周董的闲言碎语 - UCD大社区

闲言碎语：工资多少才算够

Lytous — 2010-04-07 20:17:27

这个标题其实不用回答，工资多少都是不会够的，因为我们的物价上涨过快与工资上涨过慢一直是一个无法调和的矛盾。之所以想聊聊这个事情，主要是发现广大设计同仁总是精神状态很饱满，物质状态很干瘪，常会在茶余饭后说到：“要是有薪水更高的地方，我马上就跑。” — 原因还是在于工资的水平无法满足自己的需求。那么，工资作为我们劳动的最直接报酬，是否是考验忠诚度或评估凝聚力的唯一尺度？一个能够给你较高工资的公司，就一定是个好公司吗？我们在职业道路中究竟该如何追求工资或“比工资更高诉求”的东西？

我不止一次听到所谓的企业咨询顾问，公司管理大师的讲座中说到：“企业挽留人才，工资不是最有效的方式，我们不建议单纯以加薪的方式来留住人才。” — 现实情况是，大多数土鳖老板都听向了反面的意思，直接就不考虑加薪了。我要说的是，加薪是留人的最直接的方式，因为劳动换取报酬是资本市场的最基础法则，而所谓“更高级”的方式，无非是砖家们告诉资本家如何画饼的权谋之策 — 单纯加薪不会一定控制住人，但不加薪，绝对控制不住人。这点上所有跳槽与被跳槽的朋友都深有体会。

现在看看设计师自己，怎么样衡量自己的薪水呢？我知道每次设计师聚会的时候，各位犹抱琵琶半遮面的一个兴趣话题就是想知道其他设计师究竟赚多少，以此来评估“设计能力” — 如果不幸，有个家伙被众人公认为水平普通，但却有更好的工资待遇的话，那他不久便会成为众矢之的。虽然是人之常情，但你也要清楚的认识到，在这个缺乏公平的社会中设计能力和吃饱饭之间的直接关系并不算大，别人有的核心竞争力也许是你无法企及的。

单从设计师如何正视自己的工资上来看，就已经和别人拉出了差距 — 我猜大家更有兴趣的是，如果现在工资不高，我怎么保持安静的心态逐步把工资变高？我可以说说这些不成熟的建议：

1. 阶梯性增值

你目前拿一月多少？3000？5000？10000？对于你的生活来说，这可能关系到你的日常起居饮食，能给宠物买的狗粮牌子，能够买给女朋友的礼物……但，这不是最重要的。工资是一个根据你的职业状态做动态调整的事情，一般来说任何公司和企业都会制定一个基本的薪资标准，比如你的职业年限，岗位重要程度，综合能力评估，KPI考核等。因为公司需要给员工一个持续的希望，这个希望确保团队的稳定和发展。你应该善于利用这一点，合理计算出一个工资的阶梯方程。

比如：你是一个中型企业设计部的人员，入职薪水4000元（税前）每月，公司内部也严格要求各位不允许透露自己的工资数额，但你还是可以计算出来的，首先，你公司的盈利状态（如果是上市公司就更容易计算点）和产品出货量，周期，生产成本告诉了你公司的现金流；其次，市场部的大小，规模，人员积极性告诉了你公司的呆坏账情况还有汇款周期；然后，每个部门的人员配置（一般来说，管理岗位设置较细的公司对于中层管理者的薪水设置是普通员工的0.7 – 1.4倍，高管在3-5倍，除开不确切的分红和股票，只有奖金是浮动比较明显的）情况告诉了你该部门的预算和公司平均预算。最后，你可以大概估算出你在这个岗位上干2年后薪水的浮动可能是30%，如果有希望走入管理层的话，阶梯的增值又会是多少。

我发现一个奇怪的现象，很多设计师从来不去考虑，计算，衡量这些客观存在的指标，而企图希望通过自己设计能力提升，以业务水平影响到人力资源和管理层的宠幸，主动加薪。现实是，如果你自己心里没有一本账，你永远得不到你该有的工资，你常会听到的话是：1.你还没有向公司证明你的价值；2.公司目前还比较困难，但我们会考虑你的要求；3.其实你现在的工资不低，外面还有很多身价更低的人等着进来工作。我要告诉你的是，提升自己的技能和水平没有错，但同时最好清晰的了解周围的环境和人，如果你的阶梯性增值没有得到公司的重视，外面一定有其他的公司会给你买单的。

2. 预见你的未来

一个优秀的设计师是可以预见自己的未来的，确切的说是预见自己未来的职业盈利能力，是继续在技术上成为行家，还是在管理上有所作为，或者转行到更高的平台发挥智慧。抱怨、不合作、拖沓工作不会给你带来工作的成本递减，相反会让你更快的丧失斗志和竞争力，我常听很多小白说：“公司就给了这么多工资，我只干这么多工资的活。” — 没有错，但大多数小白却没有发现其中的危机，你或许占了一些便宜，或许偷懒得更舒服，带来的并不是工资的增长，这是根本的问题。

健康的做法是在已有的岗位上建立自己未来的资本，如果没有足够的积累和底气，你如何预见可知的盈利？我说的不是骑驴找马，因为很多企业连驴都算不上，你得明白每一天的工作和积累，是为自己奋斗，为自己的家庭、命运、生活努力，你如果希望更高的工资，就按照游戏规则说的那样去争取。你的工资总不涨并不是公司的错，而是你自己浪费了太多的时间、丢掉了太多的机会、忽视了太多的危机，我们可以对团队，对公司没有信心，但绝不能对自己的行业没有信心。

我最讨厌设计师说的话就是：“走一步看一步”，这种不负责任和逃避现实的态度，导致了你就是一个随波逐流的货色，既然你没有对自己的要求，你又有何资格嫉妒那些比你工资高的人？你又如何在羡慕中去达到别人的水平？赚钱的思路和设计的思路并不太一样，不是付出就一定有所回报，如果你的未来情况受限于环境不太乐观，就换一个环境，如果你的未来掌握在你的领导手里，而你的领导没有帮助你的意思，你就应该换一个领导，其实很多朋友只是少了迈出一只脚的勇气。

3. 短期的现金流

对工资的问题还必须从数目上去理解，狭义的工资是每月到你卡上的那些数字，你可以转化成使用的现金，但现金最终都是要花出去的，广义的“工资”在我看来，是你在目前的平台上工作中产生的一切价值回报。这里面包括了，你的绩效奖金，五险一金，部门经费等关于金钱的部分，还有一个高效率的平台，目标清晰的团队，可以节约你的时间，以加速你的职业道路发展，一个稳定的、愉快的工作环境，可以让你心情舒畅，减少职业病的发病率，或者在项目合作中有更多的交流机会，见识外部环境，广结人脉，为以后的职业发展存储资源。

短期的现金流是很诱人的，大多数猎头在谈判中都会明确告诉你基本工资的增幅，却会巧妙隐藏一些工作时间、加班、节假日出差等情况，关于设计师的职业成长中，我建议的价值回报优先级是：时间>成就感>周边福利>工资数额。有不少公司短期高薪挖角，一般干了半年，项目做完就解散了，如果这影响到你的生活状态，那么还是不要接受这种诱惑为佳。

有一些刚出校门的小白，愿意不要工资去一些企业实习，学习，我觉得也不好，走到了另外一个极端。劳动了就一定要给报酬，你不要现金只是表现出你的懦弱和对未来的担心，公司不可能会感受到你的忠诚，工作机会也不会可能留给你。你也许可以这么讲：“我的工资可以比别人少一些，如果我做的好，我希望奖金比别人高一些。”另外，关于社保等问题，建议每2-3个月，自己登录相关职能机构网站检查一次，现在有些公司是不太自觉的，不要只被现金流给迷惑了。

4. 敏锐的职业感觉

如果你工作了2-3年，你可能多少有一些职业感觉了，包括如何与老板相处，如何与同事相处，如何解决矛盾，如何做职业规划。我要说的是，这些技巧都会从侧面帮助你加薪，而敏锐的职业感觉是：如何判断出加薪的要点和可能，从而制造加薪的机会。不做表现是不行的，过于表现也是不行的，加薪最快的方式有三种：1.跳槽；2.突出贡献；3.升职。

第一种是大多数设计师采取的方式，一般都是因为已经和老东家谈崩了，不是不愿意加工资，就是一直在拖，所有一有机会各位就会祭出这种杀手锏。不过这个方法有两处小风险，一是如果新东家和老东家是同行业竞争关系，那么在职业操守上会有点瑕疵，自然像企鹅公司告员工这种事情是很少发生的；二是跳槽后的岗位设置是否能够和你的职业发展线路匹配，因为有很多情况，出于对工资调整的力度的屈服，一部分人选择了并不合适的新平台。

第二种在设计部门稍显困难，因为设计的价值很难在中国市场中衡量，除非你的公司有一定的品牌影响力，否则你的产品最被关注的部分永远不会是设计，如果不能直接为公司挣钱，那么你可以想想办法为公司省钱，这也算一个贡献，比如在国内某大型通信企业，就有设计师因为提出较好的节省成本的意见，而被奖励的。但这种事情一般都是周期性的干，想通过它彻底改变你的工资水平，有点难度。

第三种是全世界都通用的法则，更高的职位意味着更高的工资，甚至有分红和意外奖。设计师绝不能成为单纯的体力劳动，因为我们的社会中对单纯的技术工种缺乏关怀和尊重，担任一定的管理职责，是设计师工资提升的必经途径。虽然有一些公司提出了两条路线（偏管理线，偏技术线）的人才结构模式，但是潜规则就是潜规则，从行为习惯上，管理者的薪资就是要比技术人员高。

敏锐的职业感觉就是了解到自己的真实情况，并选择不同的途径来获得最大的价值回报，这些回报有物质的，也有精神的，更好的回报带来更好的敬业态度，因此工作才能走入一个良性循环中。很多设计师的职业感觉不够，所以才会出现自己能力不够，却还希望拿高薪的窘迫情况。

5. 补充灰色收入

最后，接受灰色收入，是目前你现在既不能跳槽，又无法升职的备用解决方案，因为所有人都要养房，养家，吃饭生病，但是领导是有限的，机会是有限的。通常来看，设计师都是有灰色收入的，来自于私人项目、博客、或者其他合作等，没有灰色收入的设计师一是可能水平太烂，没人找，二是可能自己工资够花了不想这么累。

既然都说到了这个程度，你应该明白，设计师在当前还是一个非高薪职业，如果你想改变工资的数字，既不能依靠公司的怜悯，也不能依靠行业的腾飞，只能靠自己的努力以及对待慢速增长的态度。但是在赚取灰色收入的同时，应该注意以下几点：1. 不要影响正常的工作时间，和利用工作时间干私活；2.私人项目应该和公司的工作没有直接的利益冲突；3.任何时间上，私人项目的紧急程度都应该排在公司的工作之后。如果你忽略了这些原则，有可能你的灰色收入会给你的工资带来一些危机，比如被开除等。

另外，在赚取工资的同时，适当学会理财，投资，建立产业链的各种关系，也可以给你带来不菲的价值，钱再去生钱会比较快，仅靠单纯的工资积累相当辛苦。

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闲言碎语：甲方乙方

Lytous — 2010-04-03 20:21:21

不知道你有没有这种疑问：那些“大公司”（特别是在传统行业中）里面的设计师看上去好像挺轻松的，平时貌似不太忙，有任务了可以寻找设计外包，而且经常指点江山。这种状态让很多从业小白羡慕不已，仿佛感受到尊敬的光芒洒满全身。这些大公司中的设计师，一般我们称之为体制内的设计师，在很多项目的合作中，他们充当着评审者与参与决策者（当然，最终的决策还是他们的领导）。他们有较好的收入，较稳定的职业环境，更宽阔的办公室，更先进的工具…….问题在于，我怎么样才能和他们一样呢？ – 这是大部分还处于温饱线的设计师们的憧憬。

其实设计师的姿态反应了团队的姿态，团队的姿态折射出公司的姿态，关于设计师是否有话语权的问题，除了设计师本身的资历和能力，还有外部环境的配合。而一个大公司的背景，正是提供这种环境的天然土壤。能让一个（或一群）设计师快速成长的方式，除了必要的培训，好的项目和产品，合格的领导，还有让他拥有成就感，归属感的团队平台，共同为了品质目标坚持努力的价值观，最后还有合适的待遇，宽松的环境 — 事物不会都那么顺利的，就算在大公司中也存在这样那样的问题, 但是成为体制内的设计师往往是部分小白的终极目标。那么你可以先了解一下以下的信息：

1. 选对公司的性质

为什么大公司的设计师会在项目决策上多掌握一点力量呢？因为大的公司往往都是甲方，大公司需要有供应商，需要有外包体系，需要有控制流程，而体制内的设计师往往是专家的代名词，于是在对外合作与产品的决策过程中他们往往充当话事人的角色。国内一般充当甲方的公司有：国有大中型企业（中石油等）、国有控股投资的企业（中国移动等）、某行业中的领军企业（淘宝，腾讯等）、产业链的上游企业（品牌手机商是上游，内容服务商是下游，当然像APPLE这样的商业模式是比较特别的，既控制上游，又控制下游）。

那么当甲方为何设计师就轻松呢？因为可以制定设计的规则。比如你制定了系统界面设计的规范，你的内容开发团队就应该按照这个规范来实行，这是没有弹性的设计需求与检验，设计师自然不用在品质标准上花费大量的沟通时间，还有丢弃设计原型。制定规则是一切市场经济中的企业都在追求的目标，虽然很多企业暂时没有这种能力，但谁也不想总是听命于人，所以要达到充分的话语权的第一步，就是设计师要掌握能够制定规则的权力。

如果你特别希望掌握话语权，你应该选择一个充当甲方的公司，这样在推行自己的设计意图的时候，会相对好一些。另外呢，有个不太好听却是事实的现象就是：甲方公司的人才层次和素质从概率上来说是要优于很多小公司（当然我不是说小公司的都是菜鸟）的，虽然个案来看，体制内的公司中也会养着一票光喝粥不干活的，但如果有准确的流程和不错的执行力，那么至少你的设计不会被否定得非常快。

特别注意的是，有些公司看上去很“大”，却往往显得很挫，因此在了解公司的情况时，最好询问一些正在或曾经就职于它的前辈，听听负面的消息，有助于你的判断。

2. 选对团队

有一个做甲方的公司，不证明你就可以做甲方了，公司内部还有一道层级障碍，有不少设计部在公司内部一直是爹不疼，娘不爱的，这种现象在国有传统企业中十分突出 — 让我惊讶的是，居然国有传统企业也会有设计部，我们应该烧香拜佛了。可惜的是，作为公司认定的“美工”，你的话语权是有限的，你做的事情无非就是把领导的意图通过软件表达出来，你不要看不起你的工作，你后面也许还排了一个长队在垂涎你这份稳定的薪水。

一个团队该如何挑呢？对于那些不在网上露脸的团队，我都不知道他们会怎么样。不用担心，面试的时候，你就该询问你未来的领导，关于团队的结构或者人员情况，你不可能调查户口，但是你可以调查背景。一般来说团队的结构是否按照设计流程或者设计范围来制定，是决定团队话语权的一个参考维度 — 一个结构都不完整的团队，必然是没有任何影响力的，而且人数与质量反应了公司的重视程度。如果一个公司对设计团队不够重视，只能说明他们对设计品质不太重视，那么即使是甲方公司，你想在设计上掌握话语权也是天方夜谭。

好的甲方团队往往都是一个萝卜一个坑，进去的赖着不想走，出来的也还惦记着回去，所以在没有确切的准备之前，你想敲开这种公司的大门，还是挺有难度的。大部分这种团队的成员更新，都是通过猎头或者行业人脉的介绍，所以你想在招聘会上遇到这种伯乐赏脸，那比一块陨石砸你脑袋上的几率还要小些。

3. 选对你的位置

你的问题来了：“TMD，我的公司不可能当甲方了，难道乙方的就该憋屈？” — NO, 我不是说要你逆来顺受，不让你看到希望。事实就是甲方一直是高于乙方的，这是合同上都说清楚的，不过呢，甲乙双方还是有互惠互助的事情，作为乙方你应该首先摆正自己的位置，你立足于帮助和服务，而不是指挥和判断。有不少设计师的沟通起点就错在，YY自己是甲方企图通过设计能力影响真正的甲方，让对方和自己妥协 — 这都是没用的。

甲方乙方除了你来我往的正面交锋，还有一个中间的环节，就是接口人的位置，在这个位置上的设计师会有大量的机会去引导甲方按照设计的要求来配合，而如何利用好这个阶段的资源是对设计师沟通能力，销售技巧（你没看错，是销售技巧），心理解读能力的测试。一个真正优秀的设计师，除了完成好的作品，还懂得如何让别人接受他的作品，最后爱上它，这点上也许很多人做得不够。

另外我要告诉你的是，在甲方乙方的合作中，如果你的表现非常优秀，并且以专业、敬业的态度服务好甲方的话，说不定甲方也会挖你过去的 — 我亲眼见过几笔这种买卖，双方都很乐意，关键还是你自己的做法。我要说的是，作为服务方，你的特别会引起甲方的注意，至于去还是不去，你们自己私下早就有了答案。

4. 你还需要一些筹码

下面说点不让播的，体制内的设计师表面上挺风光，公司title，福利制度，文档规范。。。。。都挺像那么回事，但是正是这些已经被安排好的舒服，很容易让人迷失目标，不得不承认，大多数体制内的设计师都很难在设计上有所造诣，消磨意志的事情经常发生，面对过于单一的产品，和重复性过高的流程化作业，使得4-5年后丧失了对于设计的敏锐洞察力。我不是在危言耸听，我身边的朋友正在发生这种事情，而大企业们是不会在意这个的。

如果你不是企图混入大企业休产假，或者稳定的打工，那么作为一个甲方未必是你最好的选择。在职业道路上，曾就职于某大型企业或公司，最大的好处在于把简历变得更为漂亮，仅此而已。对于个人来说，你是否真的学到了“大企业的做事方法”估计只有天知道。好的流程会造就好的团队，但未必造就好的个人，这也许是个悖论，却是目前各大公司中存在的客观问题 — 也许在我们的大部分中层干部都成熟了以后，这些现象会有所改善，遗憾的是这种改善在设计部门来说尤为困难。

随着年龄的增大，家庭责任的加重，进入一个甲方公司想必也是最佳的选择，所以大公司往往成为一个很好的养老地，而不会成为设计的发源地，也是在于此。不单单是中国，就连创意迸发的英美地区，就我所见，真正的称得上设计的很多产品也是由小团队，小公司做出来的，也不得不说是一种悲哀。

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闲言碎语：时间紧迫，就是不做

Lytous — 2010-03-31 11:08:51

不知道是不是有从事设计经理的朋友遇到过如下情况：

XX经理：“这个东西，XX你跟一下？3天时间如何？”
XX设计师：“啊～～～我现在太忙了，一周吧”
一周后～～～～
XX经理：“XX，那个东西完成了么？”
XX设计师：“诶呀～～太忙了，还没开始呢！我明天就开始哈～～”

这是在设计项目合作中经常出现的一种现象，有可能是设计师真的很忙，有可能是设计任务没有排序，导致设计效率降低，无法突出最为紧急的需求。今天也有朋友问到这种情况该怎么办，首先这个问题解决的前提是设计师的主观态度是好的，即他是一个积极、有一定能力、不拖拉的人，过多的任务消耗掉的是整体的项目时间，而非单纯的设计品质。那么“时间紧”和“做不做”这个问题如何平衡呢？至少有以下几点可以参考下：

1. 对目标时间进行调整

如果在项目初期的开工会上没有具体设计师参与的话，那么对于设计部分的时间一般都会被无情的压榨，多数产品经理（特别是没有任何技术背景的）对于设计、开发等环节的具体工作时间都是两眼一抹黑，所以非常容易想当然的说出“两小时够不够？”，“这个应该很快吧！”，“照着抄也要这么久？”，“不就是换个颜色吗！”等等豪言壮语 — 仿佛在告诉设计师“老子也是懂的”这个潜台词。实际上呢，关于设计时间的评估一直是一个难题。

解决问题的基本思路是，关于该项目的目的首先要确定，究竟是以设计品质为标杆，还是以时间进度为标杆 — 如果是以品质为标杆，那么在可以接受的时间内，应该无条件的完成产品的设计上的品质要求；如果是以项目时间为标杆，那么可以优先解决产品中最紧急的问题，然后在下一次的升级版本中继续完善设计的部分。一个项目中，关于设计交付的里程碑管理是非常重要的，它可以合理的控制设计阶段的工作时间，避免过多的项目撞车，并留出给设计师思考的时间。

如果项目不是那么急，我建议可给设计师多留一点点时间，并规划好评审会议与交付件的内容，目标时间应该以一个具体周期（比如一周）作为检查反馈的坐标，而不是整个设计阶段结束后才开始找设计师要东西。让设计师自己提出一个合理的时间，设计经理帮助协调资源（设计经理本人应该清楚具体设计内容需要的行业标准时间）是比较合理的。

2. 团队压力分解

一个流水型合作的设计团队中，最容易出现的情况就是一部分人很忙，一部分人很闲，并不断交替着，这是由于“能者多劳”的思想存在，也包括团队人员的结构和水平过于单一，缺乏协作的基础。当面对一个设计师的工作量太饱和的时候，团队中的其他成员应扮演起救火队的角色，根据项目的需要进行工作量调整，这是一个团队气氛良好的体现 — 虽然在比较正常的流程中这种情况很少，但也不是不会出现。

除了设计团队内部处理外，比如产品，采购，开发等配合部门，也需要建立起共同减压的责任，在开发中多加一个特效的组件，也许就能节约设计师3-4个小时的制作过程，这称之为团队的整体减压，作为部门之间的配合，要点就是足够的敏捷和互助的精神，而产品经理比较重要的日常工作就是帮助大家树立这种精神。

另外目前流行的跨部门的小组方式，其中最有效率的做法就是每个部门不同的人应该坐到一起办公，而不是所有的文件和沟通都依赖邮件，有时候对IT工具的过于重视正是时间压力的来源。

3. 避免工作价值的稀释

你也许没有想过，产品经理关于“十分紧急”的那些工作，也许根本没有任何价值可言，设计师在项目中永远会对最紧急，最重要的部分有着天生的敏感，他们总是可以分辨哪些工作做了后也是会修改的，哪些设计提交后也肯定是会被打回来的，哪些经理是按照个人喜好做无用功的。因为作为领导发号施令真的太简单了，有时候可能连邮件都不用自己写 — 高层直接将需求和客户的要求发出邮件给你，你作为一个中层自己把邮件转给设计团队。越容易发出的命令，越可能造成障碍，因为发出需求前领导们往往缺乏思考和判断，没有做好模糊信息的过滤 — 导致一些无聊的事情被反复加载到项目过程中，比如：一些评审文档的全员签字，作为较为紧急的项目，这个签字的部分应该控制在2-3人之内，剩余不重要的决策人都需要在这个环节裁剪掉。

无用功的工作内容，就是最容易造成设计师反弹的事情，任何一次修改都会或多或少带来设计师之前工作的稀释，因为设计时间耗费了，却没有得到认同。如果你的需求一直在处于不确定的状态中，那么设计师建立起来的心理模型就是：“反正改了，下次又变了，需求没有谱，暂时先不做” — 你就会听到“现在太忙了”等说辞，关于太忙的潜台词是“有比你的需求更重要的事情”，“你的需求不是这么重要”。为什么不重要呢？提出需求的一方应该先扪心自问。

4. 工作能力的评估和提高

好了，下面要说设计师自身的问题了，有部分设计师确实是缺乏效率的，也没有自我的时间管理。在分不清楚哪个更重要的时候，设计师应该找产品经理或者项目经理要一份项目的优先级列表，对应上面的数据来安排自己的工作。设计经理的作用是评估设计师的设计能力，并针对性的进行设计培训、指导、监督、组织评审。因此设计经理在很大程度上也应该参与到项目中，跟随目前设计开发的进度，了解最新的技术手段、行业资讯、竞争对手情况。

对于设计团队来说，除了团队凝聚力的培养外，技术层面上，关于如何设计出更有质量的作品不是在第一位的，一个团队的工作能力最重要体现在整体的效能，对流程的优化，对弹性需求的快速反应，以及跨部门合作时候的沟通能力。很多设计师为了避免与其他“强势”部门沟通，通常采用消极的态度，一是闷声不吭气，二是非暴力不合作 — 反正你们急起来，也得听我的吧。这个心理博弈中，就会无形损耗掉时间和设计的品质，最后出现设计师磨洋工的情况。

一般体制内的设计师都是被动提高的标本，没有领导的要求和经理的指导，不太会想去主动提高，干多少活拿多少钱，成为一种无意识状态。也许这不单单是设计部门的问题，也广泛存在于其他各类部门中，所以我们会看到踢皮球，甩包袱的事件一再发生，所谓的部门会议也是一直在扯皮中消耗时间。

5. 激励改善工作态度

如果不幸，团队中真的有缺乏积极性的设计师存在的话，那么问题就转移到如何改善工作态度上来了，被辞职当然是不好的方法，作为设计师谁不想干得漂亮一点呢？建立一些激励的措施，在不同工作量时给予不同的奖励，是的，设计作品不能单纯的采取计件的方式，但是在质量OK的前提下，计件也不是什么见不得人的方式。

做8小时产出一个作品，和做8小时产出三个作品，如果工资都是一样的话，就容易出现大锅饭情节，没有区别对待的作品，也就没有区别对待的工作，时间在这里成为了装饰 — 没有有效的提高设计的品质，这根本上还是设计师的设计意愿问题。如果单纯的“时间紧迫”，可以通过各种方式来扭转，改变，协调，甚至妥协，而如果出现“就是不做”的情况，那么就是工作态度上有一些没有关心到的部分。可惜的是，我们的人力资源部门往往很难考虑到这个层面，他们也不曾在意过设计师和高级设计师之间有何差别。

最后，忙还是不忙需要根据情况来看，成果是一切的证明，在项目的里程碑上总会留下一笔，而做还是不做，需要根据人来分，你要的未必是我能给的，我给的不一定是你想要的，那么还有做的必要么？

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闲言碎语：沟通三级跳

Lytous — 2010-03-25 22:58:54

第二部分如约而至，继上篇中提到的协同的问题，虽然构架稍微清晰，流程也有针对性的调整，但是在做事的过程中，人和人之间如何打交道还是成败的决定因素。好的事情由于坏的沟通会变得很坏，导致方向的偏差，而坏的事情由于坏的沟通也许会变得很“好”，隐藏了真相与风险，导致问题最终不可收拾。

外面大部分卖的专业书籍中，对于人和人沟通的技巧讲了不少，主要偏重于市井生活的欲拒还迎、官场上的溜须拍马、或者商场上的尔虞我诈，厚黑的概念从一而终不曾改变。但是在我们的设计行业中，沟通的方式多少有点技术化，甚至我可以讲大部分设计师是讨厌勾心斗角，并且嫉恶如仇的，如果沟通一直处于一种灰色的地带，那么潜规则将越演越烈，最终形成对行业和个人的伤害。

那么，严肃而合理的沟通究竟有没有呢？从我自己的经验来看是有的：

1. 沟通的情境

我们经常说的一个词，叫察言观色，这个技术在用户测试与可用性研究中是非常重要的手段，强调研究过程中的观察与分析的要素，而既然我们都是用户体验的从业人员，为何在情境转变以后，又不善于利用这种技术呢？其实在项目管理的过程中，设计师与程序开发工程师、产品经理、市场人员、老板的沟通上都需要“不同的情境不同的沟通方式”。

向上沟通，提供价值 — 和上级领导沟通的时候，如果你希望提出一些需求的话，最好先准备好证明自己价值的材料或工作成绩，作为管理层最不愿意参与的事情莫过于员工的自我管理，如果一个沟通过程（绝大多数情况是某些会议）显得缺乏准备，没有预期效果，那么我建议你最好不要先通知领导参加，否则他只能看到你处理事情上的不成熟。

优秀的技术型领导多半关注真实的数据和行业发展趋势，沟通的基础是你解决了某些问题，发现了某些更好的方案，而这些价值要得以体现必须得到领导的支持，那么他会非常有兴趣。最没有效果的沟通方式是，两个技术人员在领导面前吵架，如果你经历过，你可以回想这样的场面是否给你带来了正面的评价。

平行沟通，注重成效 — 项目UI设计师和软件工程师、WEB设计师与前端开发人员、各部门内部成员之间，这种叫做职能平行关系，这种沟通之间，最重要的就是沟通的成效。缺乏成效的结果是造成信息的衰减，最后影响到不同人员之间的工作量。比如：一个需求的变更，如果没有在第一时间让项目组成员完全了解，就会导致最后一个工作部分的成员积压大量未知的修改和不确定工作内容。

在平行沟通中，为了节约时间和提高效率，大部分人不喜欢使用文档，而这正是沟通失败的主要原因，越是联系紧密，工作成果传递迅速的平行关系成员，越应该建立有效快速的文档迭代体系。这样才能保证在任何一次小的需求变更上都有明确的记录，这个好处一是不能赖账，二是有脉络可循，三是工作量评定很直观。

向下沟通，履行职权 — 工作向下传递的过程中，遇到的阻力往往来自于时间压力还有项目人手的压力，我之前说过的部门墙会在这个时候发挥巨大威力，如果碰上不太踏实的团队和流程，你大可以看到同仇敌忾的场面。这个问题的最简单解决办法就是在项目开展初期，即明确各个部门的职权与关键点的评审责任，比如：页面实现一定要遵守页面设计效果图，代码效率一定不能低于某款产品的标准，软件开发一定要满足交互设计的预研效果…… 确定一个配合的主次关系，再辅以资源支持的范围，利用好话语权决定沟通以外的事情。

2. 沟通的阀值

沟通的阀值是指沟通的心理底线，每个沟通的过程总是会有目的，达到这个目的会影响每个参与沟通的人的心理价位，一般来说，如果你要确定沟通中的有价值的部分，你需要回答四个问题：你的意见或者批评 — “有用的是什么”、“没用的是什么”、“如果这么做，得到什么”、“如果不这么做，失去什么”

如果沟通过程中，你说的话没有解决以上4个问题中的任何一个，那么你说的话基本是废话，没有沟通的必要。

沟通中有句真理：角度决定程度。我们一直提倡换位思考，但有时候换位是没有必要的，也不是非常客观的，换位的本质是希望找到共同的战略目标和利益链，如果你们之间的战略目标有较大的不同，那么换位显得有点假惺惺的多余，这时评价的唯一标准不是妥协，而是找到正确的沟通切入点，以及在做事上的程度。比如：关于设计时间和设计品质之间的取舍，过分追求时间和过分追求品质都是有问题的，切入角度在于品质引起危机，还是时间引起危机，如果客户说1个月不交付就不签单了，那么你还能追求品质最大化么？如果客户支付的成本足够你利用2个月来完成设计，那么就应该投入足够的精力去面对它。

3. 沟通的门槛

减少沟通次数 — 这里说的是减少无意义沟通的次数，有部分产品经理喜欢这么干，确定责任前开会，安排项目前开会，交付周期前开会，质量评审前开会，反正一切都是大家说了算的，出了问题也不能怪到我产品经理的头上 — 这种二百五的作风说好听点是群策群力，说难听点就是为自己的无能找一堆垫背的。请问所有的事情都是大家做的，那么你个人的价值在哪里？

所以，不处在关键节点的会议是不必开的，超过关键节点关注以外的话题是不用讨论的，关于品质和评审的标准是客观的，不需要沟通的。

降低问题难度 — 沟通的基础是沟通的双方（或者多方）都能准确理解对方的意图，因此沟通的过程就是一个稀释问题，解决问题的过程，最好的方式是降低难度，一个关于开发周期确定的问题，可以降低到开发人员配置与项目周期的问题，而开发人员配置可以降低到人员数量和工作时间计算的问题，人员数量的问题可以降低到是不是有资源提供加班补助的问题。

大部分项目推进困难，主要问题就是出在钱的问题还有 成就感 的问题，但是很多佯装高贵的设计师，开发人员，产品经理，就是不愿谈这个直接的话题，反复谈什么企业文化，奉献精神，流程完善、人员经验等。

我不得不告诉你，如果你的成员说这个东西没时间做，潜台词就是“你没有给加班工资”，如果你的成员说这个东西有风险，潜台词就是“你给的钱和职位不足以让我承担这个风险”，如果你的成员说这个东西很简单，可以稍后考虑，潜台词就是“这玩意做得没意思，杀鸡不能用牛刀”，如果你的成员说我们慢慢来，心急吃不了热豆腐，GOOD，他可能准备跳槽了。

提出问题而不是现象 — 大部分沟通峰会，如果你注意观察的话，多数人都乐于提出现象，而不是问题本身，比如: 你们市场部不能老这样提出修改，产品都没做完，为什么要改呢？ — 这个话根本没有说出问题的关键，问题出在为什么市场部可以提频繁的修改需求？谁给的权利？客户的要求由谁过滤的？修改的成本谁来承担？修改不好谁又来负责？是输入问题还是输出问题？

沟通要保证效率，就得在沟通之前准备好真正的问题，围绕问题，提供解决方法，否则沟通就像领导发言一样“李总，你带人把这些问题研究一下，尽快给我结果”，官僚思维带来沟通效率降低。

闲言碎语：基础究竟是什么

Lytous — 2010-03-25 22:58:23

长期以来，总是阶段性的有设计方面的学生或者入门小白在邮件、QQ、MSN等渠道发表一种焦虑：我的基础不太好，请问我能从事设计工作么？对于这样一个问题，我一般有两个反应，第一，我觉得这个问题太大了，有点自我否定的意思；第二，你自己都知道基础不好，就去补基础啊，跟我扯什么闲话。后来我发现这样想有点不仗义，首先对方也许是瞧得起我，想问问我该怎么办，其次他们可能觉得我的“基础”很好，以便取到真经，避免被某些混子骗去钱财。对于“基础”的定义，各人的理解是完全不同的，在设计上来说，我只能从我自己的理解来聊，它不是真理。

其实关于有没有基础的疑问不集中在自己没打好底子，而是担心自己能不能继续下去，如果你刚踏入这个行业，自己底气不够也许会上演如下戏码：基础不好 — 信心不足 — 畏首畏尾 — 难以作出成绩 — 满头是包 — 收入降低 — 没有成就感 — 究竟还要不要做这行？类似的疑问我在人生的某些阶段也曾出现，换个角度来看，你会发现并不困难：

1. 设计的基础不是绘画的基础

“我觉得我的基础不太好，我是不是该先学学素描呢？” — 这是一般的开场白，这种还算沾点边的，更离谱的我就不例举了。如果你一定需要一个答案，我可以告诉你，设计和素描一毛钱关系没有，素描学了可以陶冶情操，但不能帮助提升设计能力 — 如果你偶尔要用素描知识画点素材，改善视觉的表现，那么是可以的。设计当然是和美有关的，但设计跟偏重于观察、分析、解决问题、改善品质，而不是艺术表达，产生这种误会和我们从小接受的狭隘的美术教育有关，曾经我也认为提到和“美”有关的玩意，都是和绘画、书法、舞蹈有关的。

设计是一个现代商业社会才有的活动，它在思考方向上可以借鉴一些艺术的视角，但是无论其目的还是应用领域，和艺术还是有着不小的差距。那么绘画的技能是不是不学也可以呢？我觉得随着计算机技术和各种创作介质的丰富，绘画技能可有可无，但是掌握一定的手绘能力（比如快速绘制草图等，这在工业设计上相当重要）还是很好的 — 我的意思是，你不要把绘画技能等同于设计技能，素描也绝对不是设计类专业学生应该上的第一课。

如果把大学阶段的设计教育分为几个时间点的话，那么我认为以下技能方面的培训应该各有侧重：手绘能力（包括草图、造型、工具创作等）30%，计算机实现能力（设计软件、网络使用、知识管理、资源整合）40%，对社会的观察能力和对设计对象（包括产品和人）的沟通能力30%。如果你能把上述几点都严格做好的话，那么毕业后我相信你至少是一个合格的设计类毕业生。

2. 生活经历与教育经历

国产平面设计界言必称靳埭强、陈幼坚、韩家英等大师，觉得设计嘛，就是要靠积累，经验，资历…….是的，我不否定，但是你知道他们的名字和经历也不会把你变成和他们一样，人物与人物之间不具备可复制性，你愣头愣脑的混到40岁，也可能只是个菜瓜。设计的基础积累其实从你生下来就已经开始了，你的生活经历告诉你社会的规律，人和人的情感问题，柴米油盐，生老病死，你接触到的任何一件事物都构成你思维中的元素，而这些元素如何才能使你的作品聚焦到准确的问题上就是作为设计师的你要解决的；你的教育经历决定了你看问题的角度和方式，我说的不是你考上哪个大学，拥有什么文凭，而是在教育过程中自我的认识是否足够，如果你运气好，遇到一些不错的老师，那么你会少走点弯路，不幸的是，大部分国内的设计院校都是在制造这种弯路，为了你自己的前途，建议你熟读以下规则 – 节约一切时间只要应付好考试，抓住一切机会更多的接触社会。

你的基础来自于是否主动从生活中察觉关于“设计”的部分，其实我们说观察，但是有的人斜视，有的人近视，有的人有眼无珠，自然差别是很大的。我小时候（上世纪80年代）挺喜欢看港台电视剧，除了那些狗血剧情很容易打发时间外，我特别喜欢看片尾的那些字幕，有很多港台广告赞助的客户公司，会在片尾打上自己的LOGO，那些LOGO我觉得很漂亮，我就自己画一画。这基本上算不得是设计的练习，但是这种习惯却让我保持了对视觉设计的足够敏感，你要说这个是你的基础么？我想也可以说是，但我没法教给你，因为发生的阶段实在太久远。

如果你已经起根上给耽误了，那么我建议你从你的小孩（也可以理解为你的员工？）做起，认真观察他的兴趣和生活中表现出来的特质，为其选一门值得他投入时间和精力的“设计观察”。远比花上高昂的学费去学什么中国人压根看不懂的芭蕾舞好得多 — 恩，我当然不是说芭蕾舞很难懂，至少我想装B的时候也会看看。

3. 好的审美观和理解能力

我们的生活中缺乏审美，你走到外面看看就知道能记住的建筑不多，能入眼的广告很少，能欣赏的服装有限，这是一个社会时期的真空，我们暂时也改变不了，但是我们可以自我要求进步，看一看那些能被称为经典又不乏味的著作、摄影作品、设计图书、日常生活用品，从小处慢慢改变你的“设计空间” — 每个人所处的环境就是一个“设计的空间”，你在什么样的空间中生活，决定了你的视角和胸怀，还有你的审美能力，因此一个充满土鳖和土鳖物质的环境会让你最后也变成土鳖。

审美除了天生对于形状、颜色、比例、节奏的敏感外（这有可能得益于胎教和生育环境，但是没有数据支持这一传统说法），都是靠后天训练的，关于如何提升审美能力，我几句话是说不清楚的 — 如果你是我生活中的朋友，最多也就和我维持一个水平，如果不是呢？那就自求多福，自找退路 — 当然，对于更多审美能力优秀的人来说，我也许也是个土鳖。审美一定是存在于环境和历史条件中的，没有绝对的最好与最差，时间能把一且丑陋都涤荡成美好。

理解能力就是个人性格和教育使然，所谓好的理解能力我觉得是：同样的一个东西，一个事情，一种现象，你可以从正反两个方面都去考虑，最后还能坚持自己的思路进行判断分析，不因为大多数人的影响而放弃正确的决定。对于设计师来说，这种品质尤为可贵，如何培养理解能力呢？尽量找到事物的真相，如果一件感性的事情你暂时看不透，也不要相信五毛党的一根筋，或者愤青的两头堵，从历史、政治、经济、科学方面找原因，远比看一篇天涯的帖子来得客观。好的理解来自于好的材料和沟通，选对材料，材料告诉不了你的，就找对的人来帮你分析。

4. 热情和时间的投入

这两点是你将来能从事设计这个行业的真正基础，做设计在我国目前暂时还是一个技术性的事情，那么必要的时间投入可能会影响你的娱乐、交际、无聊的癖好、甚至赚钱的打算，你是否还愿意坚持？连续2周的加班赶稿，没有加班工资，你是否还有可能保持对设计的热情？这对任何人来说都比较难，我相信我所知道的优秀设计师，至少不是迫于生计才来做设计的，从业之初他们都是带着对于设计的憧憬与理想而来，尽管脚下荆棘密布，陷阱无数，却也没有降低他们丝毫的热情。中国的设计圈子里，还有多少人保持着这样的热情，你或许是为数不多的那一个。

要保持热情很简单，你只要把握住你做的工作都是有意义的就好，比如：你设计一个杯子，因为人体工学的优化使老年人跟容易使用，这就是一个非常有意义的事情，但是如果你只是每天在印刷厂批处理大量的喷绘图片，你干的事情就是机器可以替代的事情，对自己来说意义不是很大，你要赶快提高自己的附加值。看到这里，一定会有人跳出来说，“我们为了生活，为了养家，做这样的事情有什么不对？难道没有意义么？” — 是的，生活的压力是每个人的意义，但这已经不是设计的范畴，它已经变为了糊口，也许你正是安于这种现状，导致你一直无从进步，并非你没有理想而是现实让你没有胆量抛弃很多东西。

5. 家庭、环境、理想的土壤

这就是最终的现实，作为想进入设计行业或者设计院校刚毕业的朋友，我不得不告诉你，你是否能成为一个设计师，并不是自己说了算的，头撞南墙才会停止的称为SB，懂得适时往北墙调头的称为NB — 设计师说到底也是工种，工作的价值体现在是否能够获得更好的生活上，有部分朋友认为设计看上去不累，轻松画点图，就有几千的薪水拿，坐办公室，吹空调，动动鼠标就行，那你就太二了。在我天朝，除了公务员和富二代，任何行业都有其他行业不知晓的辛苦和付出，工作仅仅是工作，薪水是由于绩效带来，和农民比起来，农民至少有一块自己的土地和工具（当然，所有权是国家的），而设计师使用的电脑还是公司的，不能带走。

除了北京，上海，深圳等东部较发达城市的设计师看上去像那么人模狗样的，内地二、三线城市也有一大批设计行业的从业者，他们也许挣扎在客户的不断挑剔和侃价中，也许挣扎在老板随时用更低薪水招来的毕业生的威胁下，也许挣扎在信息闭塞无法提高的环境里，更有可能因为年龄逐渐增大而“被辞职”……. 我知道他们中的大多数一开始都有一颗为设计投入的心，却换来看上去并不美，实际上也并不美的生活。在中国做设计不是赚钱的行业，虽然我们一直在提倡设计就是生产力，那只不过是国家面子上的一些说辞，我们离设计还很远 — 如果你有一个沉重的家庭负担，如果你所在的环境确实艰难而闭塞，如果你的教育中从来不曾出现有对“设计”提出要求的字眼，我想为了你的生活，设计并不是最适合你的行业 — 你可以热爱它，欣赏它，但不要把它当作你的事业，因为从业需要一段蛰伏期，这个期间你也许会饿死。

要是你短期内抱有“非设计我不干”的激情，没有家庭病患、子女生育、较低学历、经济困难的压力，那么我支持你投身到设计的大潮中，没准儿你就是下一个弄潮儿，而你的这些坚实的后盾，正是你可以义无反顾的本钱。我想推荐大家看一个电影，北野武的《阿基里斯与龟》，你会明白坚持并非那么牛B的品质，付出的代价也许你无法挽回。

在理智的看清自己的现状后，你最后会明白属于你的设计的“基础”是什么，你需要谁的帮助，从哪里开始努力，当然，就算理想在现实面前如此脆弱，你们也还是拥有勇敢的心。

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闲言碎语：为什么不开公司

Lytous — 2010-03-17 21:04:26

经常会有一些热心的朋友来电来函表示认同或者不认同我的某些观点，我觉得合理的意见交锋是值得鼓励的，而有部分朋友显示出对我的现状很感兴趣，比如有封来自远方的邮件中提到：“…….你为什么不自己开公司呢？”，也有已经误会我现在开着一个设计公司的朋友。

其实呢，我现在还是在打工的，而这个状态呢我会根据我的实际需要来调整，关于这个朋友的疑问其实并非第一个。这让我有点感兴趣一个现象，是不是在某个行业中做到一定的程度，剩下的唯一发展就是自己创业?而在看到类似国家鼓励大学生创业这样的政策面前，我觉得是一种不负责任的激进态度，把失业率提高的风险嫁接到不懂世事的青年肩上并让他们自己承担。

创业这个事情确实很刺激，读书期间我也干过一些不成功的案例，知道一些其中的困难，而目前我的状态我认为还火候未到 — 这可能是某些正准备创业开公司的设计师朋友们在关心的，究竟什么时候才能创业呢？这个成功率会多大呢？

赌神说过：“如果不会赢，我为什么要赌？”，其实这是一句很有逻辑的话，但我们经常理解为对胆子不够大的注解 — 非也，非也，大部分成功是必然的，有迹可循，并且经过理智的衡量，光见贼吃肉不见贼挨打一般都会无疾而终。

1. 开公司的诱因

大部分这个行业中白手起家的设计师，都是从工作室做起的，以接项目为主，这种形式一直到今天也没有太大改变。而且随着经济疲软以及市场的混乱，以公司形态接单未必就能活得更好，价得更高。我觉得如果有一个稳定、高薪的工作，大多数人是不会选择自己开公司承担风险的，那么目的在哪里？

厌倦打工的状态 — 朝九晚五、点头哈腰、事情不多、成绩也不多，是最让设计师恶心的状态，设计师如果没有成就感那和叉烧有什么分别？长期从事低技术含量，面对低层次客户的设计师最容易有这种感受，与其被吃得满嘴流油的老板驾驭，我还不如叫两三个哥们自己组团接单，岂不快哉。

想赚更多钱 — 一般处于那种加薪无望，假期被减，位置不牢靠的状态的朋友，比较幻想能够自己当上老板，通过别人的剩余价值体现自己人生的价值。我认为从资本上这没错，但是呢，开一个设计类的公司是未必赚钱的，而且风险很大。保证赚钱的方法呢，是要有一、两个稳定的客户，如果一开始有，起码能保证你公司活个一年半载的，如果没有你想现找，劝你歇了吧。

自己牛B没人能管住 — 有部分激情派的优秀设计师确实有这种困扰，刚好又碰上了一个很挫的团队和领导，这样的话长期压抑之下，他只能选择自己管自己，一开始也许是SOHO方式，后面客户和人脉累计起来了自动转型为公司，这种一般都是逼良为娼的最佳案例。

其实开个公司呢，挺简单，不简单的是开了以后怎么办，自己的屁股在老板椅上能不能坐踏实，更要命的还有责任，面对你的员工，你如何把自己的理想转化为他们的理想。

2. 开公司的准备

听着童话，看着励志书籍开公司基本都是找抽型人才干的事，一个人要竖旗单干了起码有这几个事情应该提前打好预防针，估摸自己能有多少的实力。关于投资金额的问题，如果你能把下面的事情都想清楚，那么投资不是问题。

客户 — 没人办公司是为了理想的，都是为了赚钱的，赚了钱你才有资格谈理想，否则谁为你的理想买单？那么客户作为衣食父母的存在显得非常重要，这些客户有可能是你现在的公司帮你积累的，有可能是行业的聚会上认识的，也可能是在网上看到你的作品找到你的…….无论如何，每一个客户都值得你尊重，并用心服务，积累总是从客户资源开始的。如果在长久的打工生涯中，你的客户仅仅是你的老板，那么你还不能开公司。

团队 — 不管你是想开皮包公司，还是开个小书店，三个好汉一个帮的道理还是很现实的，一个好的团队能够在遇到问题的时候帮助你出谋划策，在一个公司中都是设计师的话，往往是杯具的开始，从体系上看，财务，市场，法务的作用也无比巨大。所以你的人脉资源不应该仅仅是在设计师中，公司运作过程中的各个配套环节都是容易出错的，你需要专业的人来控制。一个兼职的团队往往是解散的开始，必须避免吃着碗里的想着锅里的情况。

商业模式 — 设计公司林林总总，类型和优势也各不一样，你的商业模式并非只有简单的接单-验货-收款，如果你能想到的模式没有任何突破性，请问为何你应该成功？在思考具体的商业模式之前，应该更多的关注行业动向，和人力资源的流动情况，这些都是提供创意的部分，否则你的公司也会无情的被淹没在市场大潮下。作为设计公司来说，好的商业模式是让客户慕名而来，不是上门推销，而慕名而来的途径不仅仅设计品质。

3. 明显的潜规则

在我天朝做事，处处遍布潜规则，有些话非常刺痛，但又不得不说，阴暗面就像腿毛，如果缺少了蜜蜡的疼痛，又怎能得到光洁的肌肤？而在一个设计师企图踏入商业浑水中的时候，了解必要的潜规则还是非常有必要的 — 我发现国内大多数设计师都非常单纯，这也许是纯技术人员的通病，转换了身份就应该转换思路，我们来潜一下。

背景资源 — 社会一定是有阶级性的，你不可能蠢到真的以为人人平等，那么在一个商业环境中，背景的分量尤为重要，你的家庭背景，教育背景，从业背景，构成了一个完整的背景资源库，你的伙伴和客户挑选他们需要的部分和你进行合作，当然会通过货币来形成契约。

好了，我要说的是，如果你希望在短时间内获得巨大成功，要么你是某人的孩子，要么你肚子里是某人的孩子，除此之外别无他法；做一个赚钱的公司比较容易，做一个长期赚钱的公司比较难，做一个一定赚钱的公司就必须要潜规则了，而你的选择其实无所谓对错，因为大多数人都是这么做的。你要了解这种环境下的生态情况，酌情考虑自己的付出和回报，这些诱惑（比如：高额订单、媒体声望）是否值得你牺牲一些你认为重要的东西（比如：公司的价值观、财务上的法律风险）。

维系利益链 — 一个行业是由各种阶层的哥们姐们构成的，设计行业也不例外，在你吃肉的时候，记得给别人喝汤，在你困难的时候也别忘记，不要给别人造成困难。所谓财散人聚，就是你需要维系一个健康的上中下游的利益链，以形成公司间的资源互换，并且大家一般称这种交换为“提升信任度”。

一个公司要期望在行业大潮中站在风头浪尖而不被搞下去，就一定要做好对行业的贡献，可以是资金上的，可以是资源上的，也可以是口头传播上的，而作为一个公司，面对媒体，面对客户，面对税务局，面对黑社会…….各种考量都在试探着你的道德底线，请问你是否具备了随机应变的能力？

控制客户中层 — 这个是技术性的问题，两个环节足以回答，一是品质，二是回扣，作为战战兢兢的打工一族 — 客户的中层领导也是肉身，也要承上启下不能乱来，所以你的品质是否达到最终BOSS的要求还是很重要的；二是感情的前提是物质，当然如何选取物质的形式，也是一个课题，至少没有人会反感小礼物以及红包的，回扣的拿捏应在严格的计算成本后给出一个预算，有朋友问我，对于回扣的问题你怎么处理？我的回答是：看企业形式，国企-必给，民企-可给可不给，供应商-不可能给，对手-挖人时给，至于数额，我认为不超过成本的30%是可以接受的。

4. 对自己的认识

生活状态 — 恩，创业是个激动的过程，也可能是个痛苦的过程，关于是否能开公司，第一要素是你的生活状态，你是否合适这种弹性的生活作息，这种高强度的思考与执行过程，无论开一个公司是朋友对你的要求，还是丈母娘对你的要求，我认为都应该从自己能承担的角度出发。

一个遇事理智，拥有良好直觉，具备自我约束力的人是比较适合开公司的，而设计师群体中这样的人少之又少，感性和理性并非都能完美统一，所以大多数人选择沉默和更加稳定的生活，所谓“秀才造反，十年不成”也就是个写照。

生活状态的改变是一个挑战，更是一种体验，比如我还想再玩1-2年，那么我不太会选择现在投入到一种疯狂的逐利游戏中，关于赚钱，我相信开公司并不是唯一的路线，但却是一般人能想到的最直接的路线。走别人走过的路，也许会让自己无路可走。

事业心 — 对事业的企图心，应该是每个正常男人都会有的，当你的知识储备，人脉资源，投资能力，管理能力，眼光，胆识积累到一定程度，要自己做主的想法会每天都在膨胀，就像怒气槽一样按耐不住，最后喷涌而出成为一个实体 — 你自己的公司。

但是你有没有想过，过强的事业心也是一个阻碍？因为对成功的渴望，也许会造成你的责任心与同理心不足，一味冲刺最容易撞墙，而对事业的建设，有主动的，和被动的两种模式。推广个人品牌，自己组建公司等是主动型的方式，这样的人具备前瞻性和高度敏感，优点是积极、热情、缺点是缺乏深思熟虑，遇事过于讲究技术；跟随雇主平台、通过名望受到邀请等是被动型的方式，这样的人具备耐性和稳重，优点是谨慎、仔细、看重细节，缺点是决断力不够，主观判断力较弱。

而一个公司需要一个成功的领导者的气质应该是：主动与被动想结合，风骚与端庄共存亡。你是否具备这样兼容的品质？

能力评级 — 认识自己是认识世界的第一步，长期的打工和不规范的职业状态，让越来越多的人在丧失这种能力，过多的设计师在考虑客户怎么看，老板怎么看，甚至同事怎么看，而忽视了自己想要什么，自己能做什么，自己的价值是什么，这也是大部分设计师无法创业的根本原因 — 因为别人不告诉他需求，他自己无法创造或发现一种需求。而商人们在这点上有着高度的敏感。

目前就我来说，我对自己的认识是一个将才，可以带兵打仗，攻克难关，但还不算一个帅才，号令三军，高瞻远瞩，而创业本身来说，一个帅才是非常重要的 — 这不但受限于过于年轻（年龄歧视症一直在我天朝存在着），还受限于不够丰富的生活经历，因此在我大学毕业后我没选择从事传媒行业，在我看来，30岁以前做中国的传媒行业，基本都是去充当炮灰。

做一个对自己能力的评级，不要相信网络上的测验，冷静的分析自己的喜好与体味，才是能否创业的关键，一腔热血是好事，但是没有客观的面对缺陷，这个热血最后还是喷到自己。

恩，现在的状况就是，我不可能开公司，因为时机不成熟，而什么时候时机才能成熟呢？亲爱的朋友们，你们应该很了解我，当我选择创业的时候，合适的人会收到我的投名状的。

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闲言碎语：设计的俗化特征

Lytous — 2010-03-15 21:54:47

就算我们每天在叫嚷着创新经济，设计救国，我们在生活中也无处不在的看到各种设计庸俗、制作粗劣的海报、店面、户外广告、大胸美女和肌肉猛男交相辉映，红底黄字和脑残宣传漫画变本加厉。比如某政府交通部门推出的代表交警的卡通形象，足以雷得广大司机外焦里嫩，如果在闹市街头遇见，恐怕也会无法自拔的撞上去。

随着各个设计论坛，设计讲座，设计培训里面的师生装得很高雅，或者装得不高雅，那些粗糙、俗气的设计作品（有些甚至称不上作品）还是泛滥在城市农村的各个角落 — 究其原因，我估计不是因为老百姓喜欢，也不单单是商家们一厢情愿，极有可能是因为那些贴着XXX平面速成，21天变身设计大师等的培训班和厕所书闹的。有些现成的经验或者实干的技巧，我觉得直接说了就完了，卖着关子揪理论我们都不好过。

所以我今天要聊的就是“如何不让自己的设计变得俗气”，如何变得优秀这是个大问题，关乎很多方面，但是怎么不犯错却是有迹可循的。既然作为小白的你，暂时没有这么多的积累和经验，那么先确定自己的作品不被笑话，也算是一个提高吧。

为避免某些偏俗设计的原作者（为了说明问题，我不得不引用你们的作品，当然，在我天朝土地上，这些作品绝不是最差的）产生暴尸现场的想法，在本博客发生拉横幅维权的情形发生，我将每个环节都做一个对比，左边是普通的做法，右边是在“这个问题”上相对较好的做法（相对较好的意思不是这个设计很好），证明文章是以案例来解释，而不是3.15曝光。

1. 过多的字体

不管你是做平面，做书籍，还是做网站，视觉格式塔理论告诉我们，同一属性的玩意一多了，人的内心就紧张，比如：你看到20只蚂蚁在你脚下，你会蹲下来看看她们在忙什么，如果是20万只蚂蚁朝你冲过来，你除了尖叫还能有更好的办法么？

在有限空间内使用过多字体的做法，正是这种心理反应。在运用字体的时候，第一个关键就是尽量减少字体种类，你可以把自己使用的字体控制在3个以内，如果字体一定超过三种怎么办？通过大小，间距，透视，角度，对比，颜色等方式把不重要的信息部分的字体淡化掉，而突出最为重要的信息。

另外一个技巧就是文字横排与竖排的区别，根据不同的阅读习惯，在我国横排的文字的识别率相对高一些，但是在版式上显得呆板一点，而竖排的效果更容易将字体图形化，竖排的影响在于数字与英文字母的方向问题 — 因此，非万不得已，不要在正文中使用中文+英文的混排方式，那样真的很恶心。

但是，字体多了就真的不好么？未必，字体本身也可以图形化的，它们自己也有美的纪律性，大量的字符造型构成了一个“元素”，在这个层面上，他们脱离了字体本身的形象。作品大家可以在google搜索“typography”，我就不贴图了。

2. 色彩过于统一

关于颜色的杂乱，很多文章都掏心窝子的讲过，但是我不得不告诉你，色彩这个东西，你光靠看看色轮，色谱，买点pantone放桌上是没有用的，色彩有规则性，而每个人的色彩感受没有规则性，要做好色彩设计，除了大量的练习与观察，最重要的是相信自己的直觉，如果你不知道如何把握色彩 — 你先记住“黑白灰+主色”的方式，也就是一种主色，通过黑白灰来协调辅色的逻辑。

比起色彩杂乱来说，过于统一的色彩其实给用户造成的困扰更大，“使用统一的色彩更容易记忆”这个说法是不太严谨的，此观点成立的前提是这个产品的色彩设计应该符合人的视觉感受，首先产生美，和谐的感觉，然后才有可能去记忆，否则人脑会本能的排斥。我上面发的这个图，在各大“官方”机构的活动与宣传中屡见不鲜，不但缺乏重心，而且刺眼 — 这一再证明了我们的大部分领导都是美盲，这比文盲更加可怕。

色彩统一的难点在于色彩对比的区分，包括明度和饱和度的控制，无论你想怎么统一色彩，关键的信息一定不能被色彩本身淹没。

3. 无序的版式

近几年一直在兴起一股混合艺术还有自由插画的风气，首先我们不讲这是国际设计圈玩剩下的东西，我们单就画面表现来看，这种风格绝对不是下载一堆AI或者PSD源文件，稍微ctrl+u一下就可以拼凑出来的，乱七八糟的应接不暇和丰富多彩的视觉拼盘，你能察觉到有一点不同吧？

这当中的问题，还是出在版式设计的问题上，有很多设计师没有版式设计的专门训练，缺乏对于元素的控制，在版式的节奏和排布上没有控制力，这就出现了上图的“乱炖”插画。作为练习，这无可厚非，作为商业设计，也许这样的设计会误导消费者模糊品牌认识。

那么版式设计有没有稍微安全一点的方法呢？有的，“一个中心，两个基本点”，保证整体版式有一个重点，这个重点是你严格筛选的痛苦决定 — 它必须是最重要的信息。两个基本点中，一是辅助的信息，二是趣味的部分，辅助的信息告诉用户他们对于产品的疑问你提供了什么线索，趣味的部分是版式设计一定要突破传统的排布给出一个亮点，他可以是线条、可以是插画、可以是一种印刷工艺、也可以是一个特别的形态。

4. PS的免费效果

好吧，在这个问题上，我甚至找不到做得相对较好的案例，我不止一次和朋友们聊过，我讨厌PS的默认滤镜和未经处理的效果，特别是那些《XXX种Photoshop特效制作》的书籍。这些玩意对设计质量毫无帮助，简直是最好的绊脚石。

滤镜当然可以使用，但是没有设计目的和经验的滥用，只会让人觉得你是在展示2000元平面设计速成的培训效果，并企图告诉用户你的培训费没有白花。虽然网上有很多免费的破解滤镜供你使用，但我要说，那些大多数都是提供给学生以及练习使用的，你在商业设计中能用到这些效果的部分不足10%。而类似上图这种撕边的效果，请问有何意义？

PS是个不错的工具，但它也仅仅是工具，设计应该多考虑概念和设计的目的，如果你依靠软件的计算机效果来设计的话，你的设计永远只能俗气下去。我的建议是，在你的草图和构思没有完成前，不要急于打开任何一个设计软件。

5. 低质量的照片

对于摄影来说，这是个严肃的事情，不要在你的设计中使用那些街上买来的图库女郎，这种事件甚至引发了国际友人寻找“中国最著名的女模”的活动 — 起因是他在各大城乡的不同企业的户外广告上，总能看到她的倩影。

更为杯具的是，一个质量不好的照片 = 一个质量不好的产品，至少我接触过的用户都是这么想的，更有民风颇为彪悍的用户直接指出：“我觉得吧，如果公司拍不起照片就最好别拍”。一个定制的摄影计划，一个优秀的摄影师，一个良好的创意，一个精美的图片，可以给你带来更多的用户，起码是用户的注意，这是经过案例反复证明的事情，作为设计师你也有必要建议客户这么去做，要知道如果侵犯肖像权的话，付出的代价可比请一个摄影师大多了。

对了，大多数“低劣照片”的神器之作，都是从网上下载的低像素版本（甚至还带有某网站水印），而美女们往往是这种现象的直接牺牲品。

6. 对素材的模仿

当年国内WEB设计圈对韩国模板的崇拜风潮，正是这种俗气的集大成之作。这个问题的根源在于对“流行”的盲目跟从，在没有人愿意思考的时候，往往某种错误的思考就容易形成风气，比如“群众的眼睛是雪亮的”这种低智商的说法，在设计圈就没有依据，群众雪亮的前提是，有部分先雪亮起来，并且先雪亮的人有足够的话语权和领导力。

所有的素材仅仅是素材，提供一种便捷的构图途径，比如设计原型图，以及初步的演示方案使用，无论从图形的表现力，还有创意的层面来看，素材是无法应用到产品中的。因此，任何对素材的直接模仿，和视觉上的抄袭，最后看来总是感觉“好像没有做完吧”，而部分设计师彷佛很安于这种现状，乐于去Zcool这样的网站淘宝 — 所以我说，ZCOOL的出现解决了很多美工的就业问题，也不算夸张。

如果以后你还觉得自己的作品老是有一些“不满意”的地方，应该首先反思是不是自己对于素材的迷恋太多了，以至于影响了你的独立思考，在过多的视觉轰炸面前，你也许该考虑多看一点文字，少看一些图片。

好了，我只是说了一些俗气话，讲了一些糙道理，关于更深刻的视觉表现的经验，我想还有很多要聊的。既然我们已经被俗气包围得透不过气了，我们是否可以积极的改善一下恶劣的视觉环境？这无非是1000个字就能讲得清楚的，如果设计师对品质还有点要求的话，不要让你的作品变俗，比让你的作品变好，更是我们的当务之急。

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闲言碎语：如何搜集资料

Lytous — 2010-03-13 22:46:46

以下场景至今仍然在我们的设计服务过程中比比皆是：

客户：“请你帮我设计一个网站吧！”
设计师：“好的，请给我设计需求和项目计划。”
客户：“我们需要一个比较时尚的网站。”
设计师：“我说的不是风格，而是你们的资料和计划。”
客户：“哦，我们没有什么资料，你是想要我们的公司LOGO么？”
设计师：“我的意思是你们做网站的目的，预算，分析等。”
客户：“这些资料没有哦，你不是设计师么，可以帮我们设计？”
设计师：“………”

是的，这种一穷二白的戏码不是简单的供求矛盾，而是一个实实在在的问题。大部分的客户和设计师之间的合作都处于一个紧张的状态中，一方面客户无法准确表达内心对于设计品质的要求，并将要求文档化、数据化；一方面设计师又总是很被动的“等着”资料，“等着”需求，“等着”建议，“等着”分析…….

设计师作为一个服务性工作+创造性工作的岗位，我们偶尔会忽视服务的部分，从接触客户的第一次开始，我们的服务其实已经开始。而面对这样的“需求尴尬”情况，如果你希望做得更好，设计师应该以主动的姿态去获取需求，挖掘需求，固定需求。

也经常有人问起：“如果客户连基本资料都不给我，我怎么开始设计呢？”，其实有些东西通过观察，搜索，整理，分析，我们自己就可以找到很多的，来看看具体要怎么干：

搜集设计线索

作为一个项目合作（或者公司中一个产品的研发初期）的开始，有两个方面是设计师应该马上开始动手的事情：一是如何搜索关于设计的线索，二是搜集客户的资料。先说第一个关于设计的线索。

设计的线索不是指你去搜集别人好的作品，那是创意储备，你就算下载几万张图片，那也都是别人的作品，对你的帮助仅仅在于欣赏或者寻找灵感，多看别人的作品更多的作用是寻找同类产品之间的品质区别，如果运气比较好，你还能发现这些设计中的共同点，这些共同点构成了“产品应该有的样子”。设计的线索是：判断设计过程应该从哪个部分开始，从什么方向出发。

你也许听过你的客户这么评价你的设计：“是挺漂亮的，但是方向不太对，我们要的不是这样。”，这个错误的出现除了你的沟通能力有问题外，更多的就是设计开始的时候没有考虑到设计线索的事情 — 你把创意的那些“亮点”当成了线索，以为单纯的创意会带来客户的认可。

实际上，在设计过程开始之前，搜集线索可以从确定产品性质出发，就是要搞清楚客户究竟要的是个什么东西，比如客户只需要一个标志设计，你就应该考虑产品的范畴、公司的规模、经营的模式、以及标志的应用样例，而不是告诉客户，这个标志设计可以参考微软，因为你们都是做IT的……. 大部分客户在风格上实际是没有概念，而你把设计过程前置，最后给无数的修改埋下的伏笔，因为接下来客户一直在考虑：“为什么你的设计出来的标志都不像微软的呢？”

其次，设计的预算比例也是重要的参考方向，客户愿意花多少钱设计出多少内容，这些内容之间的关联性如何，这是我们需要考虑的。比如有客户希望做一套宣传画册，然后再改版网站，最后再统一到店面的形象，有可能你一个人（一个公司）是做不来的，这个时候普通的处理办法是再招二级外包 — 但是源头上你如何控制？这个设计过程的控制得优先考虑进去，否则最后就会出现延期甚至项目泡汤的情况。不同的设计预算决定了你的印刷成本、网站的版本数量和后台开发难度、用户体验的设计和测试是否完整、是否有额外的弹性费用支撑你的“突然灵感”。

然后，这个设计应该服务于哪些用户成为了最重要的部分，作为设计师你也需要了解市场，如果一个设计明知不可行而为之，势必会导致项目最终的失败，也许你的设计费是收到了，但是客户却永远的离开了你。“以用户为中心”其实是在提醒设计师 — 你设计出来的任何产品应该是有用的，能够解决某些问题的。设计不能作为花瓶，它总有打碎的一天。研究用户还有他们正在使用哪些产品，这些“或许已经成功”的产品就是你设计的原始线索。

最后，设计师需要了解项目的前因后果，你不会以为你就是第一个给项目设计开苞的吧？有些项目是别人转包的，有些是做坏的“烂尾楼”，有些是因为领导调动，有些更可能是因为和上一个设计师价格谈崩了（但可喜的是创意骗到了）。你擦亮你的双眼，才能把自己放在安全的位置，该出脑的时候出脑，该出力的时候出力，记得调整报价和设计时间就好。否则你的设计方向会一错再错，记住：对于项目性质有怀疑的时候，一定要直接的问出来，别扭扭捏捏不好意思，客户可不会和你讲客气。

搜集客户资料

关于客户资料的搜集，主要是为了侧面补充上述设计线索的不足，因为不同的客户情况也部分决定了设计线索的准确性和真实性。

公司情况，如果能够拜访客户的公司，你大概可以了解到公司的规模，运营情况，还有盈利的能力，公司人员的素质，老板对待问题的解决能力，他们是否沉迷于会议，公司的扫地阿姨是否把员工的桌面整理干净 — 大部分的细节都显示了一个公司对待产品与他的客户的态度。对了，客户的名片上其实也有非常多的信息，比如和你讨论项目的人的头衔，公司电话，传真，邮箱后缀等，逐一分析，收益无穷。

一个公司的基本面貌决定了他们对于设计的要求，以及对于设计合作是否诚恳，从对公司信息的掌握上，你还能了解到老板的文化，产品的基本风格 — 这些信息对于你在提案过程的表达上相当有帮助。

客户喜好，客户的品味需要通过交谈与邮件获得，在项目交流的空余时间内，你可以从个人生活，兴趣爱好还有人种学信息中了解到客户的喜好，这其实和你在用户研究当中做的一样，只是目的性稍有不同。关于客户的喜好，可以告诉你客户对于设计的主观评价力度，如果过于强势的客户，也许你在视觉设计的时候应该小心谨慎，如果是比较乐于尝试视觉实验的，你应该有更为大胆和惊人的想法。

客户在生活中的喜好，以及个人的品味决定了他找你做设计的初衷，除非你是业界的标兵，拥有漂亮的头衔和经历，否则迎合客户的喜好就是你必须的工作之一 — 它会有效的节约设计时间，降低设计稿件修改的次数。

设计评价，提前了解到客户方是如何进行设计的评审，以及谁最终将为评审结果负责也是非常重要的。在我天朝，设计方案的生死有很多情况不是由于质量，而是由于“情境”，关系户和恶意竞争充斥其中。评价的手段与方式，总能带出很多不客观的因素，包括人和人之间的相处，价格，回扣，领导亲属，流程，最后才是设计的品质。因为很少有设计师说得清楚设计的价值，以及“为什么这样做”，所以标准也就很容易掌握在有评价权力的一方。我的意思是，除了设计师自身的主动和随机应变，你至少应该知道，如果你真的要给回扣，你也应该给对了人。

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闲言碎语：领导的画圈艺术

Lytous — 2010-03-07 20:54:14

“一九七九年那是一个春天，有一位老人在中国的南海边画了一个圈”，看，即便伟大如邓爷爷，也被称为是“中国改革开放的总设计师”，我想这是“设计师”这个名头目前为止在中国大陆所获得的最高肯定。当然了，不是所有设计师都一帆风顺的，更不可能都有一个“画圈”的机会，特别是从底层做起，辛苦耕耘一番的同学们应该可以感同身受。

作为“领导”了，是有一个适应期的，这个阶段中，也许手中的的那一点点权利还会变成障碍，你发现以往熟络的同事，讲话开始有所顾忌了，以前热闹红火的QQ群，因为你的在线也变得有点冷清了。而真正困难的地方在于，刚成为领导，你根本不清楚应该怎么“领”着大家往更好的方向发展，也不知道该如何把过去的缺陷“导”向正确的思路上。

我说的并不是你拉到风投开始以CEO自称的时候，我说的是一个基层领导的进化过程。有朋友提到空降到某个公司，某个部门，在大刀阔斧与细水长流中很难找到平衡，也有不少人因为水土不服结果跑路的 — 我能够理解，却也无能为力，我只能以这个短浅的文章告诉所有正准备往管理方向发展的朋友：其实画圈的艺术只是做事的艺术而已，还没到权谋之争的高度。

经常有些新近分子抱怨：诶，现在做了领导了，事情是越来越多，忙都忙死了，还不如做个普通设计师。其实呢，一个会做领导的人，绝不能成为做最多的事的那个人，而应该成为做最精的事的那个人。

以下的话，可以用作各位初级领导的办事方针，也可以作为各位普通设计师揣摩领导想法的教科书。

一般摆在领导面前的事情有以下四类：

1. 领导想干、擅长干、必须干的事

要看一个领导挫不挫，就看他是不是会看人，用人，用人之道中国数千年权力布局中经典故事不穷枚举。最基本的入门技术就是，别把一个有潜力的小白打压到飙泪，别把一个有气节的设计强人憋屈至死，不嫉妒，不排斥，不冷漠。大部分小白设计领导的一个心理怪圈就是“老子一定要是部门最强的，无论是设计能力还是吃饭食量” — 实际上，领导最难做的就是低调自己，高调别人，光环太强会照得别人睁不开眼睛，实乃你失败的开端。

决策能力是第二个必须之事，做各种各样的决策就是需要领导负责，你别以为让你盖戳签字你很威风，你搞不好把自己的职业声誉都搭进去，所以风险与荣誉并存。有些事情该你拿个主意的时候，别往后躲，后面不一定是墙，如果站在悬崖边上，唯一的退路就是往前冲，“做”还是“不做”这是个问题，但还不至于让人羞于见人。面对其他部门的质疑，属下的过错，莫宁两可的需求，不公正的待遇，这些都需要绝对的决策能力。

2. 领导想干、必须干、但不擅长的事

寻找资金，恩，这是设计类管理人员的软肋，因为这是市场部门和商务部门关心的，但是就算设计不能直接获得投资，也可以节约成本吧？在公司内部，领导者想要索要一些资金的支持也是无可厚非的，不过这个前提是要拿得出像样的预算分析，还有工作成果证明。“会叫的孩子有奶吃”在一个流程合理、管理明细的公司中是行不通的。

对激励措施来说，很多人都是等着人事与行政部门的主观政策，关于激励的问题彷佛成了天上掉馅饼的事情，设计师与设计主管通通逆来顺受。其实领导应该首先来制定一些可行的激励措施，根据部门员工的具体情况与个人性格来确定绩效奖金的比例，激励和负激励措施都需要平衡，透明。

3. 领导不想干、不擅长、但必须干的事

分权和授权是一个意思，应该让每个设计师都有自己职能范围能够控制的部分，这样设计师才能建立起职业自信和对设计成果负责的态度，有些领导大务小事都抓在手里，像个老太太一样，实在是没有必要，合理分权才能自治，当然民主过后，在大的决策上还是要集中的。

处理矛盾也是领导经常要解决的棘手问题，包括沟通不顺畅，设计作品PK的过程，领导有可能与某位设计师的关系好，也会影响到自己公正的判断。要知道设计师的情绪化是常态，那么领导如何解决大家心里的疙瘩，也是一门艺术来的。很多“老好人”型的领导总是害怕直接解决矛盾，下属出现矛盾的时候不旦不关心，甚至还装作接电话离开办公室，这就太2了。

4. 领导不想干、不擅长、也不必干的事

一些刚坐正的领导们，会有好大喜功的情绪，这个可以理解，但不要沉迷于此太久，毕竟上面的人也在看着你的表现和真实成绩，而最糟的情况是把别人的成绩裱在自己的功劳薄上。所谓“上帝的归上帝，魔鬼的归魔鬼”，如果你是一块好材料，公司的好裁缝会给你量体裁衣的。如果你的上司在你提干后，特别热衷和你谈话，向你询问员工的情绪，甚至要你做起狗仔队，我深深认为这对你不是有意义的事情。

开会可以，开小会可以，开有意义的会相当可以，但无聊会议还是尽量少开吧，解决问题为主，节约时间为纲，如果你控制不住别人会上的慷慨陈词，你可以把手机调好闹钟带进去。对于会议的问题，有很多好的文章在做解读，我就不啰嗦了。一个好的会议可以把握在30分钟内解决任何难题，这才是真正有效的执行力。作为设计部门的领导，如果你经常开无意义的会，那么浪费的都是创意的宝贵时间。

最后，领导要画好一个圈的前提是，不要去骚扰你的员工，然后你的员工也就不会骚扰你了。

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闲言碎语：用户体验的时机

Lytous — 2010-03-03 20:47:05

本来用户体验这个事情只是我们从业者热菜炒冷饭的事情，把很多概念与技术手段打包一下投入到产品（服务）设计的初期，并在整个过程中进行检验、迭代、优化、重复的过程。但是我发现，即使在工程师林立、高智商货色充裕的通信产品或者互联网行业中，仍然还是少不了所谓“专业的用户体验设计师” — 这个称呼虽然就不专业，但是非常好理解。

问题来了，大部分一腔热血投入圈子的朋友们，一则有可能过去在平面，在视觉，在前端开发上混得不好，于是找个务虚的靠山继续保住饭碗，运气好的话还能顺便增值；一则有可能不愿意继续干纯技术活路，要包装前程和简历，抓到往管理层发展的救命稻草，意图打蛇打到七寸上，结果除了名片称呼变了变，干的还是类似的活。

“为什么推行用户体验的设计理念这么难？”，“我的级别虽然是经理，但是在用户体验推广层面完全说不上话” — 其实这在很大程度上并不是设计师的问题，而是我们没有找准“推行的时机”，这和玩游戏是一样的道理，光有自身积累，战略，战术还不够，准确的timing更为重要。

下面说到的是之前公司高层会议上我的一个演讲稿，关于在公司中如何推行用户体验策略的问题（请不要使用这些图片写你的PPT,你自己另外画一遍我默许），分享一下：

1. 客户需求

纵轴是公司目前需要导入用户体验整体战略的重要程度，横轴是公司目前需要导入用户体验整体战略的紧急程度。比如：你的公司目前的产品仅仅只关注如何获取市场需求，如何确定商业模式的创业阶段，那么还不到产品实现层面，目前开始考虑用户体验是空泛的，没有什么价值。就像你是一个做筷子的厂家，如果你的筷子是往内地三线城市或者农村销售的，价低量足，质量OK成为产品唯一的诉求，它在这个层面上没有什么“隐性体验”存在，而当你把筷子厂做大了，要出口了，或许你要考虑很多问题，比如环保的ISO标准，对于人群的安全性（如果你做钢筷，那么监狱或医院一般是不会采购的），包装用语和色彩的规范等 — 而这些问题，一个简单的质监部分甚至从来不曾考虑。

当然，你可以建议公司参考一些其他产品成功的做法，不过你得小心，在别人的产品上成功的经验，未必就能复制到你的产品上。你也不可能意淫阿迪王可以超过阿迪达斯。

这个图很好理解，关键部分都集中于右上区域（下面的我也会集中于这个部分说）。“服务什么用户”和“客户的真正需求”比较好懂，“成本控制”和用户体验的关系不仅仅是降低投诉率与售后维护的成本，还包括人力成本（更少的人来运作客户热线，更少的人来维持用户标语静坐的现场次序 — 比如房地产产品），时间成本（对内沟通：流程与数据的管控，对外沟通：用户指导与帮助的渠道增加 — 的成本都会降低）；“产品周期”决定了品质改善的细节，有些问题在于BUG，有些问题在于Availability，有些问题在于Usability，当每次产品进行阶段重要更新的时候（网站新首页、软件非beta的新版本、楼盘的新一期开盘、汽车的新一款型号等），有效的用户体验策略会降低更新的成本以及更新需要的时间。

2. 产品质量

关于图里面出现的“一维”、“无差”、“魅力”质量这些名词可以参看 Kano模型的解释，我不做理论普及。我要说的是，从国内目前的消费群体以及市场环境来说，在产品质量本身上对于用户体验的考虑，获得的效果远远不及在“设计竞争力”和“品牌建设”方面获得的效果要明显，或者更直观。这也就解释了很多国内制造代工类企业，或者做供应链、外贸、运输等基础建设的行业，如此不重视“用户”的原因。

因为基本上这类企业产出的产品或者服务是一种强势产品，这些产品不接受来自“用户”的反馈，比如汽油，中石油和中石化供应产品，全国各地加油站建设以加盟认证和国家检验累加的标准进入，从产出到供应整个环节都是严格控制的。这个过程导致在油品（93-98，我标定了，你遵守，你的车也是根据这个标准设计的，你没得选，除非你自己炼油）、库存（今天加完就没你的，要加对不起，明天赶早）、售价（国家认为要加价，当然是以打着节能减排或者国际形势的旗号加的，你也没法，除非你不开，没有议价空间）、服务（我只加油，你希望加油过程中顺便帮你冲一下车身，对不起，旁边有收费的保养店）各个环节都不存在“体验优化”的空间，也不需要。至于加油站送纸巾，送地图的行为对于“用户体验”来说杯水车薪，而且没有更大的空间，这牵涉到成本的问题。

这就说明了一个企业或者一个产品对于“用户体验”的考虑，价值往往会千差万别，所以在经济世界和工商环境中，企业的发展和生存，高于用户体验的层级是“是否具备市场的约束力”或者“提供市场需求的优化方式”，而不是“是否考虑用户” — 这个时候往往有摇旗派要说“如果你不重视用户体验，你的企业和产品迟早会被用户抛弃的”，我比较无奈这种酸秀才论调，首先我没有看到任何一个因为用户体验倒闭的公司，其次我没有看到任何一个因为用户体验成功的公司（理智的你应该知道苹果也不是），请注意我这里说的不是那种做用户体验咨询的公司。

所以，用户体验本身是加分签，不是生死签，推动得好自然让产品和服务变得更好，但无法帮助企业快速成功，这是个细水长流的事情，因为它长流，所以很多土鳖老板总觉得这事儿老投入，没产出；而没有用户体验呢？企业也一定不会死，它有可能受到冲击，但没有媒体或者公众事件放大的话，基本无忧，相比而言企业法人不小心让车撞了更能影响企业的稳定。

3. 竞争对手

比起研究用户更重要的是，研究你的对手，如果你还没有发现你的对手，请尽快找到他。行业的信息几乎是透明的，像全裸秀，但是对手总是穿着军大衣。面对各种枪文和经济专家拐弯磨脚的论调，企业要研究对手的方法更有效的是拜访，调查，培训学习或者挖人。

一个优秀团队的人力或者高手，就是你欠缺的“产品驱动力”，他们还会带来“用户分析”和“市场分析”的方法，甚至现成的成果，当然，没有人会承认“我不忠于上一家公司”，比起道德感来说，人们更愿意选择“我很蠢”。实际情况是，学习你的竞争对手最好的方式，就是把他们关于用户体验的经验和成果，掠夺过来。而这也是你应该在你企业中防范的事情。你可以从竞争对手的产品上发现各种“优点”，但是这些“优点”产生的原因和前提却更为重要，跟随型的公司可以做得不错，但绝不会做到最好。

这牵涉到你的老板，如果他是一个小富即安，稳扎稳打的角色，那么势必在“用户体验”层面考虑得会比较慢，你的职业发展也会慢一些；如果他是一个产品激进派，他对人才的渴望也会更强烈，打仗会很过瘾，同时也会带来对于设计本身的过多干扰。凡事都没有最好的结果，只有最美的过程，如果你的竞争对手正在这么做，你也应该作出反应，而不是等着机会或者变革。

做好用户体验很重要，但不同时期它的必要性不同，企业首先是稳定，其次是发展，然后是优秀，最后是卓越 — 用户体验的重要性也依次递增。

这三个维度是在为用户考虑的时候都需要关注到的部分，三个三角构成稳定的前奏，如果你公司的产品业务需要创新、你的市场运营部门告诉你“最近用户对我们的产品有很多不满意”、你的团队成员告诉你“我有新的想法，这个设计也许可以提升用户的满意度” — 那么你应该毫不犹豫的在全公司开始推行“用户体验”的战略，首先让生产者建立为用户思考的良心。

心急吃不了热豆腐，对于我们国内目前的UED行业来说十分贴切，你期望有所作为 — 但这个“作为”也许在很多层面产生了偏差，偏差形成了这山看着那山高的心态，跳来跳去工资没涨多少，脾气涨了不少；做来做去经验没积累多少，会议开了不少；看来看去好的产品没出来多少，文章写了不少。

也许，我们还没有到一个真正的“用户体验”的时机，但是我闻到了它的那一身肉香味。

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闲言碎语：非设计人员的左右

Lytous — 2010-03-03 20:46:08

非设计人员主要是说那些不直接从事设计执行的人，往小了看，其实今天聊的主要是做“视觉设计执行”的朋友们的一个困惑。如果你是一名策划师，我觉得也是属于“设计”范畴的，只是你没把最后的结果“做”出来 — 让想法变成界面、网页、平面或者电视短片。

当然，在“做”本身上就会有很多小细节需要研究，其中特别容易引起我们注意的就是非设计人员对设计师的左右，比如：你的某位客户经常喜欢叫你过去他们公司，在他面前做设计，然后他搬个小板凳在后面看着。曾经这一度是平面设计人员的家常便饭，特别是小型工作室（设计公司）。

今天说的是“左右”，也就是有点摆布的味道，这不会是让设计过程愉快的事情，而真正的“建议”又有所不同，关于如何采纳设计建议的部分，我以前有文章写过就不重复了。

一、现象为什么产生

说到有人（往往这个人是有一定决策权的，否则他也不会来提什么意见）左右设计，大部分的起因是由于对设计师的不放心，不放心的原因有：担心设计师的设计水平不行，担心设计师花费过多的时间，担心设计师过于强烈的个人风格等。其实这个现象也不仅存于设计合作过程，有些时候是设计师太敏感。

这就像你去理发一样，有多少人敢一路睡到底，让发型师随便剪呢？你不也是在修剪的过程中，一会儿说这儿有毛边，一会儿说那里好像比较厚么？一般发型师都会耐心的和你沟通，而所谓那些主任设计师，首席设计师一开始就会询问你的想法，并慢慢的引导到更贵的剪发方式，以及更花钱的护理套装上。而我们自己在设计的过程中，却没有这样的意识。

缺乏沟通是导致被“外行”左右的核心原因，缺乏和非设计人员的沟通，没有主动寻找设计平衡点的能力，当然你就会被当成招财猫供起来，你只能摆摆手，客户也不知道你究竟有什么附加价值，最后他动嘴，你出力。

二、左右你的货色们

一般容易左右设计执行的有这么几个角色，当然我是立足于互联网和移动设备设计领域来说的。如果你希望不被他们左右，首先要知道这些货色在整个和设计有关的过程中扮演什么角色，他们的思考方式，他们关注的问题，他们看重的价值，才能更简单的建立起沟通的桥梁。

1. 产品经理

产品经理和项目经理有一点点不同，产品经理更关注产品的品质和设计过程中的要点，项目经理确定准确的交付时间和项目中的资源协调问题。由于一个产品是有很多不同的环节组成的，这就造成产品经理牵涉的精力比较多，和各环节打交道的频率时间也比较多，事情杂，任务重，长期积累就形成了产品经理对于设计师的一个要求就是：快速，直接，节约时间的产出设计。

从设计品质上来看，除了部分有专业素养的产品经理外，大部分产品经理几乎是“美盲”，因为对于产品经理来说，准确时间地点的交货远比交出什么样的货更重要，他们允许迭代和修改，但不允许拖沓与不负责。有了这个基础，你完全可以在设计初期就要求合理的设计时间与人员安排，而不是让产品经理安排你，这样你会很被动。

另外在流程上，如果你的设计方式可以节约更多的时间，那就是他们最关心的问题了，所以如果出现问题，你以“如何有效节约时间成本”的方式去沟通，远比“为什么我们总是在浪费时间”更为有效。

2. 程序员

研发系统中，设计师和程序员之间有说不完的故事，无论两拨人如何掐架，最后他们的工作内容与成果还是有非常强的关联性的。所以在和程序员沟通的时候，要注意程序员的思考方式：逻辑性强，只做有用的事情，不影响稳定。

很多设计师不会沟通的原因就是你总认为别人要和你想的一样，然后自己慢慢去体会，这样的等待是没用的 — 一头驴拉了10年的磨仍然是驴，它不会因为你给它套上了更轻的磨，而感激你。要组织程序员因为“技术难度”或“时间压力”否定你的设计成果，唯一的方式是了解他们的思考逻辑，不要演示不切实际的设计，不要提出不符合技术逻辑的想法。

我当然不是希望你有编写代码的能力，但是你至少要知道目前他们使用的开发手段的效率，以及程序部门的工作压力，实现你的设计不会让程序部门得到直接的褒奖，而因为你的设计影响了系统的整体稳定，则有可能影响程序员们的KPI，这才是关键。

3. 老板

好的老板鼓励创新，但监督不了实现的时间，因为他觉得设计师应该能够处理好；差的老板也鼓励创新，但得到成果后往往手足无措，或者根本察觉不到这个创新的价值。所以设计师的工作很矛盾，迎合老板最终只是在视觉手段上耍了一些小聪明，而并不一定是这个设计有多好。

老板关注设计产生价值所需要的时间，他对设计的信任建立在公司内部亲信的认同，还有客户的认同上，所以你要较劲脑汁想出一些办法，在你们的产品领域找到“设计有价值”的证据，并且做出专业的成果展示给老板看到。老板只看成果，他不会关心你的过程，甚至你认为过程很美的时候，他觉得你花了太多的时间。

成本是老板经常会考虑的问题，因此在每个设计的沟通过程中，先想想“这个设计的成本我如何控制的”，而不是在老板和你讨论所谓设计的时候，你先说“要做好，我觉得应该做这些投入”。做设计之前，首先做到为公司着想，为老板着想，他会更信任你。

4. 客户

客户左右你的设计，那就是天性来的。如果把一个产品当做一个孩子，我请个保姆来给她洗衣服，设计发型，化妆拍照，我自己也得给她梳梳小辫，扣下扣子吧？而无论你是多么牛气的设计师，你也要相信，客户一定比你更懂他的产品。

因此，对于产品的意见也许他认为有更好的方式，在和客户的沟通过程中，一般是以各种设计的可能还有展示去说服客户的，在比较中让客户得到选择。这种方式类似于一种内部提案，从不同的方向出发，找出设计执行的更好的方式，做筛选题。大部分客户也是接受这种方式的，只是你的引导能力需要锻炼一下。

要让客户不左右设计呢，一般就两种情况：一是慕名而来，充分的信任你的设计，当然还有名声，而且刚好你的思路完全和客户的想法合拍，干柴碰到烈火，一切都很顺利；二是客户完全不懂，反正只要你出个还行的玩意儿就可以了，要求不高，当然报酬也不算太高，不是他赶时间，就是你赶任务，总之一切都安然无恙。

5. 决策影响角色

上述4个角色的身边人往往都是可能影响到你设计过程的“影子杀手”，如果你的老板对设计结果不是很放心，又不好意思在公司开会问，那么有可能他会拿给自己的朋友看，得到他们的意见；如果你的产品经理不知道设计结果是否合格，他也许会发给某一个他认为很专业的“业内人士”，即便那家伙可能是网友，他也会听取他的“真实意见”……. 这就是单向设计的悲哀，在设计师没有主动建立沟通渠道的时候，沟通的价值就被稀释掉了，这些来自四面八方的意见，原本应该是你作为工具让他们闭嘴的。

那么这些边缘人的情况就太多了，如何应对？其实非常简单，他们不是真的抱着负责的态度来看待设计的，没有必要，也没有给劳务费，一般都是集中于“挑刺”，如果挑不到，他们都会说：“还行”，“挺普通”，“不错了”。这些答案的来源就在于你的设计提案是不是漂亮，如果你在视觉层面做得够好，够专业，一般他们的意见都不会太难听。毕竟，他们未必了解产品的意图。

最后，其实他们也算可爱的一群，没有人会死乞白赖的非要和你在设计上搞个你死我活，只是作为设计师，有时候我们太单调，没有给予他们足够的理解和重视，相信只要做好了设计“人”，你也一定可以成为设计“师” — 先开放你的气场。

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闲言碎语：我为你开门

Lytous — 2010-02-26 18:01:34

春寒料峭，湿意很浓，假期就这么折腾完了。面对新年人人都摩拳擦掌，想做一番事业，不幸的是，早上听到广播说起今年的招工形势仍然很严峻，而人才缺口也相当之大 – 这种非理性的矛盾之间凸显了日益增长的物价和日益减少的职位之间的不平衡。说些吉利话已经无法掩盖招聘之残酷，发些小红包也无法弥补失去offer之痛苦，所以我就聊点技术性的话题。

令人欣喜的是，居然有职业HR登门造访问到：“如果你是HR，你会怎么面试人呢？” — 这个问题很巧妙，我可以告诉你我怎么面试人，但我不会假想自己是HR，因为我不曾幻想站在打工族们的对立面。从一个正常公司的逻辑来看，很少有HR面试后直接入职的，一般都需要经过：直接领导 — 产品线负责人 — 面试HR — HR负责人 — （有可能会到总监或副总级别）看你的职位与资历决定。

面试是综合了心理学、行为学、口才学、逻辑学、装B学等多种博弈技巧的竞技项目，被面之人最关注是否能混进来钱多事少、养家糊口；而HR则关注能不能讨价还价，避免弄来一个占着茅坑不拉屎的货色。作为技术部门（不用怀疑，设计部在公司其他层级的同事眼中就是一个干技术的）的负责人，我一般这么面试（请观看本文的小白们不用意淫，这只是一个通用方案，这次写完了，估计以后就不会再用了）：

1. 关于设计能力：

设计能力在短期的时间内几乎很难看出来，我从不会要求面试设计师上机，一般只有工厂招工会这么干，既然我自己不喜欢的事情，也就不会让你做。那么你如何快速证明自己的能力呢？一个优秀的作品集是很好的。作品集可以打印出来 — 但请调准打印的色彩，不要出现CMYK的偏色；作品集可以用光盘刻录带来 — 用U盘的话，有被复制的风险，既然你不想给，我也不想要，咱就别费这个猜疑的劲；作品集可以用笔电带来演示 — 一个有良好屏幕的笔电在演示时是可以加分的，要把作品展示变成一种欣赏，而不是一次鉴别。

一般简历中你可以写上自己的作品集网址和博客，我会优先去看的，一个从业超过2年的设计师，如果没有自己的博客或者网站，我会很主观的认为你对自己的职业道路没有什么建设，可能也缺乏交流的积极性和勇气。当然，没有人会认为你的博客不写男女关系就证明你是性无能，我和我的设计团队成员会挑选阅读的。

作品展示不用过多，越多只能让我看到更多的缺点和不足，放上10-20个你觉得可以代表自己的足够，如果在20个作品中我都不知道你应该从事什么职位的话，那不是我瞎了，就是你瞎了。作品可以有一些不成熟，但绝对不要幼稚，设计的幼稚表现在你把一个团队的作品当做你自己的个人创作，并且告诉我“如果没有我，这个作品不可能这么成功”。

2. 关于职业态度：

比起你的设计能力，我更关注你的职业态度，我不是希望你忠党爱国，面对猎头给出的丰厚待遇和锦绣前程无动于衷。而是希望你起码有一个好的人品，一个主动积极的态度，一个乐观的人格，一个有责任感的心胸。我见过的大多数优秀设计师也就是因为在职业态度上做得更好，而取得了更好的成就，其实很多看上去的“高手”，他们未必有多高，而是我们自己显得太烂，话说到这份上，你应该了解到做人和做事是两个维度的事情。

激情，这是所有问题的起点，我不可能招一个凭现有本事看菜吃饭的主，哪怕你现在真的很优秀，我们可能更看重你的潜力和欲望，没有激情的设计师在进步的过程中，空间是有限的。没有激情，我不相信你能在高房价，低收入的现状中维持好的创作欲望，我不相信你可以在周围朋友陶醉夜店、歌舞升平的时候去看一个设计展，我不相信你可以在工作压力与感情压力巨大的生活中，利用周末一个下午安静的读一本书 — 而没有这些设计的“习惯”，你如何能够始终活在设计的时代中？

理智，我曾经针对理智的问题写过一篇分析，设计师的理智也是我足够看重的，这点上的关注有可能会让我在面试中的问题显得咄咄逼人，甚至过于市侩。比如在某设计师面试时，谈到自己的一个界面创作，聊得眉飞色舞，头头是道，当我问到：“搭载这个设计的产品现在出货量多少了？有30万台么？卖到哪里去了？”，他随即脸红沉默了，一方面可能由于无法回答的局促，一方面可能是从心底对我的鄙视 — “好的设计怎么能用钱衡量呢？”

协作，设计需要分享，我相信很多人都认同这点，但实际情况是，还是存在一大批设计师只“享”不“分”的情况，也许他们手中和脑中的资源真的有限，多分几次就没了，也许他们认定协作是需要购买的，而不是互助的。一个拥有经验却不愿分享的设计精英是让人惧怕的，当大家惧怕你的时候，就会疏远你，所以我们经常发现“英雄总是孤独的”，而社会彷佛还挺认同这种无聊的价值观 — 在我们的设计行业步履维艰发展的时候，需要更多的协作精神，协作和分享才能带来尊重和爱，有爱才有世界。因此，我不太认同那种喜欢说“该设计从无到有都由我独立完成”的设计师，他否定了自己的协作精神，也可能占有了别人的成绩。

3. 关于细节：

这个部分很多外企用得乐此不疲，而且还写出了“XXX秘籍”，甚至带动了一批职场伪规则书籍的销量，其实关于面试细节的问题不难，就是通过行为学的分析和观察尽量了解面试与被面试者的心理状态，而诸如《冷读术》这样的书籍早已说过一些人类共有的肢体特征和面部表情，还有道德、生活习惯、品味对人处理周围事件时的潜意识影响。

看作品，一般在看面试作品集的时候，我会根据简历情况选择故意带笔电，或故意不带笔电，也许面试双方都有笔电，是在你那里看，还是在我这里看；看的时候，是你主动过来给我讲解，还是我看我的，然后等着我提问，这一来一往中有很多情绪的空间让我了解到你对细节的把握程度，性格因素是可以通过人人交互的方式体现出来的，看作品的过程是一个最佳的过程 — 不用等到我在地上故意丢张纸巾。

诱惑，如果你很关心薪水，我会给你一个更高薪水的职位推荐，也许不是我们公司，这样大家双方都节约时间，当然，我也不会想把一个为了薪水的设计师耽误在这里，给你套上一个理想主义的紧箍咒。而人在面对诱惑的时候，出现什么样的反映，我认为都是正常的，只是我们之间也许不合适。我仍然尊重你对财富的渴望，同样我会提醒你的过于渴望可能会欲火焚身。

开门，我们公司的走廊很别致，是个月牙型的，那个门呢也很配合我，可以里外双开，这样就给了我造“陷阱”的空间，面试交谈完离开的时候，我可能会把门故意往外开，你觉得应该如何处理呢？其实这种小花招我不会用太多，大家不用紧张，我也不会问“井盖为什么是圆的？”这种脑残问题。即使以前有遭遇过这样情形的朋友也要理解 — 毕竟，我还是为你开了门了，扣掉的那点分改变不了什么。

4. 正负制衡：

我怎么把面试的过程数据化呢？我心里面有两个表格，一个正分表，满分100分，面试之前人人都是100分，出现上述能力、态度、细节问题时，按分值开始扣分；一个负分表，人人都是0分，如果在三个方面表现良好，超出我预期的部分，按分值开始加分。最后正分表和负分表合计为平均值，超过60分为合格，80分为优秀，100分或-30分以上作废由其他人再次面试 — 因为这证明我的积分方式出现问题，或者对方引起我极大兴趣（也可能是极大反感），导致我的客观判断出现问题。

面试既然是一个博弈过程，那么总归是双方的问题，我不能凌驾于被面试者之上指点江山，判断生死，如果出现一些极好和极差的情况，首先可能是我的情绪波动或者技术故障。一个需要获得成就的公司，首先需要获得有成就的人才，而部分有成就的人才可能在为人处事上是比较差劲的 — 理智的价值就是，就算你今天捅我一刀，我们仍然可以坐下来谈生意，只要价格合适，事后我们再算捅人的事情。我称这是血淋淋的人才的掠夺（很显然，这不是我发明的），只要你有价值，我会想尽办法让你获得你的机会，而分数只是一个参考。

5. 直面HR：

如果通过了我的面试，一般HR的部分也可以游刃有余了，这里我只说三个关键的注意点：

HR的问题很多都是从网上COPY的，见HR之前先广泛浏览各大人力资源网站的面谈表格部分，提前有个准备；
尊重每一个HR面试人员，无论男女老少，他见过很多人，但只有谦虚，诚恳的人能引起他们的好感；
你聊不聊薪资结果都是一样的，因为这时面对你的这个人心里早有了底价（可能是我给的，可能是公司定的），你必须避免现场的侃价。

好了，我说完了如何面试别人的过程，我相信过去一些在我面前折戟而归的朋友也许找到了答案，但是没有关系，历史上的分分合合是有趣的，以后我公司的人才需求我仍然会优先考虑你们 — 当我为你开门的时候，我看到的是你精彩的今天，你也同样会轻装上阵。

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闲言碎语：团队的稳定

Lytous — 2010-02-02 23:12:53

有句话领导们很爱用，但是员工一般不说，就是“铁打的营盘，流水的兵” — 对于员工来说，这句话如果出现在部门会议，年终总结或者HR的恳谈会上，基本上就是为“被辞职”埋下伏笔以及为KPI手段做必要的心理建设；对于领导来说，这一般是掩盖由于自身问题造成人才流失的不二法宝。其实，这个来自于歌词的大白话不过是简单说了新老交替的过程，但在职场中演变出的潜台词是：“营盘在就行，兵可以流，应该流，甚至必须流”。

潜台词的作用是巨大的，容易被好事者用来当做武器，中国人有意思就在这里，前后几千年生搬硬造了无数的“名人名言”，然后每个利益集团在适当的角逐时间挑选适合自己的使用，以达到不战而屈人之兵的效果。我发现当处在利益对立面的那个家伙，如果在道理和道德上都无法继续自圆其说后，通常会以“俗话说得好嘛~~~”的句型绕开话题，将对话草草收场。

这种俗话型思维，可以说是大部分显规则被误导成潜规则的直接原因。就拿团队的稳定来说，近期各个设计团队都很活跃，一边在疯狂的尾牙一边在谋略2010年的布局，一个企业优秀团队的远景往往是建立在另一个企业优秀人才的转移上的，特别像我们这种熟练技工稀缺的行业。很多小白企业在自己的员工流失后才发现，人家工资也涨了，职位也升了，才恍然大悟“原来从我们企业离开的人这么优秀啊！”

那么，如果你希望流水的兵还能多待一会儿的话，有些“正常”的现象我们也得做非正常的解读 — 如何保持一个“铁打的营盘，铁打的兵”？

1. 人品的因素

我为什么把人品放到第一位呢？因为大多数的潜规则是由于热衷于潜规则的人儿带出来的，你招了一个祸根，就别怪你的团队会红颜命薄，人品因素现在已成为设计圈招聘的重要指标，因此我要提醒所有待业，就业，再就业的设计师们，中国的设计圈不大，请尽量保持洁身自好与品德完整，在职场得罪人、给人挖洞的成本是很高的；作为一个想当将军的兵，你的过度表现有可能造成别人利益的快速损失，把一个双赢的游戏推向零和。

而作为一个设计管理者，人品的因素更为重要，我在《设计的小事》中也提过很多设计管理的烂咖，无论你是否出现过这种因为利益导致的心理膨胀，都要及时自省并改正。好的设计管理者在于建立自己的口碑，而不是占用一些表面的成绩，我现在这么看：“设计师要当动物，保持激情和进攻的欲望，但懂得分享与团结；设计经理要当宠物，保持谦逊和平和，但懂得方向与原则。”–可悲的是，由历史原因（比如来公司很早，或者挖人不慎，或者头衔晃眼）造成的一部分管理者，直接变成了尤物（看上去很漂亮，实际上没啥用），或者废物（缺乏推动团队进步的动力，安于现状）。

2. 共同的价值观

一说到价值观，我所见到的“管理专家”们很快就开始摇头晃脑了，说起来各位都是一套一套的，术语概念满天飞，做起来又都觉得非常困难，是的，通用用了21年建立起“坦诚和开放”，苹果用了15年建立起“设计的品味”，Google用了11年建立起“Don’t be evil”……. 你的企业呢？你的团队呢？

如果你的企业告诉你“让电子商务成为中国人的事业”，你的部门经理告诉你“每天都要把电子商务当做生活的一部分”，你的生活告诉你“我每天都电子商务，买的东西谁给我报销啊?” — 这样的事例屡见不鲜，层出不穷…… 价值观在哪个层面才能统一？

作为一个土鸡级别的管理者，我正式的呼吁一句，如果你希望团队拥有你期盼的价值观，首先应该给出他们期盼的价格，这个价格包括但不仅限于：工资，奖金，假期，团队荣誉感，团队归属感，团队认可度，短期职业规划，高效的公司行政支持，合理的预算等。。。。。。

3. 明确的发展空间

团队不稳定的终极表现就是有人离开，一般有人进来，我们称之为“团队良性发展”– 但是如果某个人的进来也会导致某个人的离开，我相信这也是不稳定的导火索，这个情况有点复杂，我以后再说。回到有人走的问题，很多人说：“其实我走不是单纯为了薪水” — 一般说这话的，基本就是薪水被double了，你的老板要是没给你预算，你基本没有挽留的杀手锏；如果他以工作压力，工作时间等因素要闪人，大多数情况是由于这里没有升值或升职的空间。

一个人做了8年的设计师，如果没有在行业中有所突破，也没有在职业岗位中有所提升，这等于不给人盼头了，一个缺乏前景和目标的设计师，如何能够继续释放能量?关于个人的发展空间，也要体现在团队的变化上，随着公司越来越大，人员扩充，职位细分，这些都会带来新鲜血液，新鲜血液的最大作用不是降低成本（别不承认，大多数HR都是这么想的），而是刺激团队的效率。

4. 薪资结构

除了基础的薪资，年终奖金外，我所知的设计师群体，对于机会奖励的认同度是很高的。机会奖励包括：对于某个设计作品的认可，对于创新行为的赞扬，对于错误的包容，对于具体问题的快速反应和解决，还有项目奖金与额外的赠品（包括书，教学资料等）。

从基本的工资来说，我们暂时无法与欧美，日韩的设计师相比较，在人性化的奖励层面其实我们做得也还不够，我不止一次看到很多团队的设计师坐着不符合人体工学的椅子，用着30元的鼠标，在项目团队的奖励中，名字永远被排到最后，公司宁愿组织一次集体电影的机会，也从不告诉设计师你可以去参加某个设计展……. 这些对于设计和生活的考量，导致你的设计师长期被禁锢在封闭的企业瓶颈中，这些机会奖励构成了他对于“薪资”的不满。

薪资对于设计师来说不仅仅增加数字这么简单，是通过薪资福利结构的调整发现他们生活中的问题，职业道路上的困惑，给予解决和帮助，这样设计师们才能安心的做好设计，才有更多脑部空间去思索“什么更好”而不是“我要吃饱”。

5. 外部的稳定

相对于设计部门来说，其他部门可以称之为外部，相对于公司来说，竞争伙伴公司可以称之为外部，相对于UI设计圈来说，其他的设计圈可以称之为外部……. 人是永远活在动态中的，这就导致了很多选择。一个优秀的团队，虽然人员有可能因为生活压力，职业方向，家庭影响，个人追求的不同改变职业道路，暂时离开团队，但是团队的关系与凝聚力却依然存在。

一个所谓稳定的团队，除了各人在职时的合作，也包括人员出走以后的持续友谊，好的团队成员在离开后，不会背后骂娘，不会设置障碍，不会流言蜚语，不会给出差评。好聚好散说着容易，做起来却未必能够敞开心扉，团队对于个人来说是一个包容的关系，而不是把曾经在列的设计师当做泼出去的水，有一些公司的HR认为凡是自己申请辞职的员工都是不可信任的对象，这种阴暗和狭隘的心理，正是导致你们优秀人才大量流失，而又无法亡羊补牢的罪魁祸首。

买卖不成仁义在，外部的稳定和内部的稳定同样重要，一个分散出去的优秀人才也许会带回更多的价值，历史上的分分合合不是偶然，回顾一下李一男与任正非之间的离合，我觉得一个好的团队或公司必须有这样开放的气度。

6. 稳定的新衣

一个空有架构，却在每天招人的团队不是稳定的团队；一个干了5年却还是5个人的团队，不是稳定的团队；一个没有行业中认可的优秀设计师的团队不是稳定的团队；一个缺乏公司认可、缺乏行政手段的团队也不是稳定的团队……是的，稳定看起来很容易，实际上却暗流涌动，危机四伏，就连东莞的老板们都知道经济复苏了，人才却不见了。你还在认为你的设计师们犹如温顺的小白兔一样，为你这个老板炒股失败的恶劣行径买单么？

合理的人才流动也许可以刺激内部竞争与危机感，但处在一个危机四伏的社会结构中，或许我们不再需要那些电击了，管理者应该更多看到阳光的一面，稳定你的团队，带来更多的价值。如果你觉得清理掉自己造成的垃圾可以让环境变得干净一点，那么最后的局面将是2012的第一道裂缝在你脚下撕开。

中国目前的设计行业中，很多团队都是看上去稳定，这也是设计师跳槽率这么高的原因之一，一个浮动盈亏频率过高的股票一定是存在风险的，不过却很少有人能够站出来告诉团队，我们需要什么样的办法控制住温度，控制住愤怒。团队的稳定可能是一个简单的话题，而即便是这么简单的话题，也不曾有人做那个指出皇帝新衣的小男孩，我们是否猛然想起了什么？

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闲言碎语：学会骑别人的马

Lytous — 2010-01-27 20:48:46

好嘛，自从我说了其实并没有谁比谁更牛以后，大家认为交流沟通是一个很白菜的事情了，这两天加我QQ和发邮件的朋友明显热情高涨，群情有所失控。而当我和两个业界大牛闲扯以后，也终于发现，居然他们都会面临高处不胜寒的局面 — 面对蜂拥而至的讨教和仰慕，大牛们也觉得非常累，无所适从。

所以我看得从根上解决一下这个难题，关于讨教的问题就来个续集好了，与其各位期盼的望梅止渴，不如授人以渔，从技术上找到进步的手段。这样大牛们也有更多的时间休闲，也不会因为不解答小白的问题而被小白误认为是装B。

1. 首先还是要靠自己。这是一个大前提，设计师最大的敌人是懒惰和缺乏独立思考的意识，有不少小白总是把“虚心求教”和“不耻下问”混为一谈，自然造成局面非常尴尬。当你讨教一个问题的时候，你需要先判断一下，这个东西究竟是不是一个问题，它是否已经有了答案，这个时候最好的老师就是google，如果是一个软件方面的问题，你应该先看看help文档。特别是在一些技术性的问题上，如果是一个明摆着的答案你却不去搜索，这只能说明你把讨教的对象当成了一个复读机或者书童，而且他还不能领工资，还得在线侯着，还得轻声细语的服务。。。。。。这不是可笑么？

也有一种情况是，把讨教的对象当成了工作上的记忆面包，碰到自己想不出来的问题，就想咬一口 — 潜台词是“你不是挺厉害么？来看看这个能解决不？”，如果是这种心态的话，感觉就像在玩找茬游戏。

2. 学习如何开口。有经验者已提出过，一般遇到愚蠢的答案，首先是因为提了一个愚蠢的问题。我发现，越是浮躁的设计师往往EQ越低，对很多需要积累的经验总希望一口吃成个胖子，有一些比较2的提问开口方式例举如下：
“我有一个LOGO要设计，不知道怎么做，你可以说说么？”
“我要赶一个设计作业，但是明天就要交了，可以帮我画一个吗？”
“这个功能的快捷键是什么啊？我的版本是英文的。”
“为什么我的界面设计出来总是感觉有点模糊？”

关于如何提问，有不少侧重于沟通技巧的书可以借鉴，我就不啰嗦了，关键是小白们是不是愿意花时间去看看。如果你愿意提高自己的沟通技巧，那么也说明了你愿意尊重和你沟通的对象。下面推荐一些比较好的开头：
“这是我做的方案，我自己比较满意，但是老板不满意，你可以帮我看看么？老板的意见是……”
“我想模仿XXX的作品，我照着画了一个，但是有些地方我总觉得有问题，不知道问题出在哪里。”
“我们公司的设计师在设计流程上总是无法统一，可以邀请你给我们做个培训么？”

在和你要请教的设计师们沟通的时候，他们的说话方式也是你学习的对象，记住他们对于事物的描述，对于设计问题的切入角度，都是很有帮助的经验。

3. 积累经验的方法。为了提问而提问是积累不了任何经验的，每一次重复的问题在某些人看来都是那么熟悉却又那么陌生，因为答案来得太简单，而缺乏了自己的思考，也因为某些“师傅们”的照顾，让他觉得设计的困难是如此的不堪一击。真正要积累设计方面的经验不是看几本书能来的，一定是从产品的设计过程中得来，有些可能是自己的教训，有些可能是别人的教训。每一次痛苦的教训就像一匹马，有些马很温顺，有些马很刚烈，有些马在发情，有些马在生病…….复杂的情况构成了你骑马的经验，而这种经验需要通过观察，记录，分析，判断，评论等方式加深印象。

比如我自己会准备一个本子，这个本子中记录的都是每次客户交流和沟通的要点，每次产品策略更改的依据，每次设计过程中出现的亮点和错误，甚至是设计流程中遇到过的突然事件，当然也有突然想到的视觉效果，或者一个新颖的交互方式…… 解决问题的手段容易解决，但如何通过一个问题积累正确的经验却是需要不断琢磨的。

4. 不占用别人的时间和成绩。请教不是掠取，虽然像我这样挂着QQ和GTALK，但是我也要工作，也要开会，也要阅读资料，所以对于问题的回答自然有所选择，甚至很难照顾到。请利用你的智商判断一下，你的问题是否会占用别人大量的时间，是否在别人很忙的时候，还喋喋不休，如果碰到那种一个问题要发10几遍的货色，我除了删除好友，还能做什么呢？

另外我朋友无界也遇到过一个事情：有人加他以后直接询问：“你这个作品的源文件可以给我么？我要抄一下。” — 难道现在天朝的设计圈中已经开始没有廉耻了么？如果碰到这种直接想夺取别人成绩和劳动果实的“偷菜型”美工，只有一个下场等着你，你Y请滚蛋。

据我观察，大部分设计师都是夜猫子，晚上的时间还是比较灵活的，如果你有足够好的问题，请利用晚上在线时间提交。当然，选择邮件也是一种更为礼貌的方式，而且书面的东西，至少你能把话讲清楚。

5. 给予感谢和回报。礼尚往来是优秀的民族传统，但是现代人好像不太懂了，很多小白在问完问题后，居然连句谢谢都没有，这不是姿态作怪，而是一种吃了苍蝇的感觉。本来出于本是同根生的阶级感情，对于大多数小白的问题，只要是时间允许的前提下，我都尽量回答，但是我发现免费的午餐吃惯了，客人的脾气还起来了。

这就像你在学校里面问老师一样，得到了帮助，至少有个口头的感谢或者诚恳的笑脸，大家都为和谐社会做点努力。如果别人帮助你在贺卡设计上给予了指点，设计出来后给你的老师寄一张我想并不困难，至少我还是小白的时候是这么做的。一些知识以外的互动，会让我们这个行业显得更具人情味一点，如果你把人当做工具，时间稍长也是需要润滑油的。

因此，对于以后不礼貌的所有小白，我将明码标价，每回答一个技术性问题收费0.5元，这是我国网络文字收费的最低标准，请各位小白和小小白通过支付宝账号支付，谢谢。

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闲言碎语：非专业不复杂

Lytous — 2010-01-26 22:08:09

我之前写过一个关于设计师话语权的问题，应该是有很多小白没看懂，或者报着看了也做不了什么的祥林嫂心态，有激动着声称：“要获得话语权的第一步就是要表现得专业” — 这个逻辑基本上没什么错误。而当我想到“什么程度才是专业的时候”，部分群众的意见把我彻底雷倒了。

每当我看到某些团队因为设计出一套复杂繁琐的流程而娇羞，调研了上百名用户得出的数据报告而潮红，面对复杂的用户体验公式（现在冒出一个帮派，拿着统计学里面的定量分析公式来套用在定性研究上）乐此不疲的时候，我觉得这并不是所谓“专业的事情”，有时候，在我们这个行业的这个阶段，做事彷佛变成了做秀 — 但秀是不是要做呢？偶尔是要做的，不过你老是假装高潮其实并不会自娱自乐。

在大家都浑水摸鱼的时候，为了表达自己爱党忠国的决心 — 很多小白抄起了类似大字报的专业武器，使用了很多看起来专业，既迷惑了自己也迷惑了公司，甚至迷惑了用户的方法。这就好比古代人的生殖崇拜一样，可惜我们好像挑错了对象，因为公司和产品不会配合你的演出。

伪专业的体现

喜说，喜用专业名词。这是伪专业同学的第一个大炮，其实这个现象不难发现，很多研讨会，讲座，演讲的现场直播或转播我们都能看到。当某“专家”回答观众问题的时候，一旦他发现自己拿不准，那么他这个时候就会开始讲专业名词了，比如：启发式评估。这时候可能有超过50%的现场观众开始自问“什么是启发式评估？”，如果不巧，提问的兄弟比较醒目知道它的意思，也没关系，“专家”可以把问题的后半段绕到“评估”这个词上，而对“启发”这个问题懒得考虑了 — 观众们也很释然，恩，对，我们要听的就是如何评估。

所以，掌握大量的专业名词并准确的了解它的定义，是一个伪专家成功的第一步，这类设计师只要熟练使用google和wiki百科即可，一招鲜吃遍天。你有张良计，我有过墙梯，万一翻不过去，还有英文专业名词等着你，再不济，还有英文专业名词的缩写等着你，你不泄都不行。

没有自己的看法和总结，擅长引经据典。这类泼辣的作风是“专业名词”的2.0版本，需要伪专家有一定的阅读量，当然了，也不需要太多，只要你比观众看过的书多一两本足以，以至于观众问道：“请问你信奉的UI设计原则是？”，你可以坦然回答：“XXX说过 XXXXX, 所以我XXXXXX” — 这样的回答中不但告诉了观众“我很好学，我爱看书”，而且透露了“我的原则师出有名”，最后还表达了“希望你也看看这书”的殷切希望。

更和谐的场景是，当你提问到“。。。。。。关于我们公司目前的设计困难，请问您的建议是？”，伪专家们会立即搜索阅读过的案例（当然必须得是外企的，如果谈到国企，有可能会露馅），告诉你：“曾经在微软公司的XXX部门，遇到过和你一样的难题，他们是这样解决的。。。。。XXXXXX。。。。。”，每当我不小心听到这种回答时，我真恨不得跳起来X了伪专家，可惜我是个文化人，做不来伤风败俗的事情。

什么才叫专业

专业在于解决了问题。什么才叫专业呢？我是一个实用主义者，不管你是不是挂着国际机构的认证，还是拿着烫手的文凭，抓不到老鼠的猫都是死猫。专业的价值在于能够有效的解决问题，我们的企业中已经出现过太多的问题，而且很多和用户体验有关，这些东西不是专家写两篇报告能解决的，我们的制造业已经开始痛苦呐喊了“我们需要支持，需要方法”。

对，我们需要方法，作为一个专业的设计师，你能帮助企业和团队的最大有效功，就是你能解决问题，作为用户体验研究人员，你要能准确把握你接触到的用户的“无差别体验”和“有差别需求”；作为视觉设计师，你要能设计出赏心悦目，没有逻辑错误的界面；作为交互设计师，你要保证任务过程中的通畅性和操作的便捷；作为信息架构设计师，你必须深谙遣词造句的门道，规划信息组织的具体表现给出方案。

最最不重要的就是以点概面，拉着一个BANNER设计硬扯出国际设计流行风格，我知道很多人是看smashingmagazine的，但我们要清楚，它首先是一个设计类的媒体网站，而不是一个设计方案提供商。

专业在于合情合理。用户体验的设计流程和团队的组织要循序渐进，不少所谓专业人员最爱犯技术幼稚病，比如：如果你给我10个人，如果你给我部门20W的预算，如果你给我配APPLE的电脑，如果你帮我找20个用户测试，如果你按照这个职能划分，如果你使用这个设计流程。。。。。。一切一切的都是如果，建议中没有可行性预估，没有投资回报比，没有财务分析，没有产品阶段性研究，这些空想就像一个嗷嗷待哺的小孩，吃不到奶水就会发狂。

有时候UI/UE设计师（你们喜欢说用户体验，我就说用户体验吧），做的工作和建筑设计是一样的，周围的环境，人群，体制，习惯，潜规则，构成了你妙趣横生的职场生态，追求专业并不可笑，可笑的是只有片面的专业，而认为“我只要做好设计，做好本分就够，其他的公司会帮我安排的”简直就是……. 傻B，对不起，我说粗口了。

专业在于设计的智慧。我很早就说过，不是所有的用户都需要设计的，很多低端用户需要的是“买得起的，我认为合理的东西”，不少中国设计师都躺在“设计”中睡大觉，做游戏的在YY暴雪，做产品的在YY苹果，做电影的在YY好莱坞，做娱乐的在YY迪斯尼…….超英赶美的大跃进心态随着市场经济的膨胀，越发的让我们的设计师变得浮躁，什么是根源？我们聚焦于设计的产值，而缺乏设计的智慧。

为所谓高端的暴发户做设计，为什么就比给月收入1000元的工薪阶层设计要显得专业？设计的精神就是服务于大众，很多小白意淫的“apple的设计师才是专业的设计师吧”，“听说SONY的设计师为了研究都全世界跑呢” — 行了，你的目标其实并不是专业的设计，而是那些专业的待遇，抱有这种心态的货色，早已远离了设计。

设计的智慧是有服务大众的同理心，创造高效，美观，环保，低价的产品，凡是有这种设计智慧的公司都是成功的公司：ZARA, 宜家，苹果（它在欧美并不贵），沃尔玛，FEDEX…… 而他们的设计师表现出来的专业只有一个，就是不断的帮助人们获得更好的生活品质。

专业在于对人的思考。过去我们呐喊着为用户考虑，企图从用户身上找到企业生存的蓝海，我们也好像在思考着人，不过却发现时至今日，大多数产品仍然缺乏对于人的思考。不少公司有用户体验部门，有大量的分析，有大量的数据，有大量的设计概念，但我们的产品有什么改变么？好像并没有？…….是的，最后我们祭出了杀手锏，“这TM都是老板的原因，老板根本不懂”，在中国“NO BOSS, NO UED”。

好嘛，大家到是把责任撇得挺干净的，但我认为这可能正是我们的误区，这个误区引起了我们的失败 — 并没有所谓用户体验的价值被放大出来，却在不断被稀释。一个UED部门，一个UI设计师，一个面向用户体验的工作者，应该首先不是创造表格，数据，分析，论证，而是引导一种“全公司关注用户”的文化，建立起服务于大众的精神，摆脱工程师化的技术幼稚病。一旦这种文化逐渐形成，其实UED部门的存在并非那么重要。为什么会需要我们来做这个事情？无非是我们比别人更了解“普通人”一些罢了。

其实大家都应该看得出来，真正能够让你在公司级别获得话语权的能力不仅仅是你的专业，更多的是你的感染力和专注的精神，以及为人处事的态度。我希望别人不再技术化的对待我的工作，如果公司的同事提到“用户体验”，说的是“周陟很专业，找他”，我认为是我的失败 — 面对产品的某个问题，“这样做体验不行喔，叫XXX先改一下，评审会记得叫周陟一起参加”，我觉得我就圆满了。

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闲言碎语：找设计的G点

Lytous — 2010-01-14 20:36:34

我得承认，这个文章并不是今天新写的，只是在纠结了这个标题很久以后，我才决定尝试性的发出来。因为我之前在我的QQ上试图用这个作为签名，但是未遂，至于未遂的原因我认为可能是网奸部门与企鹅公司联手屏蔽了敏感词，我真想说“我[敏感词][敏感词]你们[敏感词][敏感词][敏感词][敏感词]”。

那么，今天为啥又发了呢？起源于早晨和一个同为设计人的朋友聊，他问起：“你一般做设计都是怎么想的？为什么能想出那些画面和色彩，有什么诀窍？”，我觉得所有看过达芬奇的《蒙娜丽莎》的人，都想知道当时究竟是个什么情况，达大叔是怎么想的，他究竟是不是和蒙娜丽莎有一腿……这个问题其实我原来也问过别人，直到我现在觉得我有了一些基本的答案，那么既然都没人愿意写，我就来献个宝。

同时，由于最近互联网最红事件主角google先生的态度硬朗，作风彪悍，以严肃而认真的态度不向任何强权妥协的姿态告诉我们知识是属于全人类的，网络是永远自由平等的 — 我也觉得不应该满足网奸部门的私欲而修改标题。

是的，今天要说的就是如何找设计的G点（以下内容没有18+的成分，任何人都可阅读）：

首先我得说明“设计的G点”是什么，我定义的这个单词，不是性学上的那个玩意 — 好吧，其实都有相同点，就是创作一个设计作品的时候，它最后既能让观众感觉很过瘾，同时你自己也很爽的方法。简单来看，主要聚焦在“这个创意究竟是怎么出来的？”，“通过什么样的方式它会看上去更好”，“这些创意的方法其实是可以通过沟通和锻炼找到的”。

1. 不断的练习

是的，我说的是不断的练习，这个练习不单单是要你去模仿一些高手的现成作品，而是创造一种偶然性。我曾经和一个土耳其的设计师聊过，他说设计师的练习不见得是创作一个“作品”，而是创造一个“废品”，这让我豁然开朗了许久。是的，坚持利用你的笔和软件，随意绘制一些拼图，一些特效，一些滤镜的组合，甚至可以简单的用ctrl+u改变不同图片的颜色，这就是一种练习。把你能搜到的图片素材，照片，涂鸦，扫描的字体组合到一起，找到它们之间的联系，看看它们能不能说一个故事出来。

而大量的色彩和结构练习中，你可能会得到一些新的风格与图形版式，比如像下图的这些自由风格（indy art）的数码拼贴设计，我猜就是这种练习的直接结果：

练习就和绘画一样，只有做得足够多，你才能找到最快的方式，并学会抛弃同样的、简陋的制作方式，甚至同样是绘制一个水滴的质感，你做100遍和做2-3遍的效果是完全不同的，达芬奇画鸡蛋的那个扯蛋故事我们都学过，不过很多人都没有把他当回事，这才是杯具。

2. 交叉型的思考

想让一个图形从视觉上充满震撼，有一个最直接的方法就是制造图形的冲突感，让一个事物以生活中不曾存在的形象出现。而其实你会发现，这些创意其实都是在生活中独自可以找到的事物，它们之间的“交叉”如果被分离的话，这个设计可能就变得平淡无奇，你看下面的这个图片，就应该明白我在说什么：

交叉型的思考，更多的内涵就是巧妙的组合与画面感，那怎么样选择组合的“元素”呢？就是联想和移觉的功力，这是文学上的描述方法，说简单点，就是把和一个事物有关的所有元素排列出来，然后再用删选法剔除难以理解的，不合逻辑的，视觉上不美的，最后来个颠倒 — 移出正常生活中大家看得到的现象，添加新的成分进去，这就是新的创意了。

3. 看得足够多，想得足够深

很多人会在QQ上问我：“很奇怪，我看了很多别人的好作品，我都很激动的想要做出来，但是一到我自己做，我就两眼一抹黑”，首先我会问你究竟看了多少？如果是网页设计师，你有看过1万个网站么？如果没有超过的话，那么你还看得不够多，你只看了区区几百个网站，你认为你就掌握了大多数设计的风格流派，那就太乐观了。

当然，看得多也分质量，你刷卡式的浏览是没有任何用的，特别是很多英文网站，有可能你根本不看字，拖完图片就关掉，或者直接保存到硬盘。比较好的做法是选择好的作品和好的结构，做一些自己的分析，多问自己问题：“他为什么用黑色，不用白色做背景？仅仅是因为酷吗？”，“他为什么用这个字体，这个字体从哪里来的？谁设计的这个字体”，“这个质感很棒，生活当中的事物里面有么？他为什么就发现了”，“这个版式太帅了，好像和某个产品目录比较相似？”

什么是思考？思考就是足够的怀疑和叫真的精神，对一个现象要透过表面达到皮下，并且不受脂肪的阻碍。

从创意类的动态和作品的话，一般我现在只看下面的网站（版面关系，我只放一个图）：

www.thefwa.com

www.ffffound.com

www.qbn.com

4. 做成真实的东西

这就是为什么我喜欢做手机的原因，做出来的产品是真实的，拿在手上，可以玩，可以使用，可以分享，可以作为一个社交生活的桥梁，当你的作品被你实际拿到手上后，感觉和显示器上是完全不同的。

不但你的工作，你的创意实验也需要和生活联系在一起，比如我做车贴，做海报，做邀请卡，做T恤，做玩具，做家具，做产品包装…….每一样单独看来都是不起眼的小东西，但正是这些小东西激励我去研究生活中的每个细节，观察这些小东西和人之间产生的联系，它们如何让人爱不释手，如何让人愤怒不堪，有了这些体验后，你对设计自然会有更成熟的理解。

有人要问了：“你做这么多东西，那么你还能做得好手机的UI么？你还能研究好用户体验么？” — 对于这种愚蠢的质疑，我只能说你妈妈喊你回家喝稀粥。下图是dimitri的艺术版sneaker加工作坊，惊艳吧~~~

5. 不断创造差异

要有新的想法，在设计上使不完的蛮劲，就得不断挑战自己，你要相信人的大脑还有起码80%是没有被开发的，你有的是创意，只是它们怎么被你挖出来？我的经验是不断的创造差异

从视觉上来说，比如现在界面设计都流行腾讯风格，EICO风格，那么你就偏不做这种风格，看看自己还能有哪些设计的可能，否则无论你如何努力，你得到的答案只是：“做得还不错了，挺像QQ的界面的” — 人生如此，你怎能平复心情？

无论是视觉还是产品本身，创造差异就有了新的概念的可能，而特别是在设计对象的差异化上，我们更容易找到不曾发现的奇迹，当所有人都在关注汽车设计的时候，是不是有人关注过门把手的设计？当所有人聚焦在巴黎的时尚珠宝的时候，你发现还有人在关注喂猫的食盆设计？新奇的门类总是带来别致的生活感受，我们不要把设计分类和功能之间区分得太严密，任何设计都是为我们这个压抑的社会做着美好的贡献，我们都有机会去接触它们。当所有设计师都陷在“大众设计”中痛苦的时候，你的创意有可能就是来自于“小众设计”。

末了，不管你是挣扎在始终憋不出个鸟创意的阶段，还是纠结于成天胡思乱想的状态中，只要你擅于找设计的G点，你的观众总会被你带入高潮，而你也会找到在这个行业坚持下去的最好的理由。

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闲言碎语：设计顾问干什么

Lytous — 2010-01-13 20:28:11

设计顾问这个词有点借鉴学术机构职称体系的意思，也就是某某公司需要设计包装（有可能是产品，有可能是形象，也有可能是公司的整体流程），然后找了个“顾问”来咨询咨询，指导指导。一般设计顾问有长期聘用，也有短期的外部项目制，但多半都是甲方和乙方的关系。

既然是一个担任咨询职责的位置，设计顾问也不仅仅限制于个人，通常还有公司实体的，比如平面设计领域的毕学峰设计顾问等。无论是什么形式，企业一般产生了设计方面的问题，才需要设计顾问这么一个角色，那么设计顾问的最大价值也就在于是否能够有效的、快速的解决企业的问题。

由于UI设计这个领域比较新兴，很多公司都是在摸爬滚打中成长，团队也是从无到有的慢慢发展起来的，凑巧我多干了几年这工作，也经常碰到有一些企业找我“顾问顾问”的情况，但我发现其实很多企业并不太清楚“设计顾问”究竟需要做什么工作，这些工作的价值在哪里：

1. 面对领导，顾问不是救世主

设计顾问从外部走进一个公司的时候，面对一些棘手的问题，首先要和企业的老板（当然，如果不是老板的话，起码得是具体项目的直接负责人）做好沟通。顾问会按照具体的情况，结合自己的经验提出解决方案，这就像老中医把脉开方一样，首先需要病人具备一个坦诚的心理、敢于面对自己的问题，并充分暴露出来。

我相信任何担当设计顾问角色的家伙都没有一个万能配方，放到哪里都是旗开得胜的，因此从领导的角色来看，需要和顾问一起研究目前最困难的地方在于哪里？需要什么样的手段来处理？预计多少时间和成本？同时，也要明确设计顾问的职责，就算是更为高雅的雇佣关系，也不能忘了甲乙方的责任关系 — 很多“设计顾问”们除了把一些现成的资料（有可能就是他以前服务的公司）带进企业外，其实很难解决什么真正的问题，最后发现有困难了，又拍拍屁股走人。

2. 面对流程，顾问不是安检通道

设计顾问很多时候主要工作就是梳理合理的设计流程，由于是弹性的合作模式，关于流程中的执行和检查，设计顾问不可能每天盯着，这就需要企业的管理层来进行配合监督，并实时的提交流程情况。

好的流程要稳健推进，冗长的流程要适当精简，设计顾问应该提供的是一个合理成本和风险控制下的最优工作模式 — 而不是所谓的，“因为我是顾问，所以我要拿出一些复杂的，高级的方法”，面对的企业和产品的不同，导致了设计方面的问题不同，能屈能伸的提出方案才是顾问的价值。

甚至，某些比较好的设计顾问公司也有水土不服的情况，一些本地化的习惯我们要适当保留，认为那些“大公司的流程就是我们需要学习”的思想应该尽早抛弃，而从大公司里面出来的设计师也未必是你们很好的设计顾问。

3. 面对产品，顾问不是用户

即使是作为顾问，作为一个看上去的专家，顾问也不可能用自己的经验完全替代用户的想法和习惯。设计顾问对于产品最大的作用在于：提出新的创意，探讨产品成功的可能性，分享产品成功和失败的案例，给予产品设计准确的指导，进行产品原型阶段的设计。

而这个产品究竟是不是好的，必须要用户来测试，要市场来检验，如果你认为邀请了设计顾问来参与设计过程，你就可以放心回家睡觉的话，那么谁都不能对你的产品负责。

曾经有这么个小情景：“诶呀，周工，你看这个应该怎么设计好呢？”，“可以XXXXX这么做，但是做完后最好再请用户来测试一下。”，“还要用户啊？你不是专家么？”，“。。。。。。” — 不要随便说谁是专家，你才是专家，你全家都是专家。

4. 面对团队，顾问不是经理

设计顾问有个重要工作，就是对团队的培训和指导，这是非常重要的部分，试问哪个公司会一直放心一个外部人员来控制产品呢？所以顾问一段时日，把自己的团队带到更成熟的阶段，省时省力。

但顾问只能解决知识储备，项目经验，设计技巧和产品视角的培训，可以帮助团队的成员从理论和实践中提高，却永远做不到一件事：端正团队的职业态度。这个性格和气氛的问题，是需要团队的管理人，通常是部门的经理来完成的，而且由于设计顾问的敏感性，往往部门经理是比较漠视他的，这就造成一种部门气氛的非暴力不合作现象。

其实，从设计顾问开始干活，公司层面就应该明确出设计顾问与设计部门经理不同的分工和关注点，避免产生一些职能上的误会。如果不巧，你的经理还有点心胸狭窄，那么等着你的就是团队逐步分裂。

5. 面对客户，顾问不是强心针

面对高级客户，一个较好的设计顾问是做外部交流的时候的必备武器，特别是那些正迈向高端发展的公司来说，设计顾问一般具备比较优秀的设计视角，有一定的说服客户的能力，当然还有演讲和良好的沟通能力。除开这些，设计顾问并不是客户的强心针，而是客户的润滑剂，磨合合作过程中对于设计理解的偏差。

一个好的设计顾问不可能带来更多的订单，但却能帮助公司提高设计的品质；客户同样明白这点，因此对于这个人的判定，有时候是一个照面就定终身的事情。当然，好的设计顾问还会在拜访客户之前做好客户的研究，包括拜访过程的设计，这也是pre-sales的重头戏吧。

说道最后，设计顾问还有一个作用，就是在你和客户确定设计报价的时候的定盘星，价格的杠杆可以通过这个角色来控制 — 诶，这个确实很囧~~~

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闲言碎语：体验如何设计

Lytous — 2010-01-11 20:56:54

虽然我们摇旗呐喊了好久，连媒体都开始春心荡漾的鼓吹起“用户体验的竞争力”，各种设计类的工作招聘过程堂而皇之的走上了电视节目。实际上，我们的各个行业中对于“用户体验”的认识还是不够准确的，以下对话为真实经历，但不作为现象推广：

客户：“听说现在要做产品都要重视用户体验呢~~”
某人：“恩~~”
客户：“我们的产品现在好像挺缺用户体验的。”
某人：“哦？”
客户：“请你帮我们设计一个体验吧！”
某人：“这~~~~”

这个话题引起了我的注意，用户体验从逻辑上来说是一种用户端的反馈，进而造成的价值挖掘和再设计，那么在没有任何用户参与之初，我们是否也能设计出一种体验来满足“即将来到”或“正在关注”它的用户？这可能有点困难，比如：你开了一家理发店（现在一般叫XXX造型机构），用户来洗头，来的用户是个老鸟，洗头过程中发现店里没有准备热毛巾，他内心对你的店的评分就会降低，很多时候这种“内心的评分”构成了用户体验的绝大部分内容 — 实际情况是，如果你的店只收费10元，那么可能用户对于该项的评分就会忽略，因为他这时的定价尺度和评价标准因为价格的限制有所降低。

显而易见，用户体验即使是在同等维度的基础上，得到的结果和反馈仍然是动态的，所以体验的事情不是一个单一的决策过程，而是动态的设计过程，那么我们究竟能不能设计出一种体验？我想技术上是可行的，但收效得根据实施阶段的动态调整来决定。

1. 提出一种体验的目标

这个目标其实相当于你的产品的定位和策略，很多公司把“公司的定位”和“产品的定位”混为一谈，就造成了产品的本质空虚和弱化，因为我天朝大部分公司的定位都是空虚的，弱化的，比如：一个造拖鞋卖拖鞋的公司的定位是“国际化”，因为公司所在地和成本优势导致了外贸经营的便利性，顺道的它自然认为自己的产品应该“国际化”，不过说到底，卖拖鞋的怎么国际化？于是公司派出设计师参观一些XXX拖鞋设计展后，拍照留念 – 复制生产 – 低价倾销。

产品的定位绝对是和用户联系在一起的，而且这个目标应该是使用这个产品的用户迫切需要解决的问题或待满足的生理心理的感受，比方你是一个做按摩椅的，你需要提出一个唯一的、精确的目标，现在有两个选择：减压和舒适。产品的初期你可能只有满足某一个特点的成本投入，那找什么点？我认为首先是舒适，因为舒适易于感受到，且可以通过人体工学等科学手段进行数据化，可以指导设计，从心理上讲如果一个按摩椅坐上去都不够舒适的话，我相信不会有用户相信它能减压，更有甚者，把按摩椅设计得像一个刑具一样。

因此，提出准确的、简单的体验目标，是所有产品被接受的第一步，也是用户建立心理预期的第一步。

2. 选定检验目标的工具

我们发现大量的产品在使用过程中和电视广告上宣传的内容有所出入甚至完全不同，除了那些恶意的虚假广告外，我相信每个产品的生产商都是希望它的产品符合承诺的，因为这种商业诚信能够带来利润。但实际上又真的很少有人能够做到，这就是因为在提出一个产品目标的时候，却没有合理的检验工具来控制。

所以，我们发现现代企业中，质量监管和品质监控成为了重要的核心部门，那么产品规格上的东西容易检验，产品在投资回报率的数据上能够计算，产品的风险可以预估 — 用户体验呢？如何切实有效的检验用户体验？

首先你需要一个进行用户体验工作的部门，人数根据公司规模来安排，一般用户体验部门从属于研发体系（按现在的发展来看，我觉得应该是每个产品职能部门都应该安排1-2个用户体验的研究人员，然后他/她们共同组成“用户体验中心”），这些拥有热情和专业知识的人才可以帮助产品在初期避免绝大多数的无效体验；

其次，需要一个用户体验的闭环检查流程，日本人在日本本土做手机时对品质的要求是这样的：“我们争取不制造出一件废品”，而到中国本土后变成了：“我们争取不让一件废品流出工厂”，你仔细看看，是否找到了我们的差距？其实一种精益化生产的态度也是重视用户体验的优秀体现；

最后，所谓工具不是写报告，写检查，拿着扫描棒盯着上下班的员工，而是一种发现问题的机制。通常我们检验体验是否被设计完善，有这么几个渠道：品质管理，设计师的主动检查，节点的严格控制，产品阶段总结会议，测试阶段的迭代设计。

3. 收集用户体验的反馈

我们现在很多做用户体验研究的从业者，其实大部分时间都在做这个事情，收集反馈，形成数据，发现问题，提出问题。收集反馈很重要，无论是设计问卷调查，开展随时随地的访谈，还是分析客户投诉，电话拜访，甚至现场测试，得出的数据可以反映绝大多数的产品问题，但用户的反馈就是一切吗？

对于设计来说，有时候就应该是以设计师为主的，因为用户没有专业知识，他们很难告诉你真正需要的“新产品”是什么，如果你的公司是一个跟随型的公司，别人做什么我们就做得比他好一点，那么收集到的用户数据可以直接进行迭代处理；但如果你的公司在行业中的竞争优势已经处于饱和状态，可能这些数据对于你制定下一步产品策略就没什么用处了，而是在于对“体验的挖掘”，从收集的用户反馈中找到还没有被开发的体验。

任何的调查得到的结果在用户体验不足的方面几乎都是相交的，类似的，而缺乏相交的部分正是我们可以找到机会的部分。就好像我们从小听到的狼和羊的故事都是基于社会生存的寓意以及和负面的人性纠缠在一起的，我不知道《喜羊羊和灰太狼》的创作团队之前有没有系统研究过他们的用户（该动画的受众）的行为和心理感受，但是如果真的没有任何一个用户提到“我喜欢看到狼和羊在一起的娱乐故事”的话，那么这个就是可以产生创意的部分。

要知道1960年的时候，东欧的伦布兰特公司在制作《猫和老鼠》的时候并不受到欢迎，那为什么返回好莱坞制作后又影响了整整两代人的生活呢？

4. 随时优化体验的细节

由于产品一旦摆上柜台，那么所有的设计师几乎都难以控制它的下场，这个环节主要是给零售环节和售后服务环节聊的。用户接触到产品的第一阶段有：媒体（逛网站，看电视发现广告和软文）、朋友口述（聚会聊天等谈起）、朋友借用（看到对方在用，感觉不错拿来把玩一下）、随意性浏览（逛街过程中的偶遇）、柜台咨询（上述过程中刺激了购买欲望后的结果）。

这些不同的情况都会引发体验的焦虑，而恰恰是这些我们不太容易注意，我们认为理所当然做好的环节出了问题，最后导致问题的引爆。最著名的营销缺陷就是，柜台上的营业员因为购买者的衣着，眼中闪现一些鄙夷的目光，仅这一点就可以摧毁你每年25%的销售机会 – 这可不是我编的，我奇怪的是，为什么我们的营销行业报告，从来不做这方面的研究。

如何优化？首先要控制精英人群，他们具备产品的先锋性，在每个小的生活圈子中有一定的话语权和影响力，产品第一要素是考虑他们的状态，给予积极的精英用户一些奖励和优惠，并吸取他们的建议和意见，解决首先由他们发现的问题；其实，制造产品的良好售后通路，从上至下给予政策的宣导，只解决问题，不寻找借口，国内手机品牌厂商来看，目前魅族做得不错，联想尤其糟糕 – 但无稽的是，由于换机政策，魅族的财务出现了一些问题；再次，做好人性的关怀，特别是对于销售渠道比较复杂的商品来说，而定价越高的产品，出现的体验问题越容易引发用户的愤怒。

5. 不用考虑质疑者的体验

每个学过经济学的人都懂，80%的利润是由20%的客户带来的，那么我们为什么非要去争80%的用户呢？因为中国是一个复杂的市场经济体，我们的各行业的红海都太多了，而蓝海基本上我们也没那创意来攻击，因此只能头破血流。那么同质化的产品究竟有没有蓝海？我认为大部分产品的蓝海都在用户体验上。

既然是要对用户体验做出设计和优化，自然先要确定谁才是我们真正的用户，关于这个问题，已经有大量的著作和文章描述过，方法不一而足，都很实用。我这里要说的是，既然我们时间有限，能力有限，投入有限，我们就必须有所取舍，而对于那些质疑者的体验，我们是不用考虑的。

什么是质疑者？雇佣的枪手（各大网站的评测水稿编写人），恶意的竞争对手，批评家用户（任何产品他在没有使用时，都会先抱怀疑态度），售后服务额外需求未得到满足的用户（你按三包协议修理后，用户认为你应该再送他一块电池作为补偿），占便宜的摇摆者（任何产品只要免费赠送，他就会支持）。

哪些是我们应该关注的杀手级用户？

a. 妇女，老人和儿童：无论你做什么产品，你都应该保证这三类人应该轻松安全的使用（当然，小孩是不能开车的，但是他们必须得安全舒适的乘坐），并在颜色和外型上不让他们觉得讨厌；

b. 民间专家：那种能够比较出6家超市不同的巧克力价格的，使用过超过30部手机并且知道最新奇的应用的，本地同类菜色饭馆中装修最好，打折最多的人群，是一些顶级的用户，他们的意见甚至能成为产品创新的动力；

c. 销售人员：他们对于利润的敏感，导致了他们往往最熟悉“普通的用户”的真实想法，并且善于察言观色的本领也是我们设计师应该学习的重要技能。

最后，用户体验不是裤子破了打补丁，而是把补丁变成一种设计，一种超越用户期望的价值表现。

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闲言碎语：如何开始创新

Lytous — 2009-12-24 22:06:38

随着Made in China的装B广告在全球开始播放，土鳖老板和海龟先生们仿佛都觉醒了，我们如果要做一个真正的制造业大国或者大企业，还是多少需要些创新的。其实这个话题从来没有间断过，最容易出现群情激奋的场面莫过于股东会检查或者年终总结上，但是一般创新的动作都会随着看上去很美的财务报表，以及男女同事的推杯换盏中被淡忘。

创新好像永远只是撑面子的个人简介（如：本人具有极强的创新意识），只是企业对外忽悠订单的工具（如：本公司致力于将创新精神贯彻到产品与服务中），而真正把“创新”落到实处的企业，少之又少，特别是我们这种手机行业 – 手机UI的行业。

其实不是你的老板看不到市场的变化，也不是他从不嫉妒对手的产品卖得比自己好，而是没有人来关注这个事情的具体节奏。大部分创新的推动总是起步于“创新带来的价值”，而终结于“什么时候开始创新？”- 最后关于创新的东西只能停留在精神层面的意淫。好了，你要问：“那怎么开始创新？创新要干啥？”

做好这几点，你的公司和团队就开始创新了，注意看：

1. 清晰、简单的目标

要开始创新前，先要搞清楚的不是“为什么创新”，因为这个问题没有意义，只要你的公司不是行业第一，你就必须创新，就算你是第一名，你也要持续创新，因为 – 无敌国外患者，国衡亡。你要搞清楚的是“创什么新，怎么创，投入多少资源，如何检查成果”：

改善流程是创新，需要流程建设和从上到下的宣导，投入系统建设和人力监督，达成流程互动反馈的机制；

改善设计是创新，需要设计师的培训与挖掘，建立设计师的内部检验和KPI体系，鼓励原始创新的协作；

改善成本是创新，需要软件、硬件、人力、市场的工作目标优化，控制采购，生产，物料等的精益化生产。

目标的设定必须是一个可量化的值：创新的成果是什么形式，如何应用，要投入多少人，多少时间，多少钱，给予什么资源方面的支持，阶段性的检查怎么控制，甚至包括过程中有人员离职应该怎么处理。

2. 团结支持创新者

一个公司的创新和一个团队的创新都是一样紧张的，因为从利益角度出发，任何创新都会带来以往利益体系中的部分人的利益受损，比如你要建立新的流程，有可能流程部就要花费正常工作外（在国内，我很少看到有哪家企业是单向的做创新的，基本都是复合型的工作模式，一边开展正常项目，一边进行创新研发）的时间来修改流程，那么加班工资算谁的？这都是公司管理中的基本问题。

那么，总是有一些希望做出更多努力，获得更多成绩的朋友的，他们思维灵活，头脑聪明，并且效率很高，团结他们成为一个临时“创意小组”或者“创意战略部”，先形成一个统一的组织，然后对外发布协同的工作成果，一定要以团队的方式来进行创新的推动。随着你们的努力见效，这个团队的声援者会越来越多，最后弥漫到整个公司中形成一种文化。

3. 去除反对创新者

有些人比较固执己见，对外部发生的变化以及压力视而不见，一味的反对创新，更要命的是，其中有些人的工作能力还不错，有经验，在公司也干了几年，有人脉，甚至也是某个部门的领导，那么这样的问题如何解决？

分三个阶段：1. 强调创新的过程是公司行为，是对整个集体有益的事情，从公司的决策角度给予压力，让他明白创新的重要性和紧迫性，这个工作必须由高于他职位的领导来进行，主要应用在私人谈话上；2. 组织部门内的小型会议，在会议上指出他在工作中的落后情况，作为鞭策，同时分化其部门内的较为积极配合的成员，通过集体的力量去改变他；3. 从人事制度和考核制度上下手，这时一般都是对极端顽固分子的处理办法了，有些情况即使是痛苦，也需要把阻碍创新的人请走。

4. 利用一切机会鼓励创新

设计师有可能是创新环节中的总设计者，也有可能是执行者，无论你扮演哪种角色，适时的学会表现自己的成果也是非常重要的，一些创新的东西每个阶段都有可能产生价值 — 这就和你去找VC一样，不用等到你的产品卖到街知巷闻了再谈合作，有些雏形的想法它背后有巨大的商业价值或者社会价值，VC同样也会感兴趣。

对创兴的鼓励是非常具体的，最重要的有两点：1.培养积极的团队气氛，树立团队成员的责任心；2.将创新的成果通过表扬，奖金，休假，公司奖品纪念等方式展现出来，有很多公司对于创新的鼓励不够，往往就在于看到成绩后，只是随口一说：“你干得不错”。

从与很多设计团队，产品团队沟通的故事中，我渐渐明白一个道理，如果你认为所有的工作，包括创新的事情只是员工应该干的工作之一，那么你的员工最后只会去做他认为的“我只该做这个”工作。（这句话有点绕口，慢慢读，多读两遍）

5. 把握创新的成本

创新是一种精神层面的东西，而管理是一种公司运作的手段，两者有共通性，却不完全一致。通常进行一些创新，设计师往往认为是在设计层面的改善，这只是其中很小的一部分，先立后破，不破不立，是我们常用的方法论。

创新往往是引导事情向好的方面发展，但是过度的创新也容易造成务虚，以及成本的大量浪费，管理的杠杆这时候就应该发挥作用，确保参与创新进程的所有环节，都是按照既定的方式去做，而不会出现突然的声音。

创新的道路也是一个迭代的过程，需要不断的优化，没有一步到位的事情，我亲眼所见一个过分创新的网络平台从5人做到50人，最后走向倒闭，因此盲目的创新带来的风险也是惊人的。

那么我们的对话来了 – “你看，我们现在就开始创新？”，“……要不等明年？” – 我们等不起了，从现在就开始吧！

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闲言碎语：设计的细节

Lytous — 2009-12-19 09:12:34

有一些朋友说：“你能不能写点设计过程方面的指导文章？比较具体的那种”，他们应该是不好意思说，其实就是让我写一些“关于如何做好视觉设计”，“关于设计如何让别人认同”甚至是“怎么画图标和界面更简便，更有吸引力”的事情。不是我不想写，而是这种东西的主观性太强，而我们国内的设计师大部分的视觉思维比较单一，其实这样的文章容易有反效果；另外就是《闲言碎语》其实是一个偏设计职场现象和潜规则的系列，主要是针对现象讲一些个人看法，它不是教程也不是案例分析。

不过其实挺多朋友一直在通过各种不同的途径问我一个相同的问题：“好的设计大家都说很有细节，我搞不清楚究竟什么才是设计的细节” — 好的，我认为这个问题不是单一的纯视觉问题，可以作答。另外也有朋友说《闲言碎语》的一些观点太厚黑了，让人学坏，更有甚者对我采取了令人发指的人身攻击（当然，由于你们没有留下真实的名字，网址，邮箱等各种有效信息，所以我也无法通过正常途径跟你们道歉，让你们貌似纯洁的内心受到了伤害 — 再者，那些攻击对我来说真的太小儿科了，如果希望我有所动静，起码应该更认真的准备一些猛料，让我们双方都能过瘾）。

如果你了解在我天朝连鞋带上吊，强拆民宅的事情都可以随便发生，你就能明白设计圈也不可能是一方净土，要生存必须具备足够的生存智慧和逆境抵抗能力。你应该清楚，在学校里面画几幅裸体版画是洞察不了人性的。

回到主题，什么是设计的细节呢？要看这个细节究竟能带来什么，为什么一个称得上有细节的作品会给人专业、严谨、优秀的感觉？首先细节分为两个部分：一个是设计作品的细节，一个是设计过程的细节。（以下所有图片由于商业协议关系，只能发布缩减版，客户拥有商业所有权，而我仅有使用权和展示权，请注意）

我先说设计过程的细节：

1. 你的创意来源

有人要问了：“你管贫僧怎么想的？能够度你就行了” — NO,NO,有时候你的设计出现了细节的问题，就是在于你的创意的来源非常粗糙，缺乏品质，试问你参考一个山寨机做设计，会做出iphone来么？

因此从创意的源头我们就应该控制好品质，并且高要求一些的资源和素材，不要说什么一拍脑袋就有了牛B的想法，那种情况有，但很少，爱因斯坦说过：“创新就是隐藏了来源”，所有的设计都是优化和迭代的过程，所以你的设计细节一定是在不断的完善中出现的。

把握你的创意来源，并控制它们的品质，有助于你从一开始就掌握好细节的节奏，不会走偏，否则你永远都是水晶按钮崇拜者。

2. 设计解决了什么问题

一个设计缺乏细节是因为考虑不周到，考虑不周到是因为无法面对这个设计的用途，这就是我们要找到的根源 — 你的这个设计的原始动机是什么？为什么要做？做了后能够解决一些什么问题？

我们经常看到很多设计其实是带来了更多的问题，有些人管那个叫增值或者乐趣，比如：一个有加热功能的水杯，其实水杯的基本作用就是盛水，最多做到保温，但是做了加热功能，就增加了面积和体积（因为有操作按钮和小屏幕），而且增加了后期维修的风险，甚至有可能导电引发事故…….因此有些所谓的idea和“设计”不是看上去那么好的，我管这些设计的部分叫“多余的细节”。

如果你的设计能够满足它的需要，那么它就足够好，而不是更多的按钮，更大的体积，更多的功能，更复杂的界面，更丰富的色彩…….它们没有那么重要。

3. 设计的沟通能力

我发现其实对设计细节无法把握的设计师们，大多数的问题都出在沟通上，特别是项目组成员较多，输入输出控制较分散的时候，而更多的情况，沟通变成了吵架和扯皮。

如果你的沟通能力实在有限，又不愿意陷入各种无聊的会议中，可以尝试像这样先拟定一个基本的针对项目的设计流程，并做好控制节点，这份表格可以在项目推进中动态修改，把关键的问题和责任人明确就好。每个阶段做一次review，这样能够控制好各个进程中的设计细节，而不用最后来一起修改，毫无头绪。

4. 责任感和勇气

设计师在设计过程中容易有鸵鸟心态，比如：“这个事情不是老子负责的”，“我和他们有什么关系，他们毛都不懂”…… 其实设计的过程是一个从头到尾的过程，一个有责任感的设计师会主动关注每个节点的运行情况，这就像开火车，其实看似最轻松的驾驶员是最累的，他关注的不仅仅是那个火车头有没有偏离方向。

这个东西以后有必要再补充写点文章来圆场。

再来看设计作品的细节：

1. 图层样式的规范

来，看图说话，左边是我模拟的一份常见的设计师提供的PS文档图层排列模式（我三年前也是这样，路都是这么走过来的），右边是我目前使用的方式。从设计分析和团队合作的模式上来说，右边的明显要优于左边的，首先是正式规范的命名，便于文档的处理；其次是排列模式遵循界面的版面规划，比较容易寻找；最后有颜色对动态调整的部分进行了标识，可以方便设计师之间的文件传递修改。

对文件的梳理是非常重要的一部分，无论你是WEB设计，还是产品UI设计，这样的模式无疑会让你的设计得到最大化的理解，这就是细节的一部分。

2. 设计分析说明

“该设计体现了消费类产品的流行趋势，整体设计流畅，大气，简洁，在功能性的应用中加入了艺术设计的元素，从而使得产品。。。。。。” — 这样的设计说明，你有没有写过？有没有？一定有。那么从现在开始，请你打住，因为这种话都是说给土鳖听的，你快把自己也变成了土鳖。

就像我们一直强调的，设计是有原因的，你只需要告诉你的客户或者用户，你的设计是为谁做的，他（她）（它）们使用了这个设计后会有什么更好的变化就足够了。一切夸大其词的形容词描述都是在伪装你的设计的不成熟，设计的细节在设计说明中能够充分的体现，大多数没有细节的作品是因为它们缺乏对于设计领悟的指导和控制力。

3. 精确的图形

作为图形化的展示，在presentation阶段，你的设计图形的精确展现是非常重要的，当然有很多设计师喜欢把图形像素化的表现，那同样证明了你的设计非常精确，不过这种“像素化”的方式在外行看来比较“无稽” — 请问你把设计稿放大到400%和你的设计有何关系？你很难解释得清楚，比如像素是精确的，不会模糊，锯齿等等说辞都是内行才懂的事情。

所以，展示你的设计的这个图形本身，也是你的设计的一部分，而这个部分的细节会影响到你实际作品的细节的判断。

4. 概念的启蒙

一个设计方案的启蒙过程是决定了是否有足够细节的原始动力，展现你的概念设计并将它和最终设计进行对比，更容易发现细节方面的疏漏并及时修正，因此sketching的图是非常重要的一环，而且它也能成为你的概念设计的图形化文档。上图是我设计的一款概念型feature phone的界面原始稿。

有了这些你的作品是不是有细节了？是的，但还不够，你会发现一个有细节的东西需要在一个承认细节的环境中才能发挥作用。而在大多数山寨企业中，这种设计的模式和思维方法未必能够得到承认，也就会出现“劣币驱逐良币”的情况，你当然也无数次遇到过。那么应该怎么办呢？我的方法是，无论是劣币还是良币，千万不要和钞票生气，保证服务好客户与用户是第一位的，但不要降低对自己的要求，你可以做，但是否呈现要根据情况来定。

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