间的主要差异集中在谁处于控制地位以及与外部团体之间合作关系的性质。价值链是垂直的、线性的、固定的，而价值网络则包含多个企业，它是整合的、跨界的、快速反应的。

组建价值网络的意义在于轻资产运营——企业不必自己投资价值链，而是通过一个开放性平台集结外部资源，通过一系列的控制行为，令价值网络所有成员与处于网络中枢的组织者企业有着共同的商业节奏。

其实，这个价值网络的核心便是我们之前提到的开放性商业平台，它是由一个作为开放性商业平台中枢的企业构筑和调度的，扮演着组织者的角色，而那些平台成员，则是以价值网络的方式存在，它们之间往往跨界合作，由组织者资源调配，实现整个开放性商业平台的共同成长。

在互联网和IT技术供给丰富的今天，高级形态的价值网络是通过互联网和IT技术进行资源匹配的，一个高效的组织者，可以将价值网络超越地域的限制，辐射到全国甚至全世界，而组织成本却更低。

案例分析：利丰集团

组建价值网络的高手是香港利丰集团（Li&Fung）。这家成立于1906年的企业拥有世界上最庞大的采购与生产网络，并且为全球知名品牌及零售商提供全球供应链管理。在美国任何一家商城里，都会有30%到40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到利丰，但在各类服装以及家庭用品背后，却是利丰在提供商品的代理采购活动等服务，从夹克到玩具等无所不包。

尽管是一家百年老店，但是利丰却在不断创新，通过IT技术组建庞大的价值网络，利丰成为将轻基因运用得淋漓尽致的传统企业。虽然不是技术型企业，但利丰却被美国《连线》杂志（Wired）列入世界前40名IT公司的行列 ——利丰利用IT技术进行大规模的业务经营，如果没有IT技术，利丰无法达到现在的规模。世界各地的办事处全部通过统一的IT平台相互联接，成为一个快速反应的整体。

利丰没有实体资产，旗下没有加工制造厂，通过组织世界各地近万名供应商进行加工制造。这家充满活力的企业，在每个进行生产的国家和地区都设有办事处，如今，利丰以中国香港为总部，在全球40多个国家和地区设立了超过80家办事处，拥有员工13300名。

利丰集团掌门人冯氏兄弟（冯国经、冯国纶）一直强调轻资产运营，从不把过多资产投于固定资产，即使是自己建的物流仓储设施也是先卖给财务投资公司再租来用。同时由此带来的充裕的现金流也使得他们能够在企业扩张的同时还能够每年给股东分红。

虽然利丰没有实体资产，但2007年销售额却达到了118.5亿美元，相比于2006年增长36%，这也是自2000年以来利丰在销售额上的最大增幅。自 1992年于香港上市以来，利丰的复合年增长率已达到22%，从1999年到2006年，公司收入翻了三番。在商学院的案例里，当企业的体积变大后，发展速度却会变缓，而在利丰，情况却完全相反。

利丰如何做到这一切的？

利丰起初是一家家族贸易公司，主要为亚洲制造商和海外商家提供服装交易的中介服务，上世纪70年代中期，由于卖家和制造企业越来越热衷于直接交易，中介的利润空间被不断挤压，为了让企业走出困境，从海外回来的冯氏两兄弟对公司业务进行了重组。利丰不再仅仅连接价值链的两个层面，而是在更广泛的范围内充当组织者——连接和协调价值链中的不同节点。

冯氏兄弟认为，如今竞争激烈的商业环境已经使得企业越来越强调系统性优势。利丰的核心业务便是成为各条供应链的中枢。事实上，这个理念令利丰在贸易方式越来越直接的大环境下，仍然能够快速发展的理论基础。

冯氏兄弟在改变公司战略的同时，也重整了组织结构，从传统的按地域划分部门的结构转向了以客户为中心的新型结构，旨在建立一个以利丰为中枢的新型价值网络。

作为一家超大的贸易服务公司，利丰的管理架构却并不复杂，而是以扁平的模式进行管理。每个部门人数都不太多，并作为一家独立的利润中心单独核算，利润提成的比例比较高。这样既能够实现贸易决策的快速，也能够留住高端的外贸人才。

现在，对每一家大型服装设计公司，利丰都有专门的部门为其服务，而对于小型客户，公司则有一些专注于特定的客户细分群体的部门为其提供服务，比如主题店。各部门都有一个企业负责人来管理，这位领头人负责深入了解客户需求，然后调动公司所控制的网状流程中的一切必要资源满足这些需求。为了使每个部门长期保有开创精神，利丰的每个部门都保持小规模经营，平均收入控制在3000万～5000万美元之间。

为了替欧洲市场生产服装，利丰可能从韩国购买纱线，到台湾纺织和印染，在孟加拉国剪裁，然后运到泰国缝制，并配上日本产的拉链。最后按照事先安排好的时间表将成品运送给欧洲各地的零售商。

利丰并不拥有将原材料加工为成品所需的任何设备，也不拥有将产品从一个生产阶段传输到下一个生产阶段的设备。利丰的优势在于组织能力，组织起遍布世界各地近万家的供应商和制造商，这些商家都具备专业化的生产和分销能力。

问题是，利丰是如何调动近万家的供应商进行高效率运转的？答案是深刻了解市场和供应商，这是轻公司从市场端反向匹配资源的基础，另外，通过自己的市场能力使得价值网络成员受益，这是价值网络组织者必须具备的能力。

利丰与其价值网络中近万家供应商有着长期的业务往来，对供应商的各种最新情况总是了如指掌。例如有的服装剪裁厂擅长剪裁粗纺毛料，但是对于安哥拉羊绒等精纺面料却缺乏相应的专业技术或者专业设备来保持高品质和高产能。这样的经营信息不仅可以帮助利丰可以更好地分配价值网络中的资源，并且也可以为供应商提供深层的反馈信息，帮助其提高绩效。毫不夸张地说，利丰比供应商自己更清楚它们自身的价值。

利丰对制造商和供应商能力的充分了解，使它能够针对客户的具体需求迅速编织和调整供应链。比如利丰一个下属部门StudioDirect，就能够在互联网上收到客户订单6小时后立即组织生产。

一旦遇到突发事件，利丰还可以迅速调整供应链，重新对价值网络进行资源匹配。例如在2005年，利丰预见到了全球纺织品配额体系取消后，中美贸易摩擦有可能出现，因此迅速将客户的生产转移到了其他地区。美林(Merrill Lynch)在当时发表报告估计，利丰为美国客户采购的纺织品中有85%来自中国以外的地区。分析师认为，全球市场越动荡，可能就会有越来越多的公司借助于利丰这样的贸易公司来采购商品。

不仅仅是深刻了解供应商，帮助它们认清自己的能力，利丰还能为它们带来丰厚的利益。凭借着领先的服装设计公司以及零售商的长期业务关系，利丰能为合作伙伴提供大量稳定的生意。尽管在利丰组织的价值网络中，各公司千差万别，但是利丰还是设法与它们保持着长期合作关系。实际上，利丰的目标是利用每一家供应商30%～70%的生产能力。之所以这样做，利丰有自己的考虑，下限定在30%，是因为利丰认为自己至少要利用供应商30%的产能才能引起其重点关注，并对其能力有一个清楚的认识。上限定在70%，是因为利丰不想让供应商在业务上完全依靠利丰，利丰认为供应商与其他客户合作有助于提高供应商自身的能力。

对于供应商来说，利丰不仅仅是财神爷，还是一个重要的激励因素。因为利丰有能力稳步提高供应商的技能和业绩。利丰在整个价值网络中制定了详尽的比较基准，这能够让所有参与者看清自己的优点和缺点。供应商的管理人员能够有机会与利丰的员工合作，探讨如何解决绩效差距问题，这样就形成了一个不断改进绩效的强大平台。

图：利丰的价值网络

利丰模式其实代表了新型的价值网络发展方向。在旧的价值链模式下，工厂制造什么，企业就销售什么，并非市场驱动，而是生产驱动的。而新型的价值网络，则更能满足市场需求，它注重消费者需要什么，而不是工厂生产什么。

“这一发展改变了整个生产理念，你必须灵活经营，”利丰集团执行董事布鲁斯.罗克威兹（Bruce Rockowitz）说，“这是个互动的世界，你要和消费者打成一片，并与IT界分享尽可能多的信息，包括销售什么、生产什么、有多少时限，以便使生产和需求相匹配。”

在罗克威兹看来，世界制造业中，垂直的集成型模式已经过时。从头到尾独自负责整个加工过程的大型独立加工厂，“在当今世界上已经逐渐消失。”

实际上，作为一个具有轻基因的组织者，如果有能力调度全球范围的资源，那么商业活动需要选择在最佳地域进行，包括对物流、IT技术以及其他一切相关事务的选择。这就是利丰成功的秘密。

为什么大公司笼罩下的创业团队，很难创造出成功产品？

bookye — 2009-09-19 12:32:20

我们经常把互联网产品称为“轻产品”（快速产品响应），不过就今天很多互联网大公司的流程来说，我们很难将自己的产品称为“轻产品”。现在我们越来越纠结复杂的流程影响了产品的快速反应，产品或者运营提出一个小小的需求，到最终这个需求变成产品或者产品改善，少则需要一周，多则个把月。有时候，我们觉得不是不能快速响应，只是困于流程过于复杂。我们不是没有创新，有时候创新的成本太大了。

在大互联网公司里面，我们难以避免的，就是必须严格遵循的流程规范，哪怕是创业团队亦是如此：需求收集-需求讨论-mrd-评审-prd-UC-UC评审-TC评审-研发-嵌套代码-测试-上线等等，有些大公司的团队甚至比这个流程更加复杂。我其实一直很纳闷，难道流程越复杂，我们就能创造出越好的产品吗？我一直比较讨厌，创业团队中，还流行WBS这样的东西，做这样的东西不是为了体现你的专业水平的，不会做也未必是坏事。当我们创业团队所处的互联网公司越大，我们越会被这些看似更加专业、标准化的东西束缚。最终我们的“轻产品”变得像庞大笨重的机器。

前几天业内的几个朋友都在讨论新浪这样的大公司，其创业产品“新浪微博”却能非常快速的响应，大家为之赞叹不已。那天我们讨论中发现，用户反馈给新浪微博团队的意见和建议，竟然几分钟能解决一个，这样的快速反应不是我们所谓的“紧急发布”，而是互联网创业团队必须要具备的。

我们看到如今在互联网上快速崛起的站点产品，都是走“轻产品”路线。我曾经写《正在爆发的互联网革命》一书中提到Facebook，其活跃用户量超过250万，月流量超过10亿次时，其技术负责人达斯汀都是直接用root权限在线改代码的，甚至都没有源程序控制措施。其他twitter亦是如此。06-07年底，我在校内网那段时间内，校内网一直都是小需求，运营或者产品可直接坐在开发旁边，盯着开发改代码的。其实时至今日，在校内网（人人网）几千万用户的情况下，依然如此：小需求，运营和产品可直接让开发做修改，而不用经过复杂的需求流程，也不需要做相应的产品测试。在当初我所在的校内网团队中，甚至都没测试工程师一职位（现在应该是有的了），快速响应是如此的有效。因此在这样的情况下，是允许无数次尝试和创新的。错了，没关系，几分钟内便可改正。（这样的快速反应，不但没对站点用户、安全、数据造成任何大的影响，反而加速创新产品的创新速度。）另外如今的开心网也是如此，这就是为什么新浪的团队出了新浪反而能创造出这么成功的站点的原因之一。

为什么创业团队必须走“轻产品”路线？有时候我甚至觉得规范是为了明确责任来创造出来的，流程规范的东西，中国人很难把握好，利用好。创新团队有时候没必要考虑过多的用户体验，这句话的意思是流程是能减少错误的发生，但反过来也影响了错误改正的速度。很多创业团队初期上线的产品，核心功能没什么大问题，而细节体验、小BUG一大堆，如果没快速的反应，不但不会让其有很好的口碑（快速响应对用户来说反而可以看作是一种友好的交互，用户也乐于参与其中，甚至为之口碑宣传，我今天写这篇博客就是一个很好的案例：对新浪微博、校内网、开心网等无私宣传。），反而造成初期用户的快速流失。拉回一个流失用户的成本是巨大的。所以最佳的执行方案可以是：对于核心功能，应该慎重，走严格的流程，把基础打好才能上线，但是对于非核心内容，就应该走快速修改上线的路子。

“让用户和网站共同成长”，是网站发展用户黏性的关键。我们看到开心网从始至今都把每天的进度放到首页，后来校内网（人人网）也学习模仿，这一点点小细节，看似没什么用，其实是将该产品及该产品背后的团队鲜活地展现在用户面前。以人为本的SNS产品，尤其应该如此。快速应该是SNS产品蓬勃的生命力，成功的SNS产品不能为复杂的流程所束缚捆绑。用事实说明问题，Facebook、Twitter、校内网、开心网等等成功的SNS产品，哪个不是“轻产品”的呢？另外我还没见过一个成功的SNS产品是源自复杂规范的流程下诞生的。

最后身为淘江湖产品运营，也有希望我们的创业团队同样能在我们的SNS创业过程中，能够保持一种快速响应的状态。以此共勉。

《轻公司》：新商务关系

李黎 — 2009-09-16 21:37:45

现在，互联网思维和IT技术正在深刻地影响传统行业，透明共享的信息机制正在被传统企业们所运用，这不仅仅改变了企业和用户之间的关系，使得他们之间的互动更密切，更平等，同样地，这样的改变也出现在在企业与合作伙伴之间，因为信息的通畅，它们的合作成本得以大量降低。

处于商品流通端的传统零售业，在互联网和IT技术引发的信息机制变革中，处于创新的前沿，因为它们离市场最近，最有可能获取极具价值的市场需求等信息。

传统的工（制造商）商（渠道商）合作关系，都是建立在信息交换不对等的基础之上。在制造商和渠道商的博弈中，强势的一方总是以掌握信息资源的优势压榨弱势一方更多的利润。比如强势的品牌供应商会要求渠道商以一定的折扣买断产品的所有权，如果渠道商对市场信息预测不准的话，很有可能造成库存积压。

而强势的渠道商则擅长抓获市场需求的信息，从而拥有了话语权。与市场信息脱节的制造商需要依靠比自己更专业、更了解市场的渠道商销售自己的产品，至于销量和销售额究竟为多少，供应商或许一无所知，无从根据市场信息调节自己的生产，获得快速反应能力。

互联网和IT技术正在打通制造商和渠道商之间的隔阂，基于数据共享、信息对等的机制，制造端和流通端的企业们的协同效率得以加快，而传统对立的工商关系也由此缓和甚至变得平等。

作为中国IT建设最好的家电零售渠道商，苏宁电器在本世纪初就开始尝试和供应商建立数据共享的B2B平台，索尼、摩托罗拉、三星等大客户成为苏宁最早一批数据共享客户，目前大客户直供苏宁的货物占据了后者70％的销量，它们和苏宁的ERP系统进行了系统直联。

而那些中小客户，其中包括电子产品的各层级的代理商和经销商，苏宁为其开放系统端口，它们有统一的页面登录进去，从下订单、订单相应、对方发货、苏宁收货、出发票、发票校验都已经形成完全的电子化流程，为此苏宁和有的供应商的付款周期做到了每星期结账，若是在以前，仅仅是双方账目的核对便是一个较大的工作量，更不用说开具发票和发票校验了。

那些占据了苏宁70%销量的大客户们，在基于IT的平台上，正在形成一种新型的商务关系，这种关系的关键词便是数据共享，透明信息。

在家电零售业，供应商和渠道商的关系向来很微妙，二者相互依赖却又相互博弈。在传统的工商关系中，“工”（制造商、供应商）似乎是“受气包”的角色，因为它们必须忍受渠道商对其货款的占用，而3～6个月的账期则会影响到供应商的现金流。

但是在苏宁的CEO孙为民看来，大家印象中的工商关系已经是老一套了。他认为不管是先付款给供应商，还是卖完货和供应商结账，对于苏宁来说并不重要，他的底气来自于这个行业的行规。孙为民透露，即使苏宁这类渠道商先付款买货，潜在的保护政策也是倾向于渠道商。供应商必须要向渠道商承诺两点，一是价格保障，如果某种产品短期内跌价，供应商必须要将相应的货物补到渠道商的仓库里；二是产品的残损保障，如果产品出现质量问题，渠道商将无条件退换。

对于供应商来说，只要能先收到货款，无论如何都可以降低滞销风险。不过，家电业素来以强势著称的品牌商海尔却从2007年开始，主动提出苏宁先卖货再结款的模式。要知道，在工商关系最紧张的时刻，海尔都保持着先付款后发货的强硬态度。

是什么改变了海尔的立场？

“其实这对海尔来说，先将货发给苏宁，并在系统直联的情况下进行透明的信息交换和数据共享，再根据销售额进行分成，这是二者最好的合作模式。”孙为民说。在苏宁和海尔以往的商业协作中，如果海尔发货到苏宁的仓库，一旦产品降价，海尔需要和苏宁核对账目和库存，根据跌价的水平，计算出苏宁的损失，然后以补货的方式弥补苏宁的损失。

另外，在苏宁入库后才发现一些有质量问题或者残损的产品时，或者产品滞销时，苏宁可以对海尔无条件退换货，这将对海尔形成大量的逆向物流，造成海尔销售人员的工作量剧增。

孙为民还记得，以前海尔在各地的销售公司非常乐意看到苏宁提货，因为这意味着销售收入的即刻增加。但是家电零售业的行规却时不时地令海尔的有效销售打了折扣，一旦苏宁退还货，海尔的销售部门需要处理大量的单据和财务账目。

和苏宁合作多年以后，特别是双方的ERP系统进行直联后，2007年，海尔主动要求改变模式，不仅仅是通过IT系统关注苏宁的库存，还关注苏宁的销售情况，因为只有掌握了海尔的产品在苏宁的销售情况，才能更加主动地根据市场情况调整补货策略，比如立即调整不适销的产品到别的市场，而对于滞销的产品，海尔会积极想办法配合苏宁的促销。

苏宁和海尔基于B2B的IT平台而建立起的新型商务关系，颠覆了以前的经销或者代销的模式，而是在信息透明的机制里进行数据共享，苏宁以销售额的12%~14%的比例分账。在新的商务关系中，海尔借苏宁的渠道资源接近市场，苏宁一改往日的渠道商的强势姿态，和海尔进行平等地协作，二者拥有共同的市场节奏。

或许你要问，在传统的代销模式里，苏宁不也是不用支付货款，海尔可以将货物先铺进苏宁的卖场，然后苏宁根据销售额扣点？没错，从表面上看，情况正是如此，海尔主动将货物免费铺进苏宁的卖场，由苏宁根据销售额的比例结算货款。

然而，后台却发生了颠覆性的变化，海尔的市场能力和供应链协作效率正在提高。在新型的商务关系里，海尔在B2B平台建立的透明机制下，对市场状况和销售情况的掌握变得更加主动。尽管在2004年左右海尔便和苏宁实现了IT系统的B2B对接，双方的合作仅仅限于双方共享库存数据，海尔并不关注苏宁前台的销售情况。而在此基础上演变而来的新型商务关系，则是海尔在基于IT的B2B合作中更进一步的尝试。在此尝试中，海尔并不仅仅专注于供应链上的制造商这一环节，而是逐渐将触角延伸到市场，并且是借苏宁的渠道资源去了解市场，掌握销售信息、主动调配货、主动根据市场需求制定促销策略等。

新型商务关系实践为海尔和苏宁都带来了好处。苏宁在2007年为海尔创造了50多亿的销售额，而2006年海尔在苏宁的销售额是30多亿。一方面是苏宁的渠道网络在扩张，另一方面是苏宁和海尔的商务协作效率提升了很多。孙为民认为由IT架构的透明机制的合作令流程得到了进一步的优化，二者步调一致，所有目标都指向市场获取能力。

正是由于效率提升，苏宁与海尔已经达到了7天结算一次货款，孙为民甚至认为今后甚至可以每天结算货款。与海尔的新型商务关系的成功实践，令苏宁也将这种模式复制到摩托罗拉、西门子等10多家其他的直供大客户合作中。

苏宁和海尔建立的透明机制下数据共享、合作分账的模式并不是二者的独创，它正成为一种趋势，在其他行业的企业中同样能看到类似的模式。

我们再来看看北京红孩子信息技术有限公司，这家以销售母婴用品起家的目录销售企业如今已经是帮宝适尿布、雅培奶粉等母婴用品的全国最大零售终端。现在，红孩子和大型供应商建立了基于IT的透明信息机制，在共享数据的基础上，共同提升协作效率，从而获取更高收益。通过轻型渠道——呼叫中心和电子商务网站获取的用户数据，红孩子可以最贴近地了解消费者需求，这也是供应商们亟需获知的信息。惠氏奶粉、帮宝适纸尿裤、雅培奶粉等大型供应商为此和红孩子建立了数据共享的IT平台，他们可以和红孩子共享库存信息、销货信息和结算平台。比如惠氏奶粉的经销人员每天可登录红孩子指定的网站，看到惠氏奶粉在红孩子全国各地库房里的库存，了解卖了多少货，哪些货款可以和红孩子进行结算。

苏宁、红孩子，这两种模式完全不同的零售企业，不约而同地选择了以开放的姿态，通过IT系统建立信息共享的透明机制，过去不平等的商务关系由此被重新书写，新型的商务关系变得更加透明和平等，而且在透明的信息机制下，信用体系也逐渐完善。类似的企业还很多，在处理和合作伙伴的关系上，传统的“霸权”在IT系统构架的信息沟通机制下变得柔和，企业之间在数据共享的基础上建立信任制度，这也是企业与合作伙伴的未来趋势。

我们对沃尔玛对供应商开放IT系统，建立信息共享的透明机制的故事耳熟能详（我们将在随后的章节讨论更为详细的案例），在中国，类似的故事正在上演，相比于沃尔玛，中国的零售企业面对的是更加多样化和复杂化的环境，比如供应商信息化能力的参差不齐，比如渠道的多种形态，比如同一渠道里的多样化的合作模式等等。值得欣慰的是，由互联网和IT技术所影响的传统企业里，越来越多的新型商务关系在透明共享的信息之下涌现出来。

轻也不容易

老翟 — 2009-06-25 22:01:04

2008年的6月，纽约街头，雷曼兄弟大厦底下，我抚摸着墙上石头刻的“Lehman Brothers ”，那种坚固的感觉很震撼。三个月之后，这个公司倒闭了。

那些曾在2008年漂浮在人们口中、耳中的商业思潮，绝大多数都随着雷曼兄弟的倒掉而消散了。连同那个时候写的商业书籍一样，当初的高论现在大多显得轻浮乃至滑稽。

不过，“轻公司”这本书是个例外。

今年6月三亚CIO高峰论坛上，作者李黎主持的主题为“轻公司”的圆桌互动中，台上台下的讨论从温和到激烈到争抢话筒，创造了整个会议的高潮。说明“轻公司”到今天显然还是一个真正的话题。

亚马逊是个轻公司，PPG也是一个轻公司。本书的作者，李黎和杜晨，两位资深记者，他们从总裁到仓库，从仓库到送货的司机，再跟着货车司机到浙江嘉兴的加工厂，从数十个轻轻重重的企业价值链条中，梳理出了“轻公司”的机会脉络。

这种机会是如此真实，并且如此广泛，足以承载任何人的梦想， “富饶”、“中国-轻公司的天堂”这样的词汇在书的前半部不断流露着作者们写作历程中按耐不住的欣喜之情。

终于，年纪更轻的作者杜晨成稿前后就从“IT经理世界”辞职，一跃下海，开始了自己的轻公司创业。

当然，机会终究是机会，不是成功本身。

亚马逊成功了，相信不仅仅是钱的问题，因为在中国几乎同样的8848.com，钱还远远没有花完的时候就死亡了。一边在看这本书，我一边在想，在长达八年的亏损中，亚马逊究竟坚守了什么最终导致了他的成功？PPG究竟放弃了什么，导致了一年内从起飞到迅速陨落？

作者在反复的，各个角度的揭示和对比中试图回答这个问题：也就是“轻基因”是什么。

创业，从来都不是“轻”的，而是艰难的。对于创业者来说，最大的挑战其实不是缺乏资金，而是在各种困难和曲折中决定坚守什么，放弃什么。

坚持什么有时候不是那么显而易见，书中讲到轻中有重的例子，京东商城自建物流平台的投资，在我来看，也许就是一个错误。我体验了一次京东商城购物，配送员只相当于一个三流快递公司的水准，综合服务水平不可能高，成本也不可能低。

自建物流平台往往是因为找不到合适的物流公司，不得以。这当然是很好的理由。但是我相信，假如京东商城没有那么多资金，管理层一定会想尽一切办法通过培育物流战略合作伙伴渡过物流的难题。以我的经验，京东商城不投资自建物流体系，花大功夫好好寻找及培养合作伙伴，物流服务能力的发展可以快很多。

轻公司变重，是每当轻公司在得到很多风险投资，资金充裕的时候，最容易做的事情。因为花钱去卖有形的资产往往比花时间和精力建立无形的资产容易很多。不过这样做的代价就是让公司跨出自己最擅长的领域，扰乱自己的文化基因。如同京东商城，一个鼓励创新的电子商务公司，非要管上千个下岗员工与民工组成的配送队伍，能好才怪。

“轻”，真好，但经常比“重”更不容易。