创业团队的成长与产品设计 - UCD大社区

说“创业状态”

mooqii — 2009-12-19 18:51:43

即便是公司做大了后，领导还是会不断强调，要保持创业的状态。我从一线员工的角度来说下我所理解的创业状态。

我觉得所谓的创业状态最核心的一种状态就是“同心协力”。

真正的处在创业期的小公司出问题往往在这个“力”上。因为leader的战略战术失误，或者员工的职业技能不够/公司的投入不足等等原因导致目标无法执行好，在这样的情况下即使团队里人人都同心，人人都尽力，也做不好事情，一次又一次的失败失望之后，刚开始的斗志和热情就被一点一点的消磨掉了。自然也就没有了创业的状态。

而对于那些实力强劲的公司却不能做到同心协力，问题往往出在“心”上。不同的部门对各自部门的小目标（KPI）过度关注，因为所站立场的不同，对同一件事会有不同的立场，自然也很难朝着同一个方向去尽力。大公司通常是非常强调跨组/跨部门的协作的。为什么强调? 就跟我妈在我读书时候叮嘱我要好好读书是同一个道理，因为很难做得好。当然即便在同一个部门，背着同一个KPI，但是因为所处层级的不同也会没法做到同心。

如何才能同心呢？我觉得很有效的一个药方就是做到“平等共享对称”。

幸运的是我待过的团队在这方面做得还不错，我也乐得在这方面多分享一些我的体会。什么是平等，比如leader和成员做事讨论问题的时候没有等级这种说法，最终怎么做是看谁的提议更被接受而不是谁的职位高谁就有决定权。或者还可以更激进些认为“在项目中，大家都是平级的，只不过是分工的不同而已”。

有了平等的氛围和心态就能做到平等了吗？我觉得只有心态上的平等是没法做到真正的平等的，所谓的平等必要的前提是信息上的对称和平等。而信息上的平等需要团队内成员之间无私的分享，特别是来自leader的分享，因为一般来说等级越高能获取到越多的信息，要让组员和leader对某个topic有对等的发言权，leader至少得把和该项目相关的信息都分享给组员，信息不对称，决策能力就存在先天的差异，那就不可能有所谓的平等。

信息的对称，成员之间的分享会让项目中的人更有参与感和成就感，更容易把事情做好，亦能产生更大的至下而上的推动力和创新力。即便是做跨部门项目的时候（大多数项目会是跨部门的），也更容易让不同部门的人能跳出自己的小目标，看到更大的共同的目标。做到真正的齐心协力。

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最后补充一个真实的例子：

08年差不多大半年的时间我和我的同伴都在做一个SNS网站，做项目的那段时间，我和另一个产品经理会把我们知道的，新发现的，想到的所有和我们在做的网站有关系的信息分享给项目组里的所有人（前端，美工，策划，研发，实习生），只要谁愿意听，我们就乐意讲。等我们把整个项目讲得差不多了，整个团队也差不多拧成了一股绳，不仅效率超高，创造力亦层出不穷。

我们那时也不断在想什么样的APP会被用户喜欢，有个刚毕业的小姑娘，甚至还提出了“种果果”这样跟后来大红大紫的开心农场90%一致的APP，其中的一个开发人员亦觉得其女朋友会喜欢这样的APP，提前和我打好招呼让我早点开动这个APP，还说到时即便是每天加班也不会挨老婆骂（因为做的是老婆喜欢的APP）。虽然遗憾的是，因为种种原因这个项目最终没有做起来，团队也解散了。我作为team leader之一，整个team或者说公司对这个项目的支持力度，都存在“力”不足的问题。即便是人人都卯足了劲，亦不能在08年的SNS市场杀出一条血路来。但我依然怀念那段时光，那段离“创业状态”仅一步之遥的时光。

小谈产品团队建设与管理（二）

狒狒 — 2009-11-15 20:19:28

学习型的产品团队建设，并不是需要全部的文化气息，教条化、教派化。就像中国的十大商人一样，粤商、闽商、浙商、鲁商，每个群体都有特有的王者之道，同样作为产品经理团队有些团队内敛光芒尽收、有些则嗷嗷在啸。其实不同的产品管理者风格总有其适宜生存的商业场景，这也验证了一句话叫各得其所，反正到哪都有爷施展空间的地方。不论是手段强硬、雷厉风行，还是虚怀若谷、深入团队其实都是可以让人接受的，在另外一个层面上，下属的产品经理特质也是多样的。所以在建设团队，培养人员的过程中，完全可以从几个维度去解读：1、情感关怀，2、利益关照。

可能这方面层面深浅不一，但结果都是一样的。我个人不喜欢喊口号、画饼，也不希望别人给我画饼，产品人有属于他自己表达感情的方式。“饼”是在神经层面用以自我激励的，但很多时候用在了对群体其它目标上，不切实际的时候就会变得很空，很飘渺。倒是在生活上、等涉及到不管工作还是个人交往中给予一些充分的理解那还是比较关注的。

不得不承认很多企业都有精神领袖，这也对应了管理者6维理论中的感召力。或许在这点上，产品管理者的身体力行、一言一行都深深的感染到团队中的每个人心中，转而被每个成员所接受。那这种牛逼的大管理就像一符咒一样并不是每个人都可以的。很多产品管理者，事实上要不就技术倾向太多，深埋在各种新技术的实现中，追求逻辑性能的完美，忽略了商业的需求，导致团队苦苦跟随，多劳少获；还有特别的营销出生的leader目光短浅。只求眼前的利益，缺乏大局观，全盘谋略，根本不会去想着踏踏实实的做、做、做；这些都不能孤立的去定论，刚才也提到了像一些全球500强企业的CEO通过大胆革新、认准目标开天辟地，过后一直赫赫有名。但还是大多数所谓的执行者，其实还是当局者迷，固执的观念一错二错再错，最后造了一大摊声势后还是留在了一大堆烂摊子。

小的战略可以靠资源的累积可以取胜，大的全局的战略还是需要谋略，何为谋，谋不是因为你有以前的经验，而是一种游离于自己本身价值观以外的客观规律发展趋势的把握。如果你、我今天还是产品经理，我们明天是不是也可以做一个优秀的产品管理者。不要求对企业的组织管理、资本操盘，起码对产品的谋略业务攻坚有一点点独到的可为吧。当然做管理也是有上下限的。下下策，做个协调者，把人与人，人与资源的矛盾减少，这个可为也是一种无为，上上策，推动整个团队不论往士气、产出创新各方面达到新高。

从产品经理到产品管理不是一蹴而就的过程，但事实表明很多人是没有明确的进取要求去要求自己的，可能若干年后也自热而然的做了管理者。试想一下，是不是混了一点行业经验，这样的人很多希望我以后也先以这样的角色登场。不过对企业来说这样的风险成本还是很高的，特别是互联网IT行业更新飞跃，或许半年一载后过去的经验会完全会颠覆。

从潜力激发的角度讲，只有做了，才会慢慢的指导怎么去做，从而慢慢的做的很好。拿这点来讲，很多企业无形中给过渡阶段的管理者们提供了一个很好的孕育舞台，所以也不会见怪很多产品Leader在原来的一家公司做的一团糟，然后洗心革面去新的东家做的很好、很好。把之前的错误都抛下然后重新往前这就是一种进度。所以这大家更需要一些理解和容忍，或许我们以后也会在别人眼中经历这些。从0到1到2，现在想想我之前犯了很多错，或许我之前什么错都没犯过，但我做管理的过程中什么都没有作为，到此稍微有点纠结。

不管是想把产品团队带成什么样的团队，还是没有客气的去想带成什么样。产品管理者得到拥戴、一呼百应，还是需要对：利益关照。情感上的关怀，对生活的关心确实是促进情感沟通的一个最主要的维度，但人在职场，你既然是他们的老大你就应该要罩着他们。我说的不是帮派结义，我也不提倡小团体，但职责份内的便利还是要给的。给下属争取补贴、争取福利、争取赔偿，有些事情老大睁一眼闭一只眼，下面的人就很被动，在公司组织力员工对公司的发言权相对很弱的，但作为管理者代表一个团队去争取一些利益相对而言就容易很多。

几个朋友在跳槽的时候一般都担心，对方的产品主管人怎么样，是不是好说话（膈应不膈应），对下属怎么样（下属吃亏了，会不会出来顶一下）。很多平时飞扬跋扈的老大遇到事的时候畏畏缩缩的，我是非常鄙视的。明哲保身光顾自己不管别人，让自己一起作战的部下都失望透顶了，搞得大家背后指指点点。真正仗义的领导我也有耳闻，因为一些原因自己被迫离职了，部门被砍掉了，他主动承担起为下面的人寻找下家的担子。过后经过1个月的奔波判断，1个月后原班人马出现在另外一家知名公司重杀战场。

有人的地方就有江湖，特别是中国人的地方就会有人搞浆糊，有人设套有人趟浑水，做好基本的团队建设有向心力凝聚力是很重要的，因为可能要PK嘛。但作为产品管理者会面临很大上面下来的业绩预期，这个时候就会需要充分发挥团队的效能作为，把一些任务合理的组织分解下去，最后齐心协力。这时候就有一个很大的矛盾，不管你们私下感情如何，一定要纪律严明。该罚该赏要大家接受、认可并且勇于去担当。这一点也是主要影响了达成绩效的执行力，这个制度的制定贯彻执行很难。

很多产品经理不会主动的把自己任务定义为：自己尽其力做好是理所当然的，更多的是认为我会去努力的做，但最后的结果不会是自己一个人能控制的。即使达不成目标也会为自己找理由找借口。最后很多产品就会因为这个环节、那个环节导致了综合结果不甚理想。切勿有一天你当头了，大家还把和你照样开玩笑，这点尺度的拿捏一定要恰当。加入有人走了就走了，从个人情感上还是还是朋友，谁也不必要勉强牵到一起。

很多时候一些管理者的特质还是归属于通用行为属性，产品经理也好，产品总监也好,就和尺度拿捏一样，审时、度势，包括选择、培养新人。这个又回归到团队建设中的人员去留问题，一些不错的手下在规则中离开了，势必又得补充新的成员。于是新的问题又产生了，我先把握最长记性的一个CASE拿出来分享……

正在连载中，随性而书，未完……

小谈产品团队建设与管理（一）

狒狒 — 2009-11-13 10:37:24

做产品经理TEAM LADER需要什么？

工作时间长？从一个知名企业空降？会做人？对产品业务领域有独到的功底？

同样发问，做TEAM LADER怎么样才带好一个团队，让自己的团队有凝聚力、产出高、可持续性发展？需要屎气重？需要怀柔？还是需要……

可能作为产品经理，大家都会或多或少的从之前的、现在的领导身上看到影踪、或许也不能一句话就能确切的概括，但耳听目染、日益熏陶、深入身体的总会有一丝丝体会。

时隔一月，清0,重新回归到产品操作层面，看着管理层忙忙碌碌、琐琐碎碎，也对产品经理有了更多的感知、感悟及思考，也在另外一个层面上我根本不具备管理能力。

其实之前我之前有写过产品经理从专业走向管理，走P（专业、专家）路线或M（管理）路线，其实很多人不一定是真正需要走M，或确切的说很多人不具备综合的管理能力的，因人而异如果愿意，做个专家也依然可以。从领导力方面来讲，能力具备的6个模型是：持续成长的学习力、多谋善断的决断力、育人带队的教导力、达成绩效的执行力、凝聚人心的感召力，当然做一个好的产品团队领导，肯定得在产品的研发、技术或者产品市场走向上有一定的造诣，要不也不会深得人心。

TEAM要带好，首先得有人要服你，所以并不是有了几年行业从业经验，你就是老大了，很可能你只是连成了少林绝技，但没有深悉真经佛法。最好修行有多高并不是因为你横练武功有多高、套路有多少，而是你的对世事万物的深悉，洞察。管理何尝不是如此！

管理，做为一个通用心智能力，实质上不论放到A公司还是B公司，其实差异性效果是比较小的。产品的管理其实也如此，可能你的leader并不是你们这个领域的专家，但也照样能带领你们完成绩效，达到目标，创导新高。有一点可以见晓的是：管理，带团队最主要的是借力，自己做产品，需要更多的死自身的努力。

道讲究的无为，但也不妨可以有心，做为现在的产品经理，最大的一个发展就是产品管理。而这个能力也是需要长时间的悟–从而得道上路。不管现在也发现一个普遍的现象，很多产品经理兴趣太广泛了，像一个海绵一样，吸了很多水。比如：交互设计、心理学、经济学、人际学、统计学、网页设计、工程开发、市场营销…或许有些产品经理看得远不止这些要研究音乐、要研究游戏，我真佩服，不过到最后很可能收获了很多知识，海绵最后含水量太多了一点弹性的空间都没有了。

在这个知识经济的时代，有知识对产品经理也来说是个好事，但也不是一个特别好的事，很多研究生、博士做产品经理，在很多领域也往往因为学术化并没有产出优秀的产品，更多的是兴趣、理念导向，情节化。真正需要的是知识引爆力，想一想知识能有多少能有效、快速的释放出来，彰显价值。

而作为通用能力培养，可能在一点点的加法叠加之上，做一点点减法，把你的空间减到一个最合适的性能比。因为你手上有兵马、粮草、军队，你可以让有这方面才能的人帮你完成这些事情，当然你需要的是充分抑或合理的授权。在一个团队如果背负一些指标或任务的话，可以很好的制定政策、方针后分解下去。

我这个人喜欢讲德行、以前的做法是喜欢帮同事或下属当兄弟，仗义，其实这事是不对的。虽然也验证了号召力，说是说可以凝聚人心，但很多时候在团队中滋生过多的兄弟情义、朋友感情对整个TEAM来说不是什么好的事情，相反的奖惩、激励、反馈考核机制往往得不到强有力的贯彻。善人而用，充分的授权，来自充分的信任，但很多团队管理者是做不到这一点的。近亲为重，这个不是我信口开河，事实上小至20个人的部门，大到500人的公司，甚至>500人的公司也会如此，这不是个人的现象，很多还是会跟根深蒂固的中国人人性国情维系在一起。所以在这些情况中得不到重用的产品经理们不要泄气，到哪都是一样。

你要做的是什么? 其实很简单，一、忍，如果你改变不了这个局面，那你就适应这个局势，因为你是劣势群体，要不你还能怎么样呢；二、战，很简单的只有你改变了这个相对熟乘的结构、势力均衡，你才会得到充分的授权，自然结果也只有2个要不胜利，得到真理，要不失败，不要带任何留念的走开。你可以走的很潇洒，因为以后也会有人在你下面很潇洒的离开一样，这也是一种常态。

一群人一起JOB，心态或胃口肯定会众口难调，只不过你想一想，你以后是不是也会走别人犯的毛病，让个人情感或价值倾向蒙蔽了你的眼睛，你的心。从方法论角度，学会交流、才会更好的了解别人的真实感情，也自然得到最真实的反馈。包括基于个人的价值观倾向、利益情感、压力情绪倾向等等。这样组织起来可以用其长，避其短。在一个团队中，相信每个相对优秀的人都有明显的擅长优势，阴阳相生，而劣势也是由此形成反差。做好了解，真情沟通做好知人、然后做到善用，这样才可以把团队力量组织安排成最合理的阵容。

我以前的领导挂着总经理TITLE，口口声声说一些很动听的话语，事实上做的和说的背道而驰，所以这个CASE也恰如其分的反应了一个普遍的现象，把别人置于自己的聪明地带，严重了忽略了别人的智商。那特别是产品经理群体，是出IQ+EQ的群体，脑力劳动力贡献明显所以这绝对是一个大忌。

特别是作为产品管理角色，言行一致，本身是一个言传身教的榜样，变成把戏，那就太大跌眼镜了。可以往后推及人心所背，这样的团队能建设的有多少优秀。优秀的团队从感性的角度上也考验了一个管理者的德行、心态。很多朋友跟我说想跳槽，又犹豫着跳槽成本，到后来还是跳了，细问下都说老板承诺的啥期权、分红都得不到落实。

那刚才提到的一点，知人善用，归结起来也是属于资源配比、利用的一个方面，人力资源是资源的很重要一块。此外还有很多资源别的部门的、产品上下游的角色、供应服务链条上的一些角色，这些都是资源充分利用不可或缺的环节，在产品团队建设中，要尽可能的考虑到一些资源对团队的显性、隐性的内在关系。

产品团队建设，首当其冲的是选择一个好的产品项目。现在的商业公司如果没有一个产品项目，那就显得没有意义了，很多大型公司培养产品人员也是为了按需所给，要不就变成纯雇佣兵形式了。这话题有点远，不过对产品的预估、预估，市场前景的把握、预见将决定了一个团队的生死存亡。亲历过一些项目的产品经理朋友想必清楚，很多所谓的项目，可能一开始就是一厢情愿；很多项目可能在一段时间有市场机会，如果团队齐心协力或许有机会；很多项目成败完全取决于产品怎么做，策略怎么定，怎么做好一期、二期、三期的市场部署。如果你作为产品管理者，你想一想，你有没有这方面的行业宽带去触及未知的澜海？你的决断、谋略是不是可以把一个团队带到正确的方向上。

在这点上，我不得不承认，行业水很深，我还很浅，一直浮在水面，一直潜不下去。潜水需要不断的积累、积累、沉淀。这些需要什么？–学习。底下的兄弟姐妹都学习了，你还原地踏步，那你不就OUT了？看见很多优秀的企业家，不会定势在自己的2002、2008、2009，永远站在行业领域的前沿，去思考、探索、发展。举个很小的例子，现在很多人都会AXURE了，不管专业的UED，还是绝大多公司的产品经理，都会关注。

我记得我07年1月的时候开始自学AXURE，后来发现自己AXURE用的很好了，直到有一天我拿它做了一个不小系统的原型，后来团队中才意识到这些比WORD效率要提高5倍，或者是20倍。后面再一些发展驱动下，用了SVN，用了很多好的技术和产品团队的高效率解决方案。作为团队建设建设的一个文化氛围，学习型的组织必将会推动很多旧事物的革新，革新中才会有变化，也是培养团队后劲的一个很重要方面。

正在连载中，随性而书，未完……

小技术团队的成长

admin — 2009-11-01 01:35:40

很多小技术team,面对快速成长的业务，感到力不从心。他们觉得，迫切需要牛人，可是牛人总是，不是要价高，就是只想呆大公司，还不想在小企业冒风险，要了高薪还要期权…其实，牛人不需要多，牛人不总是能呆得住，牛人不解决一切问题。我想总结点什么，不过没啥经验，嗯。随便想点儿。不算指导，算是留此存照，将来有机会自己拉队队干革命，希望能解决好这个问题。

团队需要从一开始积累经验。我看到过一个故障汇报系统，发生故障时，第一步就是记录这个问题。然后着手解决问题。解决完问题，再把过程记录下来。以后有新人来，可以先阅读这一些常见故障的解决办法，快速上手。雅虎内部有好几个wiki,一般都要求把所有项目的文档都放在上面，wiki带有完善的搜索功能。有人离职什么的，就算没有交接，也不至于让后来人无从下手。
规范很重要。一开始就建立。规范不在多。也许没人遵守，不过想遵守一个规范的时候，得有一个范本。最好有人推动。代码要有注释，这个所有人都这么说，但是真的太多coder不遵守这个了。起码，注释上谁写的代码，啥时候写的，总可以吧？一个文件加这么两行，要求够低了吧？我在处理雅虎关系的某个业务问题的时候，真的很头疼：一堆php文件，往往开头几个函数有注释，到了后面估计是懒了，或是忘了，就一行注释也没了。大哥，您就在文件头写上您的gtalk或msn,我专门去请教您行么？
存档。备份。技术文档，程序代码，都要备份。不然，一次硬盘挂了什么的，可能就全盘玩完。大团队什么都有现在制度，出不了大差错。而且就是一个人出个错，一个项目出个错，没啥严重后果。小团队可以一次挫折，就是项目受挫经济受损团队走人。。。。。
如果可以，尝试一下，团队里结对开发什么的，结对测试什么的。人人总有长处，我有一段时间老跟霍炬后边瞅，（嗯，偷窥呢…),发现他都用vim,后来就缠着他让教我。学会之后，就再也离不开了。还有一阵瞅着徐鹏写东西，也受益不少。比如，开始就把数据库里填满东西（100w+),性能问题开发阶段就能暴露个差不多，以后会少走回头路。
牛人不总是能解决问题。嗯，开头就说过了。一开始并不是所有东西都需要多牛的人去解决的。牛人的意义在于，给团队介绍学习方向，指导团队成长，关键时刻挑起担子。小团队，弄一个牛人就够了。多了，添乱。小企业的老板，伺候一个牛人就很不容易了。一旦牛人请个假什么的，就在想，唉，他不会不干了吧。牛人总喜欢一下子上很多新东西，不能都满足他。嗯，牛人搞的东西要比团队现在能力稍高一点，是可以很快让团队其他成员也会的。太新潮的东西，容易把自己玩死。尊重他，约束他。
团队成长的同时，待遇也跟着涨。不然，好不容易培养出来几个人，能力强点，就都飞了。把人培养出来了，还要留住。新人一般在最初能力快速增长的时候，很容易受诱惑，容易个人膨胀。经历过一点，就好了。对老板来说，少挣点没关系，咱们慢慢来。也不急这一时。
随时干掉害群之马，在发现苗头之时。别等着他鼓动其他人一起跳槽，或是给同事介绍猎头之前。小团队，稳定第一，团结第一。小团队，非常脆弱。三五个人，十来条枪，一下子一个跳槽，还带俩一起走，够老板受一阵子的。

嗯团队成长是痛苦Di，费心Di,让人头疼地。小团队，要稳步前进。

创业团队浮躁的产品设计

Maison — 2009-10-31 01:15:15

在很多创业团队，特别是发展壮大成一定规模的创业团队中，常常会出现这样那样的诱惑。因为之前的成功使得公司成为了一个投机商，视频火爆就搞视频的SNS，B2C很赚钱就拉一批的商户入伙等等。不可否认如今的商业社会中存在的各式各样的机遇，但是公司的领导者是否能判断自己是否需要这些产品呢？

在我所待过和看过的创业团队中，特别是游戏行业的。无意例外的都想在游戏以外或者结合游戏，拓展一些其他的产品市场份额。所以一个公司内，有做软件，有做电子商务，有做游戏，有做ERP等等等等。因为他们在寻找下一个兴奋点，下一个爆发的市场，可能是对自己成功的疑惑。

在有规模的创业公司中经常看到很多项目同时在做，这是A总亲点项目，那是B总牵头产品。甚至于这是董事长负责，N个总都有负责的产品项目。而底下的员工们都怨声载道，表面却阿谀奉承的乐此不疲实干着，因为拿着总们给的工资，也就只剩下你争我夺的办公室政治了，而这点恰恰又使得创始人们左右为难。日积月累后成为企业的一个风气和价值观，所以在这个阶段是考验创始人的决策和远见的时候。阿里巴巴也经历过这样痛苦抉择的时候。

这个阶段就是创业团队的浮躁时期。项目很多，产品很杂，疯狂招人还要拉投资，就如同义乌小百货一样。产品战线过度的膨胀，项目团队没有专一的用心设计产品，使得生产出来的产品往往只是满足老板们的需求，缺不用心的给用户设计产品。殊不知是用户给老板付费以后，老板才能给员工们发工资，忘记了自己要抓住的买账对象。

没有责任的产品经理们总为了自己的KPI而不断的寻找可做的项目，从不考虑对于公司核心的价值体现。一味的立项开发，疯狂的病毒式的推广，来赢得自己那一点点微薄的利益。赢得了市场，毁掉了产品。周而复始的不断寻找下一个目标。公司的核心是什么？设计的产品最大价值是什么？更不用去说公司品牌价值了。因为品牌不是视觉设计，不是营销手段，不是服务态度，忘却了自己是为什么而做这个产品，做这个项目了。

当然，也有一些不错的创业团队，因为他们的目标专一，只做自己认为正确的事情，虽然小众，却不断的扩大自己的产品影响力。不去理会其他蛋糕的诱惑，只盯着自己眼前这一小块。这就是专一的产品设计，不可否认facebook,twitter,google,apple这一批批国外的公司产品设计，都是如此专一。只做对公司核心价值有帮助的产品。

规整适合自己发展的产品线，专心一致的去坚持努力实现。

就如同暴风雪降至，一只兔子挖了十个很浅的坑，另一只兔子专心只挖深了一个洞。当暴风雪来临时，挖浅坑的兔子还在为选择跑向哪个坑躲避犹豫时，就已经被冻死了。

创业团队的产品需求把握

kent.zhu — 2009-10-29 15:21:46

       需求该有谁来提出？由谁来决定？这可能是很多创业型团队目前存在最大的一个分歧。

       创业初期，制度与等级都不明确，很常见的做法是让创业团队的每个人都有提出需求的权利。这样既可以充分体现民主也利于发散思维，明确产品的方向。
      不过，这样的做法有一个很大的弊病，大家会不断的纠结在很多细小的问题上，造成对当前的事情做的力求完美，然后无法探测更远的区域（探测，WOW游戏名词，游戏中角色必须先探测某个区域才能使这个区域可见及可到达）。这样最直接的后果就是，当我们把一个功能做的相当完美的时候，我们的竞争对手已经抢在我们的前面推出了更多的优秀的应用，虽然他们和我们相似的这个功能做的并没有我们的完美，但是，这并不妨碍用户低成本的迁移。
      记得6月份betacafe开业的时候曾经和梁宁等一起游西湖，她跟我们讲过一个她们公司内部关于需求的一个小故事：之前的时候她们也是团队的人都可以提出需求，然后开始实施，开始的时候大家做的热火朝天。但是，慢慢的她发现整个产品没法前进了，因为大家都开始纠结在很多细小的地方了，而忽视了对产品大方向上的推进。于是，她决定对需求的提出原则做调整：只有一个人负责审核与发布需求，其他人可以提出需求，但是不一定会被采纳。这样，整个产品得以继续前进。
      这就好比几个人在走夜路，且知道自己要达到一个城堡，但是没人知道具体的路，但是大家都有一个大的方向把握。于是大家都拿着手电筒开始找，你找东我找西，这样的行军速度势必无法在手电耗尽之前到达的。这个时候，需要有一个人在大家认定的这个大方向下做一个引导，其他人需要在这个大方向下继续去寻找，这样才能最快的到达终点。

      作为互联网的产品是一个快速迭代高速发展不断打磨的产品，快速迭代开发、不断打磨是所有互联网产品获得成功的不二法则。
      在这里我们可以看两个例子，一个是比较远点的Gmail，一个是比较近点的国产新浪微博。Gmail的做法是持续beta，在基础的功能做好之后，慢慢的开发一些新的功能，然后不断的去完善Gmail，所有的用户都觉得每天登录Gmail的时候都能感觉到点变化（这也是所有Google产品的特征之一）；新浪微博的做法是快速迭代，刚刚雏形的时候就放出来，在S-E-T因素的缝隙里迅速先占领市场，然后不断的增添新功能对整个微博进行完善（当然，目前的新微博已经处于打磨阶段了）。

      我的感觉里，一个新的互联网产品的节奏应该是，首选迅速的占领市场拿下阵地，然后再回头来对产品进行打磨修补。市场的变化、新产品不断出现，我们没有步步完美的机会与可能性。
      在创业团队里，首先需要的是所有团队成员对产品有一个大的方向上的共识，然后的重点与主要动作应该是引导产品不断的正确的快速的朝着这个方向奔走。等到达到预定的目标之后，把自己当初领先竞争对手的想法表现出来，然后才是停下来打磨产品。停下来，团队需要思考与解决的问题有2个：新的产品方向与目标、对现有产品的打磨与完善。
    （当然，看到这里很多人应该会跟我较真说，一个产品的设计过程应该是注重用户体验的，用户体验应该被当作一个战略来实施，这也是我之前说过的。这里，我说的是对产品大方向上已经进度的表述，在具体的实施过程中，用户体验设计是必不可少的！）
       这样的做法首先是保证了自己的领先地位，其次让自己有充分的机会在领先的过程中有喘息的时间来感受用户需求的变化让自己持续的领先。
       还是之前的那句话：任何一个试图做完美无缺产品的人最终只能做出永远落后的失败产品！