腾讯的模仿与创新 - UCD大社区

商业价值：腾讯的未来

《商业价值》杂志 — 2010-08-06 11:27:19

从产品到平台，从单赢到多赢。

2010年1月5日，腾讯公司的市值超过400亿美元。而在此4个月前，它就已经不仅是中国最大的互联网企业，更是全球第三大互联网公司。继超越雅虎和eBay之后，在它前面，只剩下了谷歌和亚马逊。

以马化腾为首的腾讯高层，此时的心情恐怕并没有外人想象得那么激动和喜庆，他们更多的是在对腾讯未来的成长而绞尽脑汁。实际上，当越来越多的人跳出来指责腾讯是“全网公敌”、“创新阻碍者”的时候，腾讯可以不在意别人的嫉妒和诅咒，但它需要意识到自己越来越庞大的身躯正在让原有的成长模式面临极限。

一个战略转折点正在飘忽朦胧却又不可避免地到来。

11年来，腾讯的成长令人眩晕。从最初的即时通讯软件到门户网站，从小游戏平台到网络游戏再到社区游戏，从聊天室、空间、邮箱到相册、音乐、视频，从移动QQ到手机游戏、音乐分享平台，从拍拍、财付通到返利再到团购，这只企鹅几乎涉足了所有互联网服务领域，并大部分获得成功，以至于被称为“全网公敌”。因为外部许多人觉得腾讯有一种无比可怕的能力──在这只企鹅眼中，世界是平的！门槛和壁垒？那只是构建者自己的幻觉。

其实，这只企鹅在成长之初并不具备那么宏大的视野。它只是在创始团队对算不上创新的QQ的生存渴望，以及他们自身没那么气势恢宏的极客性格的融合下，逐渐形成了一种专注产品、注重体验的基因。而正是这种相对内生的、甚至有些僵化的基因，让腾讯以QQ这一即时通信工具，一步一步扩展成一个边界广阔的产品群。

腾讯之可怕，不仅仅在于有QQ这样一个几乎等于中国互联网基础设施的工具，也不仅仅在于它可以把这个工具上的数亿用户轻易导向某一个新的应用，还在于其一直是一个典型的产品型企业。这个真正能做出好产品并运营的企业，加上要多少流量就有多少流量的能力，让大多数习惯依靠领先概念和紧凑资本运作节奏为竞争力的中国互联网企业，无比恐惧。

但是，在现有巨大体量下，腾讯原有的基因还能继续支持其高速增长吗？腾讯以QQ带动新产品拓展、新产品反哺QQ的模式还能成功多久？

不为人知的是，面对荣耀下的隐藏危机，“企鹅”并不是“青蛙”。腾讯已经从神经末梢感受到了水温的上升，而一场前所未有的大征程，已经迈出了脚步。

极客公司的转折点

从做产品到搭平台，腾讯要走出其赖以成功的、内向的产品文化，从一家产品型的极客公司变成一个开放的平台型企业。

1998年，IM软件ICQ被美国在线以2.87亿美元收购。以此为原点，几年间中国国内兴起了众多仿效它的产品，这些产品的名字大都雷同，从AICQ、BICQ一直到ZICQ，据说前缀囊括了所有英文字母。但是，只有前缀为“O”的那个走到了最后，虽然许多人对它的认知是从它的新名字QQ开始的。

腾讯创立的时候，是个典型的极客团队，这些人在人前大多木讷且不善言辞，但是让他们坐在电脑面前，浑身就立刻闪耀着智慧的光辉。据马化腾的同学、腾讯创始团队成员之一的张志东描述，自马化腾往下，公司每个人都是网虫和电脑狂。“整天挂在网上，所以我们才能清楚感受到用户不满意在什么地方。”1999年12月31日晚上，腾讯寥寥数人的团队出去吃晚饭。深圳满街都是迎接新千年的人，人潮将几乎整个腾讯团队堵在了马路上——除了在家的马化腾。碰巧“千年虫”导致一些用户出现问题，结果马化腾一人在线，作为唯一的客服竟然成功安抚了所有用户。

一直以来，腾讯虽然是一个被整个互联网领域关注的风向标型企业，但是却是一个最不爱谈战略的企业，而马化腾也一直是中国互联网企业家中“行胜于言”这一流派的典型代表。这家企业的文化和领导人的性格，也丝毫没有所谓王者的气质。某种程度上，这是一家典型的极客型企业──内向、专注、有着自己的思维方式和价值体系。

全网公敌的荣耀与危机

这家极客企业在外人看来有一种隔阂感，但是其“对产品和用户体验的极度专注”却是成就这家企业的重要基因。

“腾讯内部可能不会太重视上下级之间的汇报，了解一个产品好不好，更多是看用户的反馈。” 腾讯即时通信产品部总经理殷宇说，“很多企业遇到问题都会说抓大放小，但这样并不一定就对，说不定你的大方向都是错误的。但用户反馈的哪怕再小的意见，都是他们想要的。”

客观上讲，腾讯在QQ产品上“多低头干活”的心态，在中国互联网当年浮躁的风气之下，成为了最大的法宝。再加上QQ与用户天然的近距离接触，腾讯得以不断让产品更细致、性能更稳定，不断提升用户的良好体验。这最终让其在众多即时通信工具中一统江湖。而这种成功，也进一步强化了腾讯的价值观──做好产品，与战略相比用户价值更重要。

很多人说腾讯没有战略，总是在跟着热点移动，进入别人开拓的疆界去收割，所以称其为“全网公敌”。而这种现象的成因，显然与上面提到的腾讯价值观有关。这家企业很少花时间去考虑探索新方向，它习惯以用户角度思考，在一个明确的方向上，尝试做出一个更好的产品；通过自身的优势，不断扩充整个公司的能力。

这种套路最早体现在2003年12月。当时腾讯在谨慎思考后，选择了当时已经被新浪等明确的、未来大有发展潜力的门户模式，进而推出QQ.com作为IM之外另外一条轴心。其后腾讯利用QQ迷你首页之类的QQ嵌入式产品，以及一环又一环的事件营销，不断将用户的关注点汇聚到腾讯网上。通过充分进行产品互动与影响力共享，腾讯网作为门户中的后来者，在短短两三年内，即跻身中国门户网站三甲之列，蹿升速度让人咋舌。

在此之后，腾讯正式确立了QQ与QQ.com“一横一纵”的大战略，并利用类似推广QQ.com的方式，用一个又一个垂直产品切入用户需求。从拍拍到财付通，从QQ小游戏平台到网络游戏，从QQ空间到QQ邮箱，从浏览器和工具栏到输入法、软件管家，围绕最终用户对互联网各种需求的演进，腾讯不断地扩展自己的疆域。

对腾讯来说，有了QQ与QQ.com这“一横一纵”，其每一个产品的推出，都让腾讯拥有了更低的试错成本与更高的成功概率，所以腾讯几乎不会错过任何一个被证明了价值的领域。这让腾讯变成了中国一些新兴互联网公司的噩梦。有投资人透露，当他审视一家互联网公司是否值得投资时，通常都会问这样的问题：“如果腾讯也做这个业务，你怎么办？”

很多人对于腾讯这种总是到别人开拓的领域去“搅局”的做法非常不满。其实，如果能站在马化腾的“极客思维”方式角度，这个问题就会变成另一种说法。在马化腾眼中，腾讯进入每一个领域其实都是在创新。因为他是一个非常具有产品思维的人，或许在他的头脑里，创新原本就是在产品层面的，而不是在所谓的方向和战略上。所以，腾讯进入一个别人开垦的领域，怎么能算是来抢夺呢？那是之前的开垦者做得不够好，而腾讯可以做出更好的产品。

比如QQ邮箱业务起步较晚，但是从2005年收购Foxmail开始，腾讯的邮箱产品从最初的技术磨合和积累，到未能马上成功后以轻便简洁为目标不断的“回炉重铸”。仅2008年一年，QQ邮箱团队就进行了400多项改进──据说有超过300项是马化腾本人提出的──由此得到的效果是，据尼尔森报告，到2009年9月，QQ邮箱流量已居同类产品之首，更成为许多技术人员拿来与Gmail进行对比最多的国内产品。

毫无疑问，腾讯是中国互联网企业中产品能力最强的企业，而这种能力塑造了腾讯过去的发展奇迹。但是，随着其自身规模的不断扩展，随着中国互联网大格局的变化，其依靠不同产品来扩充疆界的成长模式，到达了瓶颈。

首先，不管从文化上看腾讯还是不是一个“关注产品的、内向的技术极客”，这家公司现在必须要把自己看成大公司了。而一个一个产品维度的创新和过于内向的性格，将无法维持它市值400亿美元的身躯保持合适的生长速度。面对越来越庞大的身躯，和与之相比越来越有限的产品能力，腾讯的长期发展动力已经开始让人感到担忧。

其次，腾讯的产品文化即使再强大，产品团队即使再顶尖，其完全“内生式、封闭式”的产品模式也有明显的缺陷。腾讯不可能以一己之力开发出10万个应用；也不可能自己派出几个团队，开发出几种功能相同的程序，然后在自由的市场竞争中不断去优化；更不可能永远保证每一个产品研发团队，都具有与这一产品相契合的创新与独立精神。

同时，最近掀起的一股将腾讯视为中国互联网创新阻碍者的风潮，也值得腾讯思考。虽然这些质疑有失偏颇，可它也在某种程度上反映了腾讯虽在产品层面和商业层面具有极强的能力，但作为最大的中国互联网企业，腾讯还没有形成与自己体量相符的价值观认同，以及在中国互联网生态系统中更强大的正向影响力。

QQ的价值与QQ之外的价值

腾讯面对的问题不仅仅是原有的产品文化与自身规模和“江湖地位”的不匹配，QQ——这个腾讯最重要的产品本身，也到了重新定位的时刻。

同时在线人数突破1亿人，拥有5.686亿活跃用户，全球最大的IM软件……作为一款国人自主研发的客户端软件，腾讯QQ这12年间创造着一个又一个奇迹。而作为腾讯“舰群”中居于核心的“航空母舰”，它更是滋生出腾讯整个产品矩阵之母。

除了是最近距离的用户接触点之外，它更是一个互联网沟通的重要渠道，在成功让大多数中国网民建立和维系关系的同时，也牢牢把这些网民黏在了这个平台上。然后，各种各样的客户端不断地重构、扩大，为数众多的产品图标在QQ上被“点亮”，腾讯几乎最大程度地充分发挥了QQ的价值。

可是，当产品线逐渐扩大，离QQ这片土壤也就越来越远。比如浏览器、下载软件、输入法、软件管理……许多都在超出原有“一横一纵”的范围，“如何利用好QQ资源”也成为了越来越考验产品设计师的难题。因为QQ软件不可能无限制地“扩展”下去，新的产品也不可能总高效地反哺即时通信，对其用户数量与黏性的推动作用将越来越有限。

3%——这是业内人士对QQ用户向腾讯新产品有效转化率的平均估值。确实许多产品是因为QQ而成长起来。但是如果以平台的视角观察腾讯QQ，将各类产品看作QQ上的“应用”，将QQ视为一个平台，则它们之间并没有一种真正的紧密联系——用户没有理由因为应用而选择这个平台，也没有理由因为使用这个平台而去寻找应用。许多产品的使用，并没有直接沟通的需要。

与此同时，QQ在腾讯体系中的定位，未来也面临着有不小的未知因素。

众所周知，腾讯QQ已经迅速成长为中国类似“基础通讯设施”。毫不夸张地说，如果CCTV有能力在三天之内让一件事被1亿人知道，则腾讯QQ有能力在一天之内让一件事被3亿人知道。

如此巨大的社会影响力，能让腾讯其他产品依附其上得到很大的商业价值，但从另一个角度来说，如此大的社会影响力，在中国有时候对企业来说也将是一个巨大的包袱。在中国互联网行业，阿里巴巴与腾讯、马云与马化腾，这两个企业和企业家有着完全不同的风格和思路。如果我们套用马云的思路，QQ今天实质上的“基础通信设施”地位，在中国商业环境中将是一个喜忧参半的局面。

为什么马云当年在看到支付宝能成为金融行业巨头的前景之后，马上劝服外方投资人将其股份转让，进而让支付宝变成了一家完全内资性质的中国公司，甚至不断透露“随时愿意献给国家”？显然，马云对中国的商业环境有着自己的判断。

让马化腾做出与马云一样的动作，甚至是说出类似的话，这显然是不可能的。他们完全是性格不同的两类企业家，其对于商业的认识和信仰似乎也大相径庭。同时，即时通讯与支付面临的是完全不同的环境，似乎也到不了需要“献给国家”的程度。

但不可回避的是，作为越来越基础的通信服务平台，在中国的商业环境下，QQ会成为在社会意义和商业意义上都越来越“重”的一个客户端，而从用户体验和价值变现两个方面，不断“变重”都不是好消息。因为在这个SNS、微博、移动互联网等概念不断演进的市场上，QQ随时都可能面对“过时”的威胁，而其身上承载的越来越重的职责，只能加大这个风险。

从产品本身来看，QQ与5年前那个优秀的IM工具相比已经复杂了无数倍，而腾讯内部还在不断依靠QQ去“点亮”自己的新业务。其实对腾讯而言，未来QQ真正的价值并不在于成为自己新产品抢滩登陆的专用桥头堡，而是在于抓住其沟通工具的本质，不断优化并与时俱进，然后保证其整个互联网的“公共基础设施”的地位，并由此构建一个开放的、更有价值的生态系统。

从这个意义上讲，腾讯需要在内部减轻对QQ这个平台的独家优势的依赖，让所有产品线忘掉“有了QQ什么事情都能干成”的想法。毕竟，当年微软凭借Windows操作系统统领世界10年，也曾挟操作系统的优势在众多领域战无不胜；但是其越来越庞大、越来越难产的操作系统，最终面对谷歌这样全新形态、掌握着一个生态系统的创新者时陷入了困局，这对腾讯显然有着非常直接的借鉴意义。

“潜意识”下的新格局

从产品型企业向平台型企业演进、从封闭型向开放型企业转变，这是腾讯必须面对的一种进化。这不是我们的猜想，而是腾讯已经在尝试的战略转型──虽然这种尝试还不成体系，也没有形成整体的战略。

比如，没有人认为腾讯搜搜——腾讯的搜索业务，会成为百度的有力竞争者。但人们似乎小看了腾讯的耐性和眼光。据业内人士透露，在2010年腾讯搜搜将会出现较大的战略调整，除了现有的soso.com网站之外，腾讯搜搜将打散并融合到腾讯的各项产品之中，在QQ、腾讯游戏等任何用户有搜索需求的地方，都能第一时间出现。

这意味着腾讯搜搜将不再是腾讯的一项独立产品，而是分散、下沉，成为横跨腾讯各条产品线的一项基础能力。在对腾讯包括联席CTO熊明华在内的高管采访中，就有负责人多次表示，“在腾讯的目标中，搜索在其中具有重要的战略意义”，“它不仅承担了打通腾讯自身业务的责任，也要保持开放的态度，变得更加个性化、社区化、智能化、移动化”。

而在搜搜发力时，它势必要采取与百度等公司相同的平台型做法，从自身产品延展出去，寻找到众多中小网站进行结盟与合作。就在不久之前，互联网上爆出了腾讯收购或参股康盛创想的消息──虽然双方后来已出面辟谣，但在许多业内专家看来，康盛创想是大量中小网站核心技术架构的掌控者，腾讯要想在搜索上有所作为，必然需要类似举措。

另外值得注意的是，QQ空间最近开始尝试与豆瓣、艺龙等网站展开合作。如果说这只是简单的流量引导，则更深层次的合作已经出现在“QQ返利”上。QQ返利以QQ号作为用户的身份标识，向具备一定知名度和影响力的电子商务网站导出潜在客户——商家获得了更多交易机会，而使用QQ的消费者则获得更多折扣和实惠，最终强化了QQ平台以及QQ返利这项服务的生命力。更鲜明的是在2010年7月，腾讯宣布正式推出基于财付通的开放平台，凡是“有能力为用户提供服务的开发商”都可以通过这一平台与财付通联合运营，分享海量用户带来的收益。

以“自增长”为主要成长模式的腾讯，正在试探性的摸索从产品公司到平台企业的转变。因为客观上来看，无论是从自身发展考虑，还是从整个中国互联网所处阶段考虑，当2010年到来，腾讯也到了需要培植出一个生态系统的时候。

今天可以确认的是，未来的腾讯要打造平台，用开放的方式吸纳更多的互联网资源。腾讯还会进入企业级市场，甚至希望成为整个社会中企业、网站与消费者连接的纽带──让用户以腾讯为接触服务的端口、让外部网站与企业以腾讯为流量输出的提供者、以及各种应用服务的支撑平台。最终，腾讯需要梳理并建立各个维度的合作体系，培育出外放式生态系统，还要通过不断地优化整个系统的规则，建立一个开放的、可持续发展的互联网服务平台。

虽然谨慎的腾讯并没有在内部公开宣布一个完整的大战略，但是其最近半年来的一系列“潜意识”行动，实质上已经在推动一次前所未有的大规模改变。

的确，这种从人人提防的“全网公敌”到需要人人信任的“基础设施”的转变，对一家主要以专项产品来开拓市场的公司来说，听起来如天方夜谭，做起来更是无比艰难。实际上，腾讯能不能完成转变，很大程度上决定于其传统产品化思维与新的平台化战略的思维博弈。业界很多人对这个过程表示担心。最明显的依据是，过去在产品层面过于成功的腾讯，需要有一批新人才有效地执行新战略，而人员的大幅度调整目前还没有发生。

在历史上，腾讯曾经将2004年6月上市之后的历程，称为“第二次创业”。从第一次创业到第二次创业，经历了充满危机感的5年半岁月。从2004年6月到2009年12月，同样是5年半时间，腾讯再一次收获了胜利，也再一次面临新挑战。

虽然今天看起来腾讯的变革还有些模糊而不成体系，甚至让人很难对其转型前景做出乐观的判断。但是，这家一直在创造奇迹的企业，永远不能小看。

从企业到一切

撬开企业级市场的大门，将赋予腾讯更强大的力量，也是腾讯向平台转型的起点。

企业级市场，除了并未贡献太多利润的广告市场外，一直以来对腾讯都还是一片没怎么开垦的处女地。原因或许有很多，但其中最重要的一点可能是，腾讯一直以来在消费级市场太成功，可爱亲切的品牌形象深入人心，反而对企业级市场拓展产生了反作用。

事实上，进军企业级市场是腾讯早在2001年就想做的事情。直到最近两年，这一战略重心又重新回到腾讯的优先计划表中，与当年只是想让企业用上QQ的简单构思相比，这一次腾讯拥有更大的眼光与更缜密的设计，并重新定义了自己所能赋予企业的能力。

为企业加载腾讯能力

在接受《商业价值》杂志采访时，腾讯毫不讳言自己的目标是基于企业QQ，打造一站式企业互动平台。

所谓企业QQ，是腾讯根据自身资源与经验，推出的企业在线客服与营销解决方案。这个方案涵盖了在线主动营销、信息发布、客户关系管理等企业级应用，其中最关键的一点，在于将QQ号变成了企业连接用户的平台。自此往上，多个人员可连接此号码进行服务；往下，用户只需要在QQ中加入企业的号码，即可在线进行互动。

很显然，在QQ已经拥有超过5.68亿活跃用户之后，如同开展很多其他业务一样，用户成为腾讯拓展企业级市场最大的倚仗。与此同时，腾讯认为各方条件已经具备。“我们之所以现在发力，一是企业级市场本身的互联网认识与需求正在成熟，二是它需要有坚实的市场基础。如果是4年前，QQ在线数只有两三千万，互联网应用在中国的渗透率也不太高，主要集中在消费市场。条件不够好。”殷宇说。

虽然企业QQ的全套方案推出才一年时间，但到现在已经拥有了包括中国电信、南方航空、平安保险、戴尔在内的众多企业客户。尤其是对在线依赖比较高、用户访问网站较多的行业，比如电子商务、教育、医疗，客户拓展尤为明显。

“现在我们可以对企业说，这是一种面向用户的新的沟通方式，它能够带来的效率是以前传统客服电话无法做到的。”殷宇以南方航空举例，因为航班、折扣等信息的不同，用户在订票的时候需要与客服进行反复沟通，如果只是通过电话来传递这些信息费时费力。这时候，用户或客服只需要向对方发一个QQ截图，直接就能看到所有信息。

虽然向企业提供类似服务的IT公司也有很多，但腾讯消费级市场用户优势在此体现出来——当用户已经习惯并具备使用QQ的能力之后，企业减少了教育与推广成本，自然就能将消费者从电话转移到QQ上来。比如在需要时，客服不必向用户讲解什么叫做截屏。

腾讯分三种模式获得用户。目前在初期，大客户由其自己去展开合作，提供定制程度较高的产品，贴身服务；同时，通过代理商等渠道在全国进行地面销售；最后，尽量提供可通用定制化的产品，并通过自身平台进行自助式销售。

看起来这似乎完全不是腾讯既有的打法，但企业级市场有着它自己的规则。腾讯企业产品中心总监姚欣榆也承认，大规模的销售并不完全是腾讯的优势。而他们正在研究的，是如何以互联网作为提供服务和运营的出发点，将腾讯的优势发挥到最大——腾讯已经专门辟出了一批以“800”开头的号码，作为企业QQ产品中的一项，供企业挑选使用。这也是为什么腾讯思科合作时赠与钱伯斯的QQ号要以800作为开头的原因。

在此基础之上，腾讯基于企业QQ，也在积攒更多的武器。企业内部沟通产品腾讯通（RTX）、企业空间已在运营，企业微博也率先推出并不断优化中。“这些都是相互协同的，而我们思考的原点在于，除了广告之外，还有哪些东西可以以企业级服务去提供给企业们。”殷宇说，“腾讯做IM其实就是在做通讯，IM只是通讯的一种模式。那么在互联网时代，还有哪些通讯模式，我们又如何将它们传递出去，让企业全都用起来？其实我们思考的还并不深入，但这是一个全新的探索。”

当昔日的“网络寻呼机”，通过不断的产品完善和在消费级市场的一个个胜利成长为一头庞然巨兽，它在“沟通”这一互联网关键应用中所积蓄的力量，足以撞开企业级市场的大门。在撞击的过程中，历史以另外一种方式重演——将今天的企业看成昨天的个人用户，挖掘他们的需求，并满足他们。

如果将一个企业也看作一个信息节点，在腾讯的计划中，企业拓展后的QQ平台不仅连接消费者，还将连接企业内部、企业与消费者，甚至企业与企业。这是一个相当宏伟的蓝图，在思科等一系列可能合作者的技术与企业品牌加持之下，它将为腾讯带来的价值，远不能只用营收来衡量。

正向大循环

2010年5月，马化腾在某论坛上发言，称未来互联网发展有三个趋势：形成以个人为中心的社会化网络，人们通过社交网络消费数字内容、进行沟通；互联网应用从个人向企业延展，产业格局会发生很大变化；线下生活和在线生活逐步融合。从某种程度上来说，这也意味着腾讯未来拓展的战略方向。

2004年6月，腾讯上市。随即从2005年开始，拥有充裕资本的腾讯开始了自己的“二次创业”——打造一个一站式和全价值链的互联网系统，像水和电一样，在各个方面成为人们喜爱和依赖的存在。

这样的目标之下，腾讯以资金、用户和足够的耐心，在六年之间变成了一个拥有多重产品线、用户黏度极高的互联网公司，并以不同的产品切入到普通用户各个层面的需求。如果将搜索引擎百度比喻成用户进入互联网的大门，则腾讯就是环绕用户的城堡——尽量丰富城中的“配套设施”，让用户不用出城即可满足大多数需要。

在此基础之上，一旦互联网应用从个人向企业延展，包裹海量用户的腾讯即成为这样一种存在：城里的用户想出去，城外的企业想进来，腾讯成为他们之间的链接点。

当线下生活与在线生活逐步融合，意味着普通个人依托互联网所做的事情将越来越多，能够通过互联网链接的企业与服务也越来越多。“一站式企业互动平台”正是这样的链接点。诞生于2001年的RTX和企业QQ的构想，直到2010年，终于有了可以生根发芽的内外部基础。

对腾讯而言，企业级拓展的意义还不仅如此。

放眼全球，其他成功的互联网公司早已形成了一种双向汇聚型的多赢平台。苹果利用App Store，向下汇聚用户，向上汇聚开发者，以应用的增多吸引更多用户，用更多用户去吸引应用；亚马逊利用在线销售平台和Kindle，向下汇聚用户，向上汇聚资源，形成资源与用户的相互促进；淘宝则更为明显，不管是淘宝网、淘宝天下或者是电视资源，都是相同的一个平台，同时吸引买家与卖家，借力打力、互为促进。

与这些互联网公司相比，腾讯是一个异类，一家内生式成长的公司——它的主体是自身研发的产品和应用，仅仅在消费级用户这一端靠使用者的增多、关联而产生单向汇聚，依靠公司自身的力量进行研发、扩建平台、实现销售，并由产品来扩展自己的用户与营收边际。

但是，一旦腾讯开始提供链接企业与用户的平台型服务，就能使得它具备这样的可能性——由内生的自发展公司，变成借企业与用户之力互为推动的公司。“对企业而言，QQ平台拥有海量的潜在客户。如果将一个个企业看作一个个‘应用’，则‘应用’越丰富，客户越容易习惯于通过这一平台获取服务，从而带动更多企业加入到企业QQ的使用中，形成一个良性的循环。”殷宇说。

同为平台，腾讯的平台将比上述那些平台更为复杂庞大，具有更加广阔的想象空间。比如从企业QQ到整个企业互动平台，随着业务拓展、用户增多，腾讯不可能为每一个企业用户定制出一套符合它特点的解决方案。这时候，就需要有大量的合作伙伴来帮助腾讯，为企业进行定制化的个性服务。

与财付通开放平台、腾讯搜搜等事件相比，企业QQ或许并不能给人太大的兴趣。但是，对腾讯而言它的意义更大。它有可能将企业这一社会的重要组成部分，真正纳入到腾讯的篱笆之中；它有更健康和直接的盈利前景；它甚至没有太强大的竞争者。

通过企业级拓展，完成正向良性循环，并真正让自身变成一个有着多重生态链的共赢系统。这反而是腾讯的平台化趋势中可能最容易完成的一个闭环。

大企业的战略趋同

从百度、阿里巴巴到腾讯，中国互联网上的骨干企业其战略越来越趋同，而生态系统的竞争必将成为未来的焦点。

不管是企业QQ、搜索或者电子商务，都将腾讯推上了平台构筑者的角色——一个有着多层次生态系统的、复杂而庞大的超级平台，而腾讯将不仅是这个平台的提供者，也是它的建设者和规则定义者。这一战略方向，将无可避免地让腾讯开始与其他的中国互联网巨头正面冲突，因为当它们都要构建自己的生态系统的时候，有些东西将如同盖房子要用的钢筋水泥一样必不可少。

实际上，腾讯不是第一个要做平台、要下沉做“互联网的水、电、煤”的企业了。在它之前，阿里巴巴和百度已经明确了这个大方向，而它们在中国互联网上各占一方基础服务，分别有着自己的绝对优势。

首先是搜索。当互联网引起全民信息制造与信息爆炸，人们必须经由这种方式来找到自己所需要的信息。今天，当人们搜索商业信息时，百度将普通人与企业产生对接，并分取企业的商业利润。

其次是商务与支付。越来越多的人希望经由互联网进行购买，越来越多传统企业将做生意的方式向互联网迁移。现在，在向最好的消费者推荐最好的商家的过程中，向最好的采购者推荐最好的生产商的过程中，阿里巴巴正在分取其中的利润。

然后是通信。信息洪流中最重要的管道，从企业到个人，从个人到个人，每个人都有通信的需要。毫无疑问，除了电信运营商，腾讯才是最接近用户管道的企业，而其商业模式就是借由管道向正确的人推送正确的增值服务，积微利成大利。

过去，不同的业务针对不同的用户需求，有着不同的发展逻辑，并衍生出不同的商业模式。看着似乎泾渭分明，但事实上，它们殊途同归必将面临越来越激烈的互相跨界与渗透。而斗争的根源，来自对两方面相同资源的争夺：企业和互联网内容——而这两方面，正是一个互联网企业想要成长为一个生态系统所必需的重要组成部分。

这也是为什么从2005年至今，几家互联网公司越来越出现业务重合和产品冲突的原因。阿里巴巴旗下的淘宝网一开始就附带即时通信工具淘宝旺旺，其后旺旺逐渐升级成为“阿里旺旺”，而后阿里巴巴正式进入搜索领域；百度推出C2C电子商城有啊，即时通信工具百度Hi，之后是百度空间，基于贴吧和空间的微博，B2C商城乐酷天；而腾讯当然更是对以上产品线全面覆盖。

在这三个都希望做基础设施的中国互联网巨头之中，腾讯目前虽然有消费级的深厚积累，有财付通、搜搜、企业QQ、Q币甚至QQ号本身等多手好牌在握，但挑战依然深远。

在形成企业与用户循环、扩展自己生态系统的过程中，腾讯并没有如同百度或阿里巴巴的优势。百度一直以来就在将自己植入整个互联网，拥有着以SEM和搜索广告系统为核心的生态系；阿里巴巴聚集了大量中小企业、网络卖家，拥有着电子商务日趋严密的规则制定系统与控制力。除了资源上对企业、开发者和广泛互联网内容的掌握不足之外，腾讯也从未证明过，自己有跳出产品之外的、构筑并运营平台的能力。

现在，腾讯的朋友太少，也没有与腾讯利益链条一致的互联网资源，而在生态系统的竞争中，只靠腾讯自己的一系列产品又远远不够。所以腾讯现在的开放和平台化进程，相对于阿里巴巴、百度等企业，更需要快马加鞭。

不想做平台的企业，成不了大企业──这是腾讯必须从原来的产品化能力和内生型创新走出来的原因。其实客观地看，阿里巴巴和百度也一样有着自己的困扰，它们至今也还没有完全走出自己的“历史成功”，比如阿里巴巴在草根文化和精英文化间的摇摆，百度在短期收益与长期布局间的平衡，这些企业都还在明确的战略与看不见的惯性间痛苦地蜕变。

未来的互联网竞争就是生态系统的竞争，它考验的不仅是简单的产品能力，更是制定规则与坚持原则的能力。

而在此之上的，则是一个企业否定自己过去的经验，去拥抱变革的能力。这，将决定他们最终的成就。

三言二拍：创新者的杀手？

keso — 2010-07-26 09:49:41

最新一期计算机世界的封面报道是关于腾讯的，并且起了个极具轰动效应的名字《“狗日的”腾讯》。实际上这篇报道也没写出什么新东西，不过是把互联网行业流传已久的“全民公敌”的说法，给具体化了一下，迎合了一把所谓的“民意”，属于比较讨巧的报道。

不过读到说腾讯是中小互联网企业的“创新天敌”，“互联网创新者的杀手”这段，我还是忍不住笑起来。如果说腾讯是山寨天敌、山寨者的杀手，恐怕还靠谱。创新？我倒想问问，到底有些什么“创新”，被腾讯给扼杀了？难道联想打败了中关村的攒机商，也要背负扼杀创新的罪名？

腾讯确实抢了很多人的饭碗，但被抢者中究竟有多少人敢以创新者自居？不过是大山寨挤垮了小山寨而已。如果QQ影音真的打败了暴风影音，QQ输入法真的打败了搜狗输入法，绝不是因为腾讯太强大，而是因为你自己的太不争气，太不尊重用户，太急功近利，一言以蔽之，太想投机，你不被打败谁被打败？

在中国互联网创业者中，草根不少，草寇更多。与其成为没有底线的草寇的人质，还真不如让腾讯这样的公司来一统江湖，起码更大的商业利益会让它有更多的忌惮。在这个极度山寨化的中国互联网上，对用户利益来说，大公司的投鼠忌器，至少要比小公司的百无禁忌好一点吧？拿了用户的钱就玩儿失踪这种事，腾讯肯定不会干。

至于创新，做一个山寨版Twitter实在不能算创新吧？我不知道有多少人搜索过腾讯公司的专利，腾讯一家的专利申请数量，可能远远超过国内其他互联网公司的总和。你可以亲自来比较一下，试试把“腾讯”替换成任何其他互联网公司的名字。顺便再比较一下Google、Yahoo、Amazon，腾讯也一点都不逊色。

计算机世界所说的那些创新者，其实很多都是从美国抄来点儿东西，又被腾讯抄了一下而已。因此就嚷嚷扼杀创新，未免过于矫情。腾讯还山寨了搜索和电子商务，百度和阿里巴巴也没因此死掉，盛大游戏被腾讯超越，陈天桥也没咒骂“狗日的”腾讯吧？

当然，腾讯也该被骂，所有的大公司都该被骂。微软曾经当了几十年“公敌”，骂微软也曾经是一种时尚。Windows山寨了Mac OS，Excel山寨了Lotus 1-2-3，Windows Media Player山寨了RealPlayer，IE山寨了Netscape，Xbox山寨了PlayStation。甚至在OS X新版的发布会上，乔布斯还公开揶揄微软：微软，请打开你的复印机。公敌微软的复印机未能杀死苹果，更未能阻止Google成为挑战者。

今天微软的老态，并不是因为它什么都想山寨，而是因为它甚至连山寨的能力都在逐渐丧失。今天谁还有诅咒微软的兴趣？所以被诅咒实际上是强者的特权。腾讯该为此高兴。

迎战腾讯

纯银 — 2009-12-26 14:38:27

曾经有两年，我被邀请去创建一家小公司，和几个创始人一起扎到了几百万风险投资。是一段黯淡的创业故事来着。

还记得刚开始扎投资的时候，谈了好几家，每个VC都会问我类似的问题。

“你有没有想过，如果网易，新浪，腾讯也来做你现在的项目，你怎么办？”

回答很老套：我们有核心技术，有坚忍不拔的创业团队，有抢先一步创新尝试的市场机遇……等等（五官也作坚忍不拔状）。不知道VC心里是怎么想的，反正最后签了七位数合约，但项目并未获得预想中的成功，所以两年后我走了，毕竟也熬到公司赚钱了——它现在活得满滋润。因为只开出来了一块很小的创新领域，大公司瞧不上，自然没有竞争，就我们一家守着小食堂吃独食。

其实我要讲的并不是创业的故事。后来我进了大公司，一开始很激动，觉得做什么都底气十足，渐渐又冻结了，还写了篇日志叫《大平台的局限》。意思是在大公司里束手束脚，不仅施展不开，连资源配给都未必比得上中小公司。甚至于我已经在大公司里了，想发起什么项目时，别人还是会用同样的句式来质问我。

“你有没有想过，如果腾讯，百度，淘宝也来做你现在的项目，你怎么办？

有时候被问烦了，我就想，他妈的我去给腾讯投简历算了。耳根子清净一点……

我是很不爱看业务书本的人。7年来唯一翻了本老外讲经营管理的书（还只看了1/15），里边也提到这个问题：弱势公司如何和优势公司竞争。作者说，规模本身是优势，但不是核心优势，最重要的竞争环节在哪里呢？就是专注。正因为居于弱势，才能心无旁骛，更专注地去做这个事情。专注带来的好处有几个，比如资源集中注意力集中，比如抢占用户份额，比如更了解你的用户，最终拥有一个响亮的垂直品牌——这就是你和大公司抗衡的王牌。

商业史上，大公司几乎都是由小公司成长起来的。并非大者恒大。尤其在市场开拓，市场变革的隘口，大公司往往显得保守而迟钝，小公司恰好相反，因为没有官僚体系的束缚，敏锐而热情，反而能抓住机遇青云直上。

讲空话很没有意思，我们以中国的产品航空母舰，腾讯作为例子。腾讯经常被视为一个残暴的抄袭者和进攻者，那么他最终打垮了谁？QQ游戏打垮了联众/中游/边锋的三驾马车，是非常经典的案例，然后呢？

腾讯网游打垮了网易、盛大和完美吗？
腾讯门户打垮了新浪、网易和搜狐吗？
腾讯博客打垮了新浪博客吗？
QQ影音打垮了暴风影音吗？
QQ音乐打垮了千千静听吗？
QQ校友打垮了人人吗？
QQ旋风打垮了迅雷吗？
QQ拼音打垮了搜狗输入法吗？
QQ软件管理打垮了360吗？
TM和RTX打垮了MSN吗？
TT打垮了傲游吗？
搜搜、问问和搜吧打垮了百度吗？
拍拍打垮了淘宝吗？
滔滔打垮了饭否吗？

我用力想了一会儿，腾讯抄袭而完胜，一家独大的例子，仅QQ游戏。这里边还有另外三驾小游戏马车偏安一隅，直把杭州作汴州的原因。在小游戏之外的其他领域，腾讯即便后来居上，也仍是平分秋色，并没有削减先行者的既得利益。与其说它的侵略性挤压了竞争对手，不如说是腾讯以其用户资源和综合影响力，与竞争对手共同开拓，共同做大互联网的产品市场。

曾经看过一份印象深刻的调研报告，其中提到腾讯门户的流量虽高，但更多是抓住了那些很少光顾“老三大门户”的用户。腾讯门户的用户构成基本上是两大块，首先是以前不看老三大，现在看QQ弹窗的；其次是以前看老三大，现在还看老三大，但也看QQ弹窗的。所以在腾讯门户流量暴涨的同时，老三大门户的流量依然稳步上升，并未出现此消彼长的惨状。甚至于在流量领先的同时，QQ的内容品牌依然远不及老三大的傲挺。

因此，当跟随者腾讯下定决心进入“产品X”领先的市场时，更多是发展了产品X覆盖之外的用户，却不容易抢到产品X的忠诚用户。看上去这像是拿走了产品X的潜在利益，但难道腾讯不动手，用户就一定归产品X所有？我更愿意理解为腾讯和产品X一起来培育这个市场，培育应用习惯，最后瓜分天下。甚至在腾讯进入某个产品领域的时候，市场本身更容易快速成长，提高潜在用户的认知度，以至于他的竞争对手也能从中获益。

只有两种公司会为此而诅咒。一种是产品本身做不过腾讯的，一种是贪心又傲慢的，就想在自己的地盘上（不论大小）当个雄赳赳的鸡头，忍不了做老二。对后者我很难评价；而前者连产品本身都打输，岂不是活该吗？只能说明你的步子漂浮底盘不稳。

比腾讯更早启动（比如一年），当然意味着你比腾讯多一年的时间来了解用户，积累厚实的开发运营经验。而暂时的领先地位，如果还没有转化成惰性，更应该拿出进取心来精益求精。但凡做到这两点（比如百度、淘宝、360和搜狗输入法），必然转化为相应的市场份额和用户口碑，这种铁一般的品牌价值，强大如腾讯也极难撼动，他只好去发展你的边沿用户，潜在用户。此时的战事得看这类型的用户量是多少，也就是市场的增长空间有多少；如果你做到了产品质量上的领先，甚至还能把腾讯培育出来的用户再抢回自己怀里（比如Firefox对撼IE，Facebook反超Myspace）。怕个球？来战！

所以我一直觉得，不要怕腾讯，尤其不要因为惧怕腾讯而自缚手脚。大部分情况下，决定互联网产品成败的并不是背景，而是品质，是用户的口碑。我们做不做一件事情，首先要看整个竞争环境，市场空间有多大，机会有多少；其次看我们自己有没有信心把品质做到最好，在一年内把用户信赖给建立起来。以一年为期——如果一年内能让你的用户个个翘大拇指，未来就很灿烂。再没有什么比这个更重要了，口碑为王，粉丝即势力。“QQ”品牌的粉丝与某个垂直应用的粉丝可是完全两码子事情。

你只好死死向前看，盯住前面的用户，一路狂奔，跑马圈地。不要一边慢吞吞地走，一边不停回头打望身后可能出现的追兵——再说一次，这种项目死了也是活该。又不是长兄为大。谁的产品质量更得用户信赖，谁就红光满面，实在是天公地道。败局之后跺着脚闹“他欺负欺负我……”像弱智女流（比如某公司女总裁）。

最近看新闻，暴风影音的冯鑫说：“以QQ音乐和千千静听为例，QQ音乐不断更新，增加新功能，千千静听停滞不前，但经过4～5年，也只是打个平手，甚至有些数据还显示，千千静听依然是装机量第一的音乐播放软件。”

以上数据的准确与否，还待商榷，但意思是对的。在综合性的品牌或猛力推广面前，垂直品牌和已建立的用户习惯显得更为强势。假如有一天千千静听过气了，那也不是被QQ给搞死了，而是如冯鑫所说的“产品停滞不前”。死得其所，绝不委屈。

说说马化腾

keso — 2009-12-10 17:44:21

马化腾这份“产品设计与用户体验”的PPT，最近在网上被讨论得很多。暂且不管这份PPT是否马化腾本人所做，但其主要思路肯定是马化腾的。我不太同意麦田的评论，麦田有点以偏概全了，因为他只看到了这份PPT。过于相信看到的局部表象，这是麦田一向的问题。我说说我所了解的马化腾。

我和马化腾面对面交流过两次。第一次是2003年，腾讯尚未上市，Pony来北京，请一帮CFido的老友在苏州桥附近一个乱糟糟的小馆子吃饭，大约有10 多个人参加。其实那是QQ的产品体验是最糟糕的时候，从收费注册，到大量的地雷式的广告，盗号屡见不鲜，坏到几乎不能再坏，腾讯正在透支QQ的市场优势。还好，网易泡泡、朗玛UC等后来者及时地唤醒了腾讯。

第二次是2007年，是一个更小规模的饭局。这时候腾讯已经功成名就，Pony对于我说的深圳“盛产小心眼的大公司” 表示了笑纳。对于当时腾讯正在猛推的“大回响大影响”QQ广告，Pony的态度是，中国互联网还没有为快消品提供品牌载体，腾讯义不容辞。他不想去碰新浪的房产、汽车广告，但他一定要把可口可乐、耐克这样的广告主拿下。

他对当时火爆的网络视频以及Facebook，也表现出了特别的兴趣。腾讯该不该做视频，怎么做，以及腾讯能向Facebook学习什么。而对于当时腾讯已经过长、过杂的产品线，Pony的态度是，给那些小孩子提供一个机会，把想法变成现实，并不会浪费腾讯太多的资源，还能锻炼人才，发现机会，也免得工程师无所事事，没有成就感。

今天的腾讯，已经是一家市值超过340亿美元的全球第三大互联网公司了。很多投资者在担心，腾讯价格会不会太高了，尽管它仍然是最值得投资的股票之一。对马化腾来说，庞大的无可匹敌的用户数，以及庞大的无可匹敌的收入，难道已经是腾讯的尽头了吗？

我相信，马化腾手里，既有一个显微镜，让他可以看到很多大公司创始人看不到的产品细节，也有一个望远镜，让他可以看清腾讯所处的宏观环境。麦田怀疑马化腾只关注细节，略逊“霸气”，其实是没有道理的。“霸气”并不表现在你凶狠，得理不饶人，“霸气”更多表现在不动声色的扩张，以及实现野心的具体步骤。看看腾讯游戏怎么在不经意间超过盛大，我想没人敢真正忽视马化腾的霸气。

“低龄化”在一段时间内确实是腾讯势如破竹的优势所在，但这不可能永远都是优势，尤其是你的用户也会成长，也会成熟，他们会从18岁长到28岁，会从关心跟陌生人打情骂俏到关心房子、工资，如果你不能先于他们成长，你就免不了会被抛弃。

马化腾强调腾讯产品的“中性化”，其实是期望“普适化”。低龄化会成为腾讯成长的阻碍，这正是基于马化腾对大势的把握。腾讯会不会推出一个“摩尔庄园”？有可能。腾讯会不会再像过去强调QQShow那样，去强调这样的产品？不会。中国网民的平均年龄，经历了从高到低的过程，腾讯受益于此。中国网民的平均年龄，正在经历从低到高的过程，腾讯布局于此。

马化腾可能是中国互联网巨头中惟一始终关注产品、关注细节的创始人，我认为这恰好是腾讯投资者的福音，而不是噩耗。你到哪儿再去找一个既有宏观视野，又能发现微观问题的带头人？惟一的问题是，马化腾对细节的关注，可能会抑制腾讯产品经理的成长，马化腾的存在，让产品经理省了很多苦思冥想，省了很多用户体验的把握，从而也省了很多成长的磨砺，和曲径通幽的探寻过程。

未来的中国互联网，将是三巨头之间的贴身肉搏。这三巨头各自有自己稳固的根据地，腾讯是 QQ，百度是搜索，阿里巴巴是电子商务的生态环境。但他们都不会满足于自己已有的领地，必定会向所有有利可图的领域伸出自己的触角。在这样的宏观视角下观看三巨头各自的作为，事情就变得更有意思了。

马化腾能够成就今天的辉煌，还得益于两点：1. 稳定的团队；2. 稳定的大股东。可以共患难，不能共富贵，这在中国互联网创业公司中非常常见。比较起来，最可惜的是百度，核心团队离开的人太多了。南非Naspers真是个不错的股东，9年来Naspers没有卖过腾讯的股票，也没有干预过管理团队的决策。腾讯受到资本市场的压力最小，马化腾也没必要像马云那样，跑到香港去跟股东说“客户第一，员工第二，股东第三”。

马化腾手中有大把的好牌，怎么打，取决于他的判断和企业的战略。一个人没什么牌的时候，怎么打都是对的。到了腾讯今天的位置，怎么打比打什么更加重要。我清晰地看到了马化腾的成长曲线，有时候我觉得，马化腾要比马云，更靠谱一些。

三言两语马化腾产品ppt读后感

麦田 — 2009-12-09 22:49:43

昨天看了据传腾讯马化腾的产品ppt。话说这个ppt一打开，我就去看“属性”，作者是enya，让我对ppt真实性有所怀疑；但后来仔细看了ppt后，认为即使不是马化腾亲自做的，但应该也是他的意思表述，因为其中一些观点和角度，不是腾讯普通人员能谈到的。很感谢这份ppt资料。大致让我有几个收获。

需要说明的是，下面这些感受，都是基于ppt；如果这个ppt不靠谱，那下面这些感受也不靠谱。所以纯属个人意见，仅供参考了：

1，马化腾对“高端”用户比较痴迷。可能是缺嘛就想补嘛，这个ppt可以看出即使互联网霸主地位的qq，也有其所不能。马化腾对高端影响力有强烈的渴望。看 ppt的时候我想，为什么在新浪mbo之前，腾讯不干脆收了新浪呢——像陈天桥那样，看来马化腾确实非常务实，但略逊“霸气”，缺少资本市场纵横开阖的气势。但其实如果资本市场运作好了，对产品市场来说是事半功倍。

2，马化腾在产品方面的观点很到位，但过于细节。其实这个ppt主要就是讲产品的ppt。如果隐藏作者，我们绝对会认为是一个优秀产品经理的ppt——太多细节了。注重细节，固然这是马化腾令人尊敬的地方。但我觉得作为腾讯 ceo考虑这么细节的问题，有点过于细节了。尤其是腾讯现在不是一个创业公司，而是“巨无霸”互联网企业。

3，说实话，其实我更认为马化腾是一个优秀的“用户”。他看腾讯的产品，几乎都是把自己作为用户，然后从自己的角度，也就是用户角度考虑。从另一方面，这个ppt谈及产品时，多是“个人”感受的表述，缺乏大用户数据支持证明马化腾的观点。所以我认为小马哥真的是把自己作为“用户”，而不完全是“产品经理”。产品经理要用数据说话，而不是“感受”说话

4，视野和知识储备：类似“don't make me think”这样的段子出现在ppt里面，让我感觉，哈，原来大家的知识储备差不多啊。中文互联网整体理论水平确实不够深，所以即使到了马化腾那样的位置，相关知识储备也没有超过我们多少。大家都差不多。

5，腾讯有“老龄化”倾向：最后这点，是我看完整个ppt后最大的感受。这主要是马化腾的产品审美渐趋保守中性。看完这个ppt，我大致能理解为什么“摩尔庄园”这样的产品最应该由腾讯做出来但恰恰不是。

在高端用户不能真正树立品牌，在低端用户又慢慢开始缺乏感觉，这可能是腾讯未来的隐患。

腾讯凶猛?

冯大辉 — 2009-10-27 16:37:22

本月20号去哈尔滨的飞机上，反复把《中国企业家》杂志的这篇封面文章《腾讯：鲜为人知的"水"凶猛》看了几遍。其中不少细节还是比较有趣的。

关于腾讯的创新点

文章中提及，"QQ邮箱在2008年的400多个创新点中，有近300项是由马化腾本人发现和提出"，也就是说腾讯的创新研究团队加起来也就是 100项左右的创新点? 是否可以这样理解：产品部门和 CDC 乃至什么数据挖掘的团队其实也就是算给老板收集材料的，信息归集到马本人这里然后自顶向下发动所谓的创新 ? 在近年来标榜创新的腾讯，这不是什么值得夸耀的成绩。

用户体验，快速迭代

这是马化腾做产品的的金科玉律。一般而言，跟随者或是模仿者如果节奏赶不上领先者，谈超越只能是妄想。而腾讯在产品的研发上，节奏的确是不错。其它分析腾讯的人往往容易忽略这一点。很多人诟病初期发展阶段的模仿策略，现在已非吴下阿蒙。

能够快速迭代的一个前提是产品初期必须简单，腾讯邮件产品的发展恰恰是这样。以大而全的功能为目标反而解决不了用户的核心需求，技术上也没办法做到快节奏的改进。

如果对比马化腾以前的关于产品的讲座笔记，事实上会发现他并没有什么神奇的手段，但是神奇的是他能把这些原则坚持下去，而这是所有竞争对手都做不到的地方。《倚天屠龙记》里面张三丰当着一众武林高手的面教张无忌太极拳，也是这样的道理。学到神似，不得精髓是没有用的。

数据挖掘是重武器?

胡说八道。这是把一些常识神化的结果。目前没有哪家把数据挖掘做到那么神通，更多时候不过是用数据来验证某些想法而已，但这不能用以证明很多正确的决策是数据挖掘触发的，数据挖掘起到的作用仅仅是佐证而已。事实上，从报道中，我们没看到数据挖掘到底给腾讯什么样的神奇之力。另外，从文章的报道上来看，受访人是把腾讯几个团队干的活都放到一个"数据挖掘"上了。

很多时候，记者希望找到一个公司更为神秘的地方，所谓的"重武器"，以显得报道更加有料，这篇报道多少有点这样的意思。

当然，文章怎么写是一回事，腾讯技术储备上比较可怕，那是真的。

腾讯：鲜为人知的“水”凶猛

中国企业家 — 2009-10-14 21:04:44

看上去，马化腾和腾讯王国达到了一个巅峰：2300亿港元的互联网“市值王”，2009年上半年54亿元的销售额，活跃帐户数达到4.480亿，最高同时在线帐户数达到6130万。

这些破天荒、彪悍数字的背后却站立着一个并不彪悍的人。

这个被称作“小马哥”的潜行者，在中国互联网大佬里，不是最先行的（早期ICQ有五六十款模仿者），不是最帅的（以前是张朝阳，现在是李彦宏），也不是最有野心的（你当然会想到马云），“不比一般人聪明”，不够凶猛、缺乏传奇，总之，不够酷。

业界对腾讯有敬畏也有愤怒。腾讯有点像互联网界的微软，凭借着强大的用户基础和“后发制人”战略，先后在休闲游戏、网络游戏、门户、电子商务等领域攻城略地，最近，被谈论得最多的则是QQ邮箱、QQ输入法、QQ旋风、QQ影音等的来势汹汹。在这过程中，腾讯的一些做法被某些同行指责为“抄袭”。

一贯谨慎的马化腾喜欢使用“渗透”这个词汇来代替进攻。这份谨慎使得腾讯在过去十多年里几乎没有犯过大错，同时代的中国互联网大佬，大都曾经因为冒进而吃过苦头，包括盛大陈天桥的“盒子”、马云收购雅虎中国。

对外部人而言，马化腾的凶猛王道只是一个垄断者不断扩张的传统故事，但对腾讯内部员工而言，让腾讯一骑绝尘的并不仅仅是所谓的腾讯模式，更为重要的是马化腾管理公司的方式。其核心在于，永远认为公司处于危险之中的马化腾，在“用户体验，快速迭代”这一战略下，建立了一整套从运营、产品、技术创新、管理，到数据挖掘、企业文化等的学习型系统。

当这套系统被赋予一种明确的方向，发挥出的能量是可怕的。在内部演讲中，马化腾不断强化这种方向感，“就像日常生活中人们对水和电的依赖一样，我们要做成互联网上的水和电。”

是的，互联网之水。

中国有三家最重要、也是市值最高的“互联网之水”——全业务模式平台型公司，腾讯、阿里巴巴、百度。这三家公司分别依托IM、搜索和电子商务，又都同时在试图以全业务的模式进入对方领地，结果他们每家公司都有了自己的搜索、IM和电子商务。过去几年，他们之间已经有过多次小规模的短兵相接。不过在一番试探之后，三家公司均发现对方的实力不俗，强行进入对方领地难度太大。他们都有自己鲜为人知的“重武器”。

这是一场关系未来的“水之战争”。

“搜索、电子商务这两个硬仗一定要坚持打。”马化腾用少有的强硬语气回应《中国企业家》。他并没有透露自己在搜索引擎和电子商务市场决战的时间表。不过在采访结束几天之后，腾讯旗下搜搜网悄然用自己的搜索引擎更换了过去几年中一直使用的谷歌引擎。

2002年，腾讯就开始决定上马网络游戏，当时马化腾带着团队去上海拜访陈天桥，到美国观摩E3游戏展会，不过对于上马网游，腾讯的高层内部有不同意见，“其实最大的问题是离我们当时能力很远，几个创始人没干过，不懂，然后周围也没有这样一个经理人，不懂。”马化腾回忆。

最后的决定是从韩国引进游戏来代理运营。后来，签下了一个30万美元的《凯旋》，结果当时由于游戏自身和腾讯缺乏网络游戏运营经验，《凯旋》变成了“卡旋”，马化腾专门从公司外招来做《凯旋》的人也都全部离开了腾讯。

《凯旋》失败之后，公司里面的反对声音又大了起来，“有质疑的声音的，就是腾讯做棋牌类游戏的平台比较合适，做大型网游离IM太远了。我们是不应该进入那个领域的。”负责腾讯网络游戏业务的互动娱乐业务系统执行副总裁任宇昕回忆。

有了这次教训后，马化腾抽调了最核心的技术骨干投入游戏研发，开发出一款休闲游戏《QQ堂》，QQ堂一开始也很不成功，半年后回炉再造后才逐渐好转起来。不过这种休闲游戏并不能像盛大的《传奇》那样带来巨额收入，到2005年，腾讯推出了第一款自主研发的大型网游《QQ幻想》。

“很梦幻的开局。”任宇昕说，刚刚开始公测，《QQ幻想》就获得了66万用户，创造了国内网游的纪录。但是好景不长，由于《QQ幻想》产品设计得有些简单，很多人很快就全部过关，而且当时正是陈天桥、史玉柱(博客)推广免费游戏，走收费模式的《QQ幻想》没能跟上大势，结果这款游戏成为了一款高开低走的作品。

腾讯在网络游戏市场所经历的诸多挫折证明了一个问题：庞大用户平台的推广只是腾讯多元化成功的一个必要条件，却并非充分的条件。

马化腾再次祭出腾讯最为熟悉的跟随策略后，腾讯的网游业务方才拨云见月，“我们以务实的角度去考虑选哪些类型的游戏，去选前人已经跑开，证明能够成功的种类。”2008年，腾讯选择了两款在韩国被证明成功、但是在中国尚未运营成功的游戏，《地下城与勇士》以及《穿越火线》，这两款游戏最后都突破了 100万人同时在线的大关。

马化腾选择游戏的标准是，“（为了）填补哪一个最可能成功的细分领域，就专门去找，或者是去投资。”然后把“细分领域也能够做到很透，做到极致”。

从用户需求出发，对用户的细分和服务，这正是拥有海量用户的腾讯的拿手好戏。腾讯在代理国外网络的同时也介入到对所代理产品的研发中，“我们不是简单一个运营商，是运营商再加上一些合作，包括联合研发，只有这样才能真正获得成功。”马化腾说。比如，腾讯代理的最受欢迎的网游之一《穿越火线》，腾讯就根据中国用户的体验和反馈进行了很多调整。

马化腾在网络游戏领域的多年耕耘终于收到回报。在2009年第二季度，腾讯网络游戏收入达到12.41亿元，从而超过盛大的12.305亿元成为国内第一，腾讯网络游戏的收入占到整个中国网络游戏市场总额61.79亿元中的20.2%，远远高于排名第三的网易游戏的7.8亿。网络游戏已经占据了腾讯当季总收入28.784亿元中的将近一半，以腾讯网络游戏的增长态势看，网络游戏在腾讯整体收入中的占比超过一半并非难事。

让我们转过头来看看马化腾另一个“受挫”故事——QQ邮箱。聊到QQ邮箱时，马化腾回忆说，“前面一年半快两年是很痛苦的，试了几个路都做不通的。”

四年前的2005年3月，马化腾在收购张小龙的Foxmail邮箱团队时，所有人都认为腾讯做了一笔好买卖。当时腾讯急迫地需要一款邮箱产品来对抗 MSN的Hotmail。Foxmail是那个时候唯一能与微软Outlook对抗的邮件软件，张小龙更是国内出类拔萃的技术专家。当时谷歌推出了划时代的产品Gmail，全世界的互联网公司都在疯狂模仿，张小龙们也自然选择了这个方向。半年之后，让人大跌眼镜的是，张小龙的团队用最顶尖的技术做出的是一款既笨重，而又速度超慢的产品，在此后的很长一段时间内，张小龙也没有找出解决问题的办法。前后花了近两年时间，做出的产品却这让当时腾讯公司有的高层对他们很不满意。

到2006年底，腾讯的邮箱团队决定放弃之前的思路，转型做一个轻便、精简版本。到2007年春天，解决了速度问题，与其他邮箱产品功能相近的精简版QQ邮箱上线，一切正常，用户量也在慢慢上涨。随后，一系列基于互联网应用的创新陆续出手，QQ邮箱团队在2008年里居然发现了400多个创新点，其中一个让QQ邮箱获得广泛口碑的创新是对大容量附件的发送功能，与其他邮箱通常只能发送5M左右的附件不同，QQ邮箱将附件容量扩大到了1G，这一功能获得了许多办公室白领的欢迎。

QQ邮箱死而复生，2008年底，腾讯一年一度的创新大奖授予QQ邮箱团队。

发生在邮箱产品上的故事表明：在多元化发展上绝招颇多的腾讯，也会遇到“基因冲突”这个大难题。张小龙的Foxmail邮箱团队是一种做软件的基因，而腾讯则是互联网基因，从而产生产品方向错位的冲突，而腾讯耗时两年时间才实现了自己的基因移植。

“首席体验官”

深夜两点，一个被女同事称为小马哥、男同事叫做Pony的人打来电话提醒，他在腾讯网站的首页上发现了一个错别字。

（左上图）任宇昕，互动娱乐业务系统执行副总裁，（左下图）吴宵光，互联网业务执行副总裁，（右图）熊明华，联席首席技术官

还有一例。QQ邮箱在2008年的400多个创新点中，有近300项是由马化腾本人发现和提出。马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用，过去一年，他在与QQ邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通讯工具，全部交流都通过QQ邮箱来进行，近300个改进意见正是在他使用的过程中被一一提出。

在采访中我们曾问马化腾一个问题，“外界最让你难以接受的误解是什么？”

马化腾考虑了半天后回答，“产品出个什么问题的，特别多的人骂你。”

身为腾讯的“首席体验官”，马化腾要求每个“产品经理要把自己当一个挑剔的用户”。这种长期以用户身份来体验公司产品的做法，在腾讯自上而下形成了不成文的规则。

方斌是腾讯输入法的产品负责人，腾讯输入法在推出很短的时间内就获得了6000万用户，方斌和他的团队在研发这款输入法产品的流程也是腾讯产品研发的标准流程。

2006年9月，腾讯决定启动输入法项目，当时先是由两三个技术人员进行一些相关背景的详细研究，包括市场大小，已有的产品能不能解决用户的需求，以及还有哪些未被满足的需求，同时进行一些技术储备。立项阶段结束后，2007年进入到正式的产品研发，第一个阶段是“原型期”，这个时候的用户体验在方斌所属的腾讯研究院内部进行，半年时间内，研究院的同事给这款输入法提出和发现了超过百条建议和漏洞，在这个阶段，一些技术上的漏洞基本上会被解决。随后，就进入到产品化的开发阶段，这个时候的产品就会推广到整个公司平台，全公司的人都会来参与体验这款产品，在这个阶段，方斌收到了超过1000条意见。其中还包括没有技术背景的公司总裁刘炽平通过内部即时通讯系统发来的意见。

在产品正式推出后，真正海量的用户体验收集才开始了，每一款产品，腾讯都专门提供了官方博客、产品论坛等用户反馈区，为了获得更多用户反馈，腾讯影音产品甚至在最显眼的地方设置了一个“反馈”按钮。前一阵正值暑期，方斌每天都能够在官方论坛里收到超过200条的用户反馈。

就在接受《中国企业家》采访前一周的某天，方斌接到马化腾关于词库更新方面的一些内容，马化腾比对了腾讯和搜狗的输入法，提出“我们的词库是不是也可以做一些提示性的界面？”老板的建议是否被采纳，“就看这种建议是不是合理。”如果合理，在产品的下一个版本中就会反映出来。

为了解答用户体验的一个终极问题：用户到底需要什么？腾讯专门建了一个秘密武器：Support产品交流平台。Support是一个海量用户与产品经理直接交流与沟通的平台，产品经理通过每天在自己的产品交流版面的浏览，获取到用户的需求与想法。通过“我要说一下”，让用户自己来说。

此外，马化腾还要求产品人员找到所有在其他博客、论坛里出现的关于腾讯产品的评价。找到用户评价还不行，还必须迅速反馈，每一个问题都必须给予回答并给出相应解决方案，而且还不能只是使用“知道了”、“谢谢”之类的敷衍话语。有时候马化腾在网上“闲逛”时发现有用户提出的问题下面没有腾讯产品经理的回答，他就亲自动手来回答用户提出的问题，然后同时给那位“失职”的产品经理写上封邮件。

虽然公司没有明文要求，方斌和他的小组其他工程师已经形成了一个习惯，每两个小时轮流监测、回复网上出现的用户意见。

“这个跟公司的文化有关系，因为我们公司整个强调以用户为中心的，如果你不能够很好地满足用户，最后体现在你的产品就做得不是很到位。”腾讯研究院院长郑全战说。

相对于其他公司的产品论坛，很少有能像腾讯这样上升到战略高度，郑全战有一次在竞争对手的论坛里看到一款产品的论坛上的用户抱怨声很大，结果三四个月也没有改进。这在腾讯是不可思议的事情。腾讯甚至把各个产品线上的用户体验人员，全部拎出来成立了一个公司级的部门——用户体验与研究部，从战略性的高度来建设，刚开始是十几个人，现在已有近百人的规模。

腾讯对用户体验的研究极近细腻，据说仅仅是关于研究用户卸载一款产品的过程，腾讯工程师就能做出30页的文字报告。

这就是被马化腾奉为金科玉律的法则：用户体验，快速迭代。马化腾解读说，“互联网化的产品都是这样，它也不像传统软件开发，一下子刻光盘就推出，我们永远是Beta版本，要快速地去升级，可能每两三天一个版本，就不断地改动，而且不断地听论坛、用户的反馈，然后决定你后面的方向。”

马化腾就是腾讯产品创新最快的刀锋，这就产生一个疑问：如果没有马化腾的监督加震慑，员工们还会自觉这样干吗？

CTO熊明华就认为马化腾在公司除了身教还需要言传，因为“只是身教会有一定的负作用，下面的产品人员就会有一定的惰性，会觉得这个事情我们先不讨论了，看Pony的”。他开始努力推动马化腾去花费更多时间进行产品人员的培训。不过马化腾是一个比较内向的人，尤其不擅长在众人面前演讲，去年底，熊明华让人根据马化腾和广州研发院在研发QQ邮箱过程中提出建议的邮件总结成一个演讲稿，“逼”着他在公司的产品技术峰会上做了一个讲演，结果“他讲得非常的成功”。后来，这篇马化腾关于产品的演讲录在互联网上流传广泛。

重武器：数据挖掘

像马化腾一样关注产品的互联网CEO还有不少，比如丁磊和史玉柱，他们也是著名的用户体验派。但是，马化腾用户体验战略的冰山下面，还隐藏着一个不为人知的巨大基座。

一场开放、民主的讨论在腾讯是常见的场景

腾讯会邀请用户到公司，通过专门的场景和设备来研究用户行为

这一冰山基座就是数据挖掘系统，就是从大量数据中获取有效的、新颖的、潜在可用的、最终可理解的信息，以辅佐公司战略的数字神经系统。这是一个真正的重武器，即使整个中国互联网，真正拥有这一系统的公司也极少，只有那些具备平台级优势的公司才拥有——腾讯、百度、阿里巴巴、盛大。

五年前开始，马化腾开始要求各条业务线的主管每天给他发送一封反映业务指标数字的邮件，内容包括包月用户是多少？增加了多少？减少了多少？跟上个周同日比，或者说是跟上个月同日比？分别升跌了多少？有什么异动？“这个是需要每天都去关注的东西，如果说你做管理者不去看这些东西的话，很久才看一下，中间会错掉很多东西，或者说你反应速度会慢很多。”马化腾说。

不仅自己看数字，马化腾也要求每一个高管、部门负责人、甚至产品经理也要对数字保持密切关注。

去年底，马化腾开始把数字经营的理念引入到腾讯门户网站的运营管理中，“原来广告就有点粗放，往往都是季度末才开始冲业绩，找代理，今年开始就每天都有一封信，上面有广告资源的消耗，黄金位置消耗了多少等。为什么会这样？过去他们还没有建立这样的体系，今年我们就开始要求他们每天要看，所有的网络媒体、广告销售部门的领导班子，每人一封信都会看到这个数字，培养这种数字运营的感觉，很重要的。大家就不会人浮于事，到最后找各种理由来推托。有什么事应该早知道，要多问。希望靠这种思路能够把我们每一块业务都带起来。”

数据是每一家互联网公司安身立命的基础之一，不过像腾讯这样长期坚持以数据为导向的公司并不多。1999年，腾讯刚刚成立不久，当时天使投资人刘晓松决定向腾讯注资的一个主要原因就是因为他发现，“当时虽然他们的公司还很小,但已经有用户运营的理念,后台对于用户的每一个动作都有记录和分析。”

在成为用户最多的互联网公司后，腾讯所掌握的用户数据量日益丰富，挖掘这些数据成为腾讯后来在多元业务扩展时屡试不爽的重武器。有分析人士甚至说， “数据挖掘”才是腾讯最具门槛性质的技术。在中国，腾讯绝对是数据挖掘的高手，但是和微软这类国际强者比起来，仍是起步阶段。

数据挖掘的更深层部分是腾讯在IDC互联网数据中心上的积累，比如高速上传、大容量邮件传输的后台及基础技术支持。“我们每一天用户上传的照片数，可能就是中国一个其他的互联网公司一个月的数据量。”

2007年，腾讯成立了腾讯研究院，研究院共有六大研究方向，数据挖掘正是其中之一，“以用户为中心，如果你对用户什么都不了解，那是空话。”郑全战说。

“用户一尝试，用一两秒钟就退出来了，这说明这个可能没做好，而不是他不想用。或者他连光顾都不光顾，没这个需求。这是通过我们后台都可以看出来。我们也有对竞争产品相同功能的一些监测，这样的话我们可以有个比较，比如一个功能用户（在竞争产品上）停留了二十分钟，我们这边只有五分钟，那说明我们的性能有问题。”郑全战介绍。

数据挖掘还有一个特种部队，T4专家组。T4就是专家工程师，在腾讯的技术职业路径里，一共6级，从T1（工程师）到T6（首席科学家），T4是一个中流砥柱般的存在，必须做过亿次级的用户量级才能当选，目前不到50人。一旦遇到重大的产品难题，由T4组成的特别小组就会加入，他们亿次级用户量级的经验将发挥作用。

对用户的数据挖掘后来在腾讯网络游戏的崛起中也发挥了大作用。腾讯从2003年开始运营网络游戏，曾遭遇挫折，直到2008年，腾讯才在多个细分市场找到了合适的韩国游戏作品，在代理韩国游戏的过程中，腾讯提出来要介入所代理游戏的研发，例如对《穿越火线》中子弹射出后的弹道设置，腾讯根据对用户的挖掘数据认为，韩方原本设计的逼真效果对中国用户并不合适，用户对腾讯设计出的“比较爽快的，节奏快的，鲜明的”的弹道设计更加兴奋。最后的结果表明，腾讯是对的。

腾讯强大的数据挖掘和产品能力仅有的几次失效出现在搜索和电子商务。搜索的技术门槛颇高，“搜索的研发需要时间。”马化腾说。

“那是最难了。”马化腾承认腾讯拍拍网在C2C领域的处境困难。“C2C是有很强的网络效应，不是你单方面做好系统就行了，还要买家、卖家都要一起成长，如果是卖家不多，买家自己不来；买家不来，那卖家也不愿意在里面花精力去伺候你，淘宝应该说是占了很大的先发优势。”

对数据的挖掘不仅可以用来进行用户研究，还大大提升了腾讯的运营效率。早期，腾讯曾经过度使用群发广告来推广产品，这样的大规模推送广告不仅“大部分是浪费掉的，而且还引起很多人的反感”。这两年，腾讯开始进行推广资源的控制。

比如，公司分配给业务单位的群发数保持恒定，同时公司的战略发展部门派出一个小组来专门管控群发广告的效率，这个小组会先给业务部门做测试，比如业务部门要发几千万条广告，就会被要求先发几万条试一下，一旦发现效果不好，必须进行修改，或者是更换广告发送的用户群，如果广告后发送的点击率和用户满意度下降，下个月分配给这个业务的推广预算就会被扣除，反之，如果效率高，这个产品就会得到更多的营销资源奖励。这一模式逼迫得业务部门对用户数据挖掘得更加精细后才会进行广告群发。“要靠这个奖惩来控制营销的资源”。

这一制度执行的结果是，“起码把四分之三的水分挤掉了，只有以前四分之一的推广量，但是效果其实没有变化太大。”马化腾说。

马化腾：温和平淡的“水风格”

38岁、天蝎座的马化腾有他安静、封闭的一面。童年时的马化腾生长在当时尚属偏僻之地的海南，观察天象成了他最大的爱好，时至今日，马化腾仍然是一个天文爱好者。有一次去美国参观E3游戏展，看到此前从未见到过的北半球天象，他当时就在路边如痴如醉地观测起来。马化腾痴迷天文直到高中毕业，他还甚至一度准备报考天文专业，不过他后来选择了更加实用的计算机。从某种程度上，这些经历塑造了马化腾后来的一部分性格：不擅长与人交流，但是让他静下心来研究一件事情却是手到擒来。而大学则培养了马化腾的领导力和现实主义的一面，他把自己的研究成功出售给一家公司，并因为获得了5万元报酬而欣喜。由于总是能在中立的态度看问题，同时还能尊重他人的意见，他逐渐成为一些小团队里的主轴，他思维能够迅速从一个产品原型发散到“这个可以怎么用”，于是“一下子把别人的兴趣也挑起来了”。

马化腾既没有马云那种强悍的作风、非凡的个人魅力，也不像海归派李彦宏那样洋气十足，一副绅士派头。有一次腾讯公司开晚会，一个女性主持人激动之下拥抱了马化腾一下，当时现场所有人都看到小马哥立刻就窘迫得涨红了脸。

资深互联网人士谢文记得，他第一次见马化腾时，马化腾握着他的手说，“我们通过电话，幸亏我们握手晚了几年，要不然当年就被你们买走了。”在谢文看来，“腾讯是比较自然的一个公司，你跟它打交道不痛苦，人很谦虚，很简单，也不强人所难，那种自傲或者是自得压得非常深。这是马化腾，他们几个创始人带过来的，是人的本色。”在谢眼里，马云是狂人，马化腾则是强人。

在他看来，马化腾的“强”表现在，认真执着，学习力惊人，同时尤其肯去倾听不同人的不同观点，不会很主观臆断地去下结论。

一位熟悉腾讯创始团队的人士评价，腾讯的5人创业团队内部有合作也有制衡，“对外马化腾知名度很大，但是对内是相对民主的，就像资本主义的三权分立，大家都是老板”。

这5人早年就是同学或同事，所以互相之间知根知底，马化腾根据各自特点分工来确定各自出资和占有股份的多少，马化腾虽然一股独大，但并不绝对控股，这导致腾讯的创始人团队从一开始就形成了民主决策的氛围，后来，当腾讯公司发展到数千人的规模时，这种民主决策的风格被保留了下来。谢文曾经参加过腾讯公司的会议，留给他的印象是，“集思广益，是投票表决，是专业的，是公正的。”

马化腾要求每个中层管理为自己“备份”副手，腾讯的高层团队里也一直有着这样的配对模式。早期，在创业团队中负责研发的张志东和负责市场的曾李青是力量最突出的一对，2004年上市之后，腾讯进行了一轮大规模的职业经理人引入。2006年，公司进行了事业部改造，按公司业务划分为互动娱乐、互联网业务、无线和网络媒体四大板块，公司创始团队的部分权力下移，职业经理人的权限得到提高，刘炽平被任命为总裁，其投资银行背景为腾讯获得香港资本市场认可，并进入恒生指数立下大功。

当时担任公司首席运营官的是曾李青，在此之前，他负责整个腾讯公司的市场业务。在腾讯的组织架构调整之后，当时公司出现了首席执行官、总裁和首席运营官共同存在的局面，同时，权力下放事业部。曾李青的权力被分散，不久后曾李青辞去了在腾讯的职务。此后，创始团队中的许晨晔也曾经有意淡出，不过受到马化腾挽留。许性格温和，从不急躁，亲和力很强，善于与不同的人沟通，做决策会充分考虑到不同角度人的看法。马化腾需要他在团队中起到润滑剂作用。

现在，除了曾李青，四位创始人都还留在公司，公司最核心的12人决策机构总裁办公会里形成了创始人和职业经理人各半的局面，新的权力平衡在腾讯高管中形成。

在中国互联网公司里，创始人与空降职业经理人之间的关系很难平衡，往往会发生激烈冲突，网易的丁磊曾经引入职业经理人，又自己将其驱逐，搜狐张朝阳也同样如此。马化腾在人事调整上的节奏把控相当到位，这使得腾讯在引入职业经理人和创业元老的退出过程中没有发生任何激烈的“流血”事件。对于在腾讯空降的职业经理人，马化腾的评价是“融入得很好”。

唯一离开公司的创始人曾李青离开得也很潇洒，在腾讯公司的官方网站上，他仍然以终身名誉顾问的身份排在高管列表之中。腾讯的创始团队组合的稳定性和职业性在中国互联网历史上仅有携程创业团队可以与之媲美，携程梁建章、季琦、沈南鹏、范敏四人创业团队先后轮番担任公司CEO，但公司却依旧保持高速稳定发展。

在管理上，马化腾学习的一个对象是同城的华为，华为在电信服务、产品意识、组织管理上都给腾讯很大的借鉴，有内部人士说腾讯不仅仅是学华为，也学惠普、微软。这是一种实用主义的学习，但不管怎样，华为的大公司管理基因还是带给腾讯不少好处，不少互联网公司从几百人到几千人的管理冲突，并没有在腾讯身上发生。

随着腾讯朝着“超级竞争”的迈进，马化腾这种温和改良型的强人哲学也面临“超级挑战”。公司规模越来越大，诸侯割据的大企业病变得严重，在公司做的内部人员满意度调查中，跨部门的合作总是被认为是，“很累，很难去做”，马化腾将总裁办公室下属的战略研究部扩张到了数十人，他寄望这样的智囊团组织能够在理顺内部格局方面也能发挥作用，马化腾希望能够将冲突放到桌面上讨论，然后由智囊机构从整体公司利益的角度来做出公允判断，“这样的话，冲突的问题能够更快地浮现出来，几个老大能够尽早地PK，要不然，你上面也不管，下面也就推不动，那肯定出问题。”说这话的时候，马化腾从一个技术专家变成了一个颇有智慧的管理高手。

采访快结束时，我们问马：“遇到大难题，你的内心天人交战时，会从哪探寻答案？”

马化腾的回答一贯中庸、平淡如水，“最关键还是看决策对未来平台或用户有没有价值，有多大的价值。”

你所不知道的腾讯和马化腾 - 一封腾讯内部的员工信

邓劲 — 2008-09-10 08:37:03

这是一封在腾讯内部员工中传阅的邮件，出自一个在腾讯公司工作了6年的前高管之手，其中较为深刻的提及腾讯公司在创业初期的困难重重和一些成长内幕，马化腾的精神和大家创业的激情着实让我感到有些吃惊——付出一定有回报。
以下是邮件的全部内容：
各位兄弟：

我在腾讯整整工作了6年。如果我能活到60岁的话，就有1/10的生命是投入到一个“初创公司到上市公司”的过程里的。这不是随便说说，6年的时间，意味着我知道很多你们不知道的事情：

1、腾讯98年10月成立。公司的主要业务是开发和销售“BP机寻呼系统”，后来发现市场饱和（早干吗来着），于是转到互联网寻呼系统（TIPS）。这套系统一直卖到99年的夏天，只赔不赚。出于兴趣爱好，99年2月马化腾顶着其他股东的压力，执意开发OICQ，当时的原话是“大不了回去做程序员”。与此同时 TIPS还在卖着，号称给公司带来营收，实际收不回钱来。我说这段话的意思是，初创公司走弯路是有先例的，有它的必然性。

2、随着OICQ用户不断增加，公司的经费却逐日减少。到99年11月，公司帐上只有1万多元。从99年10月，也就是公司运营一年后，腾讯开始正式融资。之前也接触过一些VC，甚至想过卖公司、卖OICQ。经过长达7个月的努力，终于在2000年4月份融资到位。

3、融资的唯一理由就是“用户”。当时OICQ用户已经是百万级了，没有任何收入。VC问马化腾，你觉得你的核心价值是什么？马说，“以色列的ICQ卖了几千万美元，它有多少多少用户。我现在有多少多少用户，所以我就值这么多钱”。IDG林栋梁几年后亲口告诉我，他就是因为这句话投资Tencent的。

4、同事们上下班没有时间概念，但在公司里的时间必然超过家里。后来怀疑是用OICQ聊天，因为家里上网费贵。

5、几个创始人每天必定在一起吃午餐或晚餐，用这个时间来沟通。

6、创始人经常吵架，拍桌子，甚至相互不理。马化腾从来不吵，只会生气，生气的时候言语刻薄。他的管理能力、领导风范都是后来的事。

7、公司帐上没钱时，没有人垂头丧气。这是真的。

8、在融资的7个月里，大家都很关心融资（因为开不出工资）。但从没有人耽误工作，也没有人问。

9、马化腾在融资过程中，做了两次腰椎手术。第二次手术后，是平躺在床上，高举着Notebook办公的。

10、当时国内的即时通信包括：ICQ，Yahoo mesenger，MSN（能见到，就是不会用），SINApager，PICQ，QICQ，PCICQ，MoMo，8d8d，SOQ，TomQ等等，至少十余家，还有IP6.0这类东西。OICQ是最穷的，最小、最没钱。尽管IM有了十多家，在几百万互联网用户眼里，它仍然是个新生事物。

11、腾讯的营收是按照回款计算的，并非开票收入。这是吃了当年TIPS的亏。

12、马化腾后来曾说腾讯的成功有一定运气。其实了解腾讯的人都明白，是“务实＋专注＋创业热忱”促使腾讯成功的。

相关话题：腾讯的模仿与创新源地址：http://www.dengjin.com/post/473.html

腾讯超越模仿

爱你的欣欣 — 2008-07-15 20:18:39

毫无疑问，腾讯已经成为中国最成功的互联网公司之一。这个在中国香港上市的互联网公司被投资者誉为“仙股”，其股票从上市之初的4港元暴涨至目前的 30.5港元（截至2007年1月23日），其市值已经达到惊人的542亿港元。据其财报，腾讯2006年第三季度的收入为9320万美元，比排在第二位的网易的7240万美元超出了2000万美元之多。不仅如此，这个雄心勃勃的公司在即时通讯（IM）、游戏、无线、电子商务和广告等几乎所有互联网的成熟应用上都取得成功。

外界会很自然地将腾讯目前的成功归功于其庞大的用户量—截至2006年第三季度，其IM注册账户总数达到5.723亿。但在公司董事会主席马化腾看来，腾讯的成功更大程度上依赖于对创新的重视和推动。“目前腾讯的3000多名员工中有50%以上从事研发工作，研发经费支出占产品销售收入的比重大概在 20%以上。”2007年1月在接受《互联网周刊》采访时，马化腾为腾讯的成功做出这样的诠释。

与QQ在用户市场上无人不晓形成鲜明反差的是，腾讯在创新上的努力却很少为业界所知。这个低调的创新者从成功的模仿开始，如今已经拥有了超过 100多项互联网相关的发明专利。不仅如此，在过去的几年中被腾讯员工称为“首席体验官”的马化腾已经成功地在公司内部建立起一个有效的创新机制。

美国互联网分析师Brain Willams认为，腾讯是中国惟一一家可以与Google的工作环境相媲美的互联网企业，它倡导员工“做自己感兴趣的事”，并鼓励员工在这些方面自由创新。

模仿中创新

和大多数成功的国内互联网公司类似，腾讯的成功也是从模仿开始。但腾讯的成功之处也许是能够在模仿中进行有效的创新。“创新和引入并不矛盾。例如日本和韩国的汽车，都是从引入做起然后才开始去创新。我们所提倡的是聪明的引进，并不断地在此基础上进行创新。”马化腾说。

腾讯的核心产品QQ即是这种模仿创新的典型案例。实际上马化腾从不讳言QQ当初是作为ICQ的一个模仿者出现在中国用户面前，但QQ的成功决不是因为模仿。“QQ本身是一个仿制品，但是像离线消息、QQ群、魔法表情、移动QQ、炫铃等都是腾讯的创新。正是有了创新的产品才有了QQ庞大的用户群，这成为撬动整个腾讯体系的支点。”马化腾认为这些创新是QQ能够最终超越ICQ的关键所在。

实际上腾讯目前众多的产品中都能找到这种模仿式创新的影子：网络游戏、电子商务（拍拍网）、无线增值以及门户网站（www.qq.com）等。和众多尝试多元化而惨遭失败的互联网公司不同，大举扩张的腾讯却几乎在所有的领域都取得了成功。

不仅是在产品层面，甚至在创新机制的建立上马化腾及其团队也并不回避模仿。2006年10月腾讯宣布投资亿元人民币设立腾讯研究院，以吸引中国的科学家和技术人员加盟，这无疑同Google和微软等跨国公司的研发创新机制有偶合之处。不仅如此，腾讯还在2006年下半年推出了QQ网实验室（labs.qq.com），以充分吸收用户的想象力和需求，这种方式同样也类似于Google的一些做法。“除了将创新作为腾讯的核心价值观之外，我想一个健全的创新体系和机制是腾讯能够保持创新活力的保证。”马化腾表示。

除此之外，腾讯在北京、上海、深圳、广州建立了用户体验观察室，这已经成为国内互联网公司的首创。对于一个雄心勃勃的公司而言，这种持续的学习和创新能力无疑弥足珍贵。美国投资银行高盛公司在其2006年发布的研究报告中指出，在未来中国的互联网公司中腾讯最有可能实现沟通、门户、商务、搜索和支付 5类业务的最佳组合。

超越模仿

在成功的进行模仿创新以及搭建起公司内部的创新体制以后，这个以小企鹅为标志物的公司正在步入自己全新的创新之旅。“我想创新不仅仅局限于技术、产品等方面，还包括商业模式的创新，以及用户体验的创新。”马化腾正在为腾讯进入下一个全新的创新阶段而兴奋不已。

在腾讯的财报中有一项看起来很特别的业务—互联网增值服务。这项业务2006年第三季度的收入达到6200万美元，占据腾讯总收入9320万美元的66.5％。这项业务的详细构成是网络虚拟形象和网络社区服务，之所以称这项业务特别是因为在别的互联网公司中并没有类似的业务。在复制成本相对较低的互联网领域，这甚至可以称为奇迹。几乎任何一种具规模的商业模式都会出现众多的跟随者。

无论是网络游戏还是综合门户，在领先者的背后总会有几个成功的追随者。而腾讯的互联网增值服务却几乎没有一个成功的追随者，不仅如此，腾讯还成功地复制了其他互联网公司的商业模式。这便是马化腾所言的商业模式创新。

马化腾还正在腾讯内部掀起新一轮的战略创新，为竞争者设置更高的进入壁垒。“我们将围绕用户在不同年龄阶段及不同生活场景中的需求变化和消费行为进行产品设计，提供更深层的内容服务。主要包括三大产品策略：一个是QQ在工作中的应用，一个是在学校环境中的应用，还有一个在家庭环境中的应用。” 马化腾认为腾讯已经成功搭建起QQ、QQ.com、QQ游戏以及paipai.com四大核心平台并分别形成了规模庞大的社区，接下来的创新将是在这四大核心平台上定制不同的功能应用。

“战略型创新的目标是为全中国的用户提供在线生活，这种在线的生活我们希望就像水和电一样是真正每天为大家进行服务的。”马化腾如是说。

创新风险

当然，作为一个创新的倡导者所面对的并不仅仅是成功和超越，众多的创新风险也是这位首席执行官需要深思熟虑的地方。

2006年底，一篇关于Q币可能冲击人民币的报道将腾讯推向舆论浪尖。该报道认为Q币等网络虚拟货币可以买虚拟世界中的装备，支付会员服务费，甚至和人民币“兑换”，可能违反《人民币管理条例》，并冲击人民币的法定货币地位。随后，中国人民银行新闻发言人李超在公开场合明确表示，Q币是在目前科技进步、网络环境下新产生的一种更加便利的网络支付手段，对活跃经济有很多好的作用。

实际上Q币风波只是众多互联网创新中的一个缩影。诸如网络权益、虚拟财产保护、虚拟交易监管以及网络支付工具等创新互联网产品都面临同样的窘境。

虽然这一风波随着主管部门的明确表态而迅速平息，但却真切体现了互联网创新所面临的风险。“相对传统行业而言，互联网是一个全新的行业。目前国家在这方面的立法还属于空白。随着国外互联网企业全面进入中国，在互联网的立法方面希望政府能够尽快开展起来。”马化腾忧心忡忡地表示。

从QQ旋风看腾讯的品牌整合

sluke — 2009-05-17 15:30:02

5月中旬，腾讯发布了QQ旋风2.0正式版，这符合腾讯软件长期beta的习惯，实际上，在2.0开始测试的时候，给了我很多惊喜。

我应该算是旋风的一个老用户了，在快车和迅雷两强统治的下载软件市场里，脱兔利用多协议抢得了一点市场，QQ把握住了他们广告整个软肋（QQ旋风没有迅雷和快车那样疯狂的广告，因为它没有盈利压力），推出了超级旋风，跟QQ拼音、QQ影音播放器、QQmusic等等软件，构成了一个覆盖所有中国上网用户日常需求的庞大产品线，这里我并不想纠结QQ旋风是抄袭了谁，只说我在QQ旋风2.0看到了腾讯正在加强品牌整合，更加强调QQ这个品牌。

QQ旋风2.0做了以下几点很有利于品牌整合的事情，当然也可以视作这个下载软件产品利用QQ这个大品牌提高自身知名度和可信度。
1、改名。在1.0系列的时候，下载产品叫做超级旋风，这可以看作是一个没有广告的1.7版网际快车，2.0系列开始叫做QQ旋风，虽然只是一个名字的改变，却代表了产品方向，这就是一个跟腾讯其他产品深度整合的下载工具。
PS：按腾讯的版本定义，1.0的超级旋风跟2.0的QQ旋风其实是两个不同的产品，就是QQ2008和QQ2009的区别。
2、UI的巨大变化。2.0变成了一个迷你版的下载工具，在主UI上只给了用户最想知道的几个部分，比如速度等，而将其他部分放在onmouseenter里去显示，最大限度减少了主UI上的视觉噪声，这是我一直在追求的东西。还有就是给QQ旋风加上了跟QQ2009一样的皮肤换色功能，配色和软件皮肤的质感都向QQ2009靠拢，更容易用户识别为腾讯的产品。
3、与其他产品的深度整合。QQ旋风在主UI之外增加了一个浏览器窗口，在QQmusic也是这么处理的，在客户端不太方便展现的东西在网页里可以轻易实现，毫无疑问，QQ旋风将得益于搜搜以及QQ号这个优良的用户系统。搜索框放在主UI上，搜索结果放在浏览器窗口，同时浏览器窗口还有minisite来展现推荐内容，这就覆盖了无明确需求用户和有明确需求用户。在QQ里还有下载图标可以点亮，虽然我并不敢冒，但是从论坛看，还是有相当一些用户为了点亮这个图标而使用这个下载工具的（这在1.0时代就有）。

以上三点可以简单看成这样一个公式：
名称统一+UI统一+产品统一=品牌统一
其实呢，腾讯还发布了几张不错的壁纸，唉，设计师强大真好。

最后说一下一点我认为的QQ旋风的优点（首先要排除QQ海量的用户群基础，这个条件在中国互联网市场基本是无敌的，按开外挂处理）：
1、稳定。腾讯搞了这么多年软件，有国内最好的技术基础，产品质量相当不错。
2、速度。这里不是指下载速度，而是指用户用这个软件获取资源的速度，托搜搜和腾讯庞大服务器群的优势，它找资源真的可以很快很方便。
3、节省。没有广告载入、没有多余信息、优化过的软件内核、小UI设计等等，使用的时候占用资源不多，对于我这样有点洁癖的用户来说很合适。

ps，我想要个QQ的公仔送MM，哈哈哈

强悍的腾讯

魏武挥 — 2009-07-16 22:53:28

腾讯，应该是中国最赚钱的网络公司（如果我们不太较真网络公司的真实含义的话）：2008年每秒收入$33.19（折合人民币226.87），马化腾用了七八年时间，打造出一个货币印刷机，商业才能是屈指可数的。

不过，腾讯并不是一个浪漫的公司，或者说，并没有什么理想主义气质。腾讯从来是在模仿——当然，至今还未被超越——它喜欢先看热闹，确实可行，便一举杀入，以QQ的庞大势力，将前行者拿下。这是很实用的战术，风险很小，收益颇大，但无论如何，不能算是有梦想。

昨天和几个投资界的朋友聊天，提到MSN在中国还有没有机会，毕竟，QQ，太强大了。我以为是有的，因为腾讯其实利润结构很单一，几乎所有的收入，都来源于小企鹅。换句话说，从竞争的角度讲，侵蚀QQ的市场份额，就意味着对腾讯整个商业大厦的威胁。

我有时候也会用QQ，用它的目的很单一：传输文件。必须承认，QQ在这上面很强，无论是IM传输还是email传输。以至于据说设计人员的那些图片设计稿都是用QQ传送的。这方面，其它任何一个IM都是无法比拟的，但这并非什么了不起的技术。

腾讯的实用主义气质导致它的用户对它也是实用主义的。在商界，我很少看到有人会以自己是QQ的用户而感到骄傲：至少，我见过很多人的名片上会印有msn地址或者gtalk地址或者skype地址，但我很少见过有人印有自己的QQ号。似乎这是一件很掉份的事。这其实是一个危险的信号，也是竞争者可以琢磨的信号，腾讯的用户对于QQ这个品牌，并没有多少依附于品牌的忠诚度。他们用，只是因为这玩意儿能解决实际问题（当然，做到这一点也相当不容易），这就是机会。

所以，张朝阳关于版权的那篇博文看看就算了。虽然我们必须承认知识产权还是要保护的，但就一款拼音输入法和腾讯较劲，是没有多大的意义的。这种单一功能的软件，腾讯从来都是强项。真正要和强悍的腾讯做强悍的竞争，还是好好在IM上动动脑子吧。

最强悍的地方，往往也会是，最薄弱的所在。

相关话题：腾讯的模仿与创新源地址：http://weiwuhui.com/2447.html

腾讯正在开放？

管策 — 2009-08-10 21:41:59

原文作者：卢刚
原文链接：Is Tencent Opening Up? Third Party Applications Now Available in QZone
译者：管策

作者：卢刚；来源：动点博客

2个月前，我和Qzone产品经理的彼得·张（Peter Zheng，音译）进行了一次谈话。作为腾讯旗下的SNS服务，以用户基数、流量、收益而言，Qzone也许算得上是国内社交网站的老大了。我问他Qzone是不是会和其他SNS网站一样，成为一个开放平台；或者说，腾讯会开放吗？他回答道，腾讯将会也正在开放，不过不像其他SNS网站，腾讯有腾讯的策略，腾讯是缓慢而又小心地进行有效的开放。

现在，张的话得到了证明。腾讯选取了两家第三方服务提供商：5分钟和豆瓣。前者是社交游戏的领头羊，其开发的开心农场在其他大型SNS网站如51.com、校内也占据领先位置；后者是中国最受欢迎的Web2.0服务之一，专注于图书、电影以及唱片。开心农场在Qzone上已经有一段时间了，而今天豆瓣应用也能在Qzone上看到了。（Qzone用户可以在以下地址找到：http://user.qzone.qq.com/your_qq_number/501）

我最近还同腾讯另一位高级产品经理聊过。他说：“对于腾讯来说，开发一个像开心农场这样的游戏很简单，但是腾讯决定不做。大家都以为腾讯是出于收益的考虑而引入的开心农场（作者语：开心农场确实赚钱了，但是不清楚分成比例是多少），但是与豆瓣的合作却表明，腾讯正在开放。”有了豆瓣这个应用，Qzone用户就能和朋友们分享自己在读的书，还能分享评论，也可以搜索书籍。

“腾讯知道开放是趋势，腾讯也不反对这种趋势。但是看看那些自命为开放平台的SNS网站，他们真的从开放中得到了好处了吗？”张说道：“我们向第三方开发，但是目前我们对合作伙伴的选取必须很小心。”

腾讯鲜为人知的重武器之秘密武器“数据挖掘”

金错刀 — 2009-10-15 20:38:06

在深圳跟一些业内人士聊天，他们甚至认为，腾讯一个最具门槛性的核心竞争力是“数据挖掘”。数据挖掘不是一个新词，比如微软、戴尔，他们都是真正的高手，甚至有一条数字管理神经。数据挖掘的真正含义是，他们就像水质检测仪，面对一个数亿记的消费群，谁能把握消费之水的流动，谁就掌握了规则。

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不仅自己看数字，马化腾也要求每一个高管、部门负责人、甚至产品经理也要对数字保持密切关注。

在成为用户最多的互联网公司后，腾讯所掌握的用户数据量日益丰富，挖掘这些数据成为腾讯后来在多元业务扩展时屡试不爽的重武器。有分析人士甚至说，“数据挖掘”才是腾讯最具门槛性质的技术。在中国，腾讯绝对是数据挖掘的高手，但是和微软这类国际强者比起来，仍是起步阶段。

数据挖掘的更深层部分是腾讯在IDC(互联网数据中心)上的积累，比如高速上传、大容量邮件传输的后台及基础技术支持。“我们每一天用户上传的照片数，可能就是中国一个其他的互联网公司一个月的数据量。”
2007年，腾讯成立了腾讯研究院，研究院共有六大研究方向，数据挖掘正是其中之一，“以用户为中心，如果你对用户什么都不了解，那是空话。”郑全战说。

腾讯强大的数据挖掘和产品能力仅有的几次失效出现在搜索和电子商务。搜索的技术门槛颇高，“搜索的研发需要时间。”马化腾说。

这一制度执行的结果是，“起码把四分之三的水分挤掉了，只有以前四分之一的推广量，但是效果其实没有变化太大。”马化腾说。

学习腾讯的产品管理之道

纯银 — 2009-10-17 16:31:55

最近看了一些讲腾讯产品管理体系的文章，虚实都有，恰好有个同事以前在腾讯工作，能提供第一手的资料。于是今天下午开了1小时会议，专门讨论腾讯的管理之道，发现有这么几点处理得很好。

1、设置一个质量监控小组，由经验非常丰富的高Level的产品人员构成，赋予他们很大的权力，去监控和规范所有的产品项目。并且用KPI来制约产品项目服从这些规范。为了不搞教条主义，很多规范都是在立项之初，由项目经理和这个小组共同确认的，未必是硬性指派，一经确认就受到严格监控。确保好的规范不流于空喊口号。

2、每个产品都设置公开的反馈论坛，突出外部入口，积极征询用户意见，并以内部轮班方式回复“每一条”有价值的反馈，要求以“人对人，面对面”的沟通态度来进行解答，禁止机械问答。公司高层（包括小马哥）不定期巡查每一个产品论坛，一旦发现有不认真回复用户的情况，立即予以训诫。确保产品人员与用户长期保持近距离接触。

3、每个产品都设置内部的交流平台，分为两部分，一块类似留言板，由产品主管发布项目的进度、动态；另一块是论坛，向公司内部所有人开放，接纳反馈。在腾讯内部已经形成了非常活跃的氛围，甚至以该平台人气高涨为荣（至少你主管会喜欢这个），利用这个平台跨项目提意见，或是项目组内部交流思维碎片都很常见，达到了群策群力，内部监督的效果。

4、设置产品架构师这样一个职位，由少数几个技术精英，负责所有项目的系统架构搭建，只搭架构，确保每个项目的底层合理性。

5、执行项目总结制度，在每个版本上线后，由相应的策划-开发-测试人员开一个会，每个人都总结在这个版本过程里，有什么心得，有什么失误，可以怎么改善，尤其注意改进三方人员的配合过程。用制度的方式来强制反省，强制跨职能沟通。几个版本下来，项目效率就会有明显的提高。

6、执行灰度发布政策非常之彻底，一个版本会经过若干级的内部测试，再向外部用户逐步放量升级，不断修正问题之后，最后进行大规模发布。确保提前发现问题，受影响的用户面尽可能小。与此同时，腾讯异常活跃的内部交流氛围，也能让产品在内部测试时得到较多专业反馈。

7、拥有背靠客户端，强大的数据挖掘功能，具体描述起来比较复杂，总之非常强大，数据细致到令人吃惊的地步。数据挖掘部门的地位也是相当高的。我以前说过“统计数据太单薄无法推导出可靠结果”这样的话，但在腾讯的数据挖掘机能面前，这句话恐怕要改口。

8、设置对新人和新项目的风险管理机制，比如3个老程序员带1个新程序员，将技术管理和具体开发的工作彻底分离，每周进行代码走读，对新产品采取格外严格的测试安排等等，使得缺乏经验带来的技术损害被降至最低。

其他还有一些大路货的东西，一些理想化的不可靠的东西，就不讲了。令我感慨并且佩服的，就是以上八点。不是佩服腾讯能做这八件事情——要说想法，我都能够想到，我也有自己的一套项目管理团队建设的技巧。但腾讯从公司层面，从最高领导人的层面，身体力行地把产品管理的专业准则给贯彻下去，用多种监控手段来避免其放空炮，令产品管理制度化，体系化，好的经验在内部流通开来，成为一种积极向上的约束力，带来整个大产品团队的合力，而不是任由项目经理各自摸爬滚打。马化腾带着一大批产品高管自上而下，持之以恒地推动产品本位的管理体制规范化，并不断地创新和优化这套体制，使得整个公司上上下下融入了“产品的基因”，最终成就了“产品的腾讯”。

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