国外电商发展模式与市场 - UCD大社区

社会化购物新模式：“跟随”与“喜欢”

iWeb — 2011-10-31 23:53:02

电子商务与SNS的结合被视为一种“靠谱”的发展模式——SNS解决“赚吆喝”的问题，电子商务解决“赚钱”的问题。这种结合的产物之一就是社会化购物。社会化购物的模式尚未完全定型，但一些已经出现的新模式值得电子商务和SNS领域内的从业者参考。下面将以两个国外创业项目为例，分别介绍“跟随”和“喜欢”两种模式。

1.“跟随”模式

案例:OpenSky 要点: Twitter式的购物指导

观察上图，你就能明白“Twitter式的购物指导”的含义。就像大家使用微博一样，我们会关注一些个人感兴趣的热门用户。在OpenSky上也是相同的道理，用户可以从一份60人左右的购物达人推荐列表中跟随那些感兴趣的人。这些购物达人多为时尚、健康、传媒等行业的知名人物。跟随这些购物达人后，用户可以看见他们推荐的商品和附注的购买理由。随后，用户就可以根据购物达人的建议在OpenSky上挑选所需的商品了。

为了鼓励消费者停留在OpenSky的购物平台，OpenSky提供了“每周一物”的折扣优惠活动。购物达人每周可以推荐一款特惠商品，跟随者购买商品时将享受4折到8折不等的优惠。作为社会化购物平台，除去传统的邮箱注册，OpenSky还允许用户以Twitter或Facebook帐号登录。OpenSky的购物邀请也将通过用户的Twitter账户或Facebook账户向更多的好友传递。

OpenSky CEO John Caplan表示，自今年4月上线以来，OpenSky的规模以每月增长50%的比例扩大，目前拥有用户60万。OpenSky在本周还获得了一笔来自高地资本等风投公司的3000万美元的投资，发展势头被普遍看好。

2.“喜欢”模式

案例:LikeBids 要点:“喜欢”解锁优惠劵

这又是一个利用Facebook“喜欢”的案列，关于Facebook“喜欢”的运用分析，可以参考这里和这里。用户需要用Facebook账户登录LikeBids，然后寻找自己想要的优惠券并“喜欢”一下。由于LikeBids上所有的优惠券都处于锁定状态，用户“喜欢”某一优惠券后并不一定能得到它。只有某一优惠券的“喜欢”数超过LikeBids规定的标准后，LikeBids将把此优惠券解锁并用电子邮件发送给每一个“喜欢”它的用户。LikeBids用Facebook“喜欢”解锁优惠券的做法还有另一个好处。用户只要点击“喜欢”某一优惠券，关于这个优惠券的消息将自动出现在他们的个人信息墙上和好友的信息流中。免去了用户手动发布优惠券消息的环节，LikeBids的优惠券消息将快速地在社交网络中传播。

LikeBids充分发掘了社交网络信息快速传播的优势，这是它的优点。但是，LikeBids也有很大的不足。LikeBids目前仅提供三种优惠券，覆盖商品的范围过小，能够辐射的社交网络用户数还很少。这说明，社会化购物的不仅需要社交网络传播渠道的支撑，丰富的商品资源才是未来长远发展的基石。

cases via Mashable

深度解密日本电商巨头乐天公司商业模式

Richard — 2010-08-02 18:18:10

（本文为2010年商界评论8月特供稿，将之前写过的“日本电商巨头乐天点评”系列进行了全文修订和点评，欢迎讨论）

电子商务市场这两年是一个非常热门的领域，因此电子商务商业模式到底是什么，有多少种形态也随着成为业界同仁挂在嘴上经常讨论的议题，例如不少人应该已经听说过C2C[1]和B2C[2]等等名词。而这些术语其实来自于国外成熟的电子商务市场，例如Ebay和亚马逊就分别被看为是电子商务中C2C和B2C模式的典范。但是如果将眼光放到离我们更近的日本，占领导地位的电子商务公司叫做乐天(www.rakuten.co.jp) ，它在商业模式上有不少独到的地方，一些经验甚至更适合和中国市场做参照。

首先简单介绍一下这位日本电商巨头的核心数据：

公司成立于1997，3年后即在JASDAQ（日本股票交易所）上市，JSD:4755；
截止到2009年10月23号，乐天的Market Cap是8129亿日元；
2008年的销售额是2500亿日元；
截至到2009年Q2，有5900万会员和约29000个商家；
日本所有网站中流量排名第五；

根据乐天公司自己的定位，其主营业务乐天市场的商业模式是介于Ebay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式，或者可以解释为是网络商城模式。这里的第一个B是乐天本身，第二个B是加盟乐天的商家们(merchants)，然后由这些商家将具体商品出售给个人卖家C。乐天市场在1997年刚上线的时候只有13家商铺，采用的盈利模式是类似线下商城收租金的每年475美金的“摊位费”。据说后来很大一块的收入成长是来自日本人民对于地方特产的喜好 – 很多小的城市都有不少历史悠久的小店专营一些当地特产，而这些往往是世代家族经营的小店是慢慢透过了乐天市场这个交易平台帮助才有了互联网销售这个新渠道，也解决了以往买家只有靠亲身到当地才能购买的问题。（中国这里情况比较特殊，淘宝其实一直以来就和Ebay和乐天模式都不同，一定程度上介乎两者之间）

图一：乐天市场的电子商务模式为B2B2C

如果谈到更具体的盈利模式，从下面这张来自乐天公司的财报数据中可以看出，乐天市场的收入主要可以分为广告、交易边际收费、固定收费和其他这四大部分。其中广告收入比较容易理解，例如淘宝的直通车就是类似情况。而固定收费和交易边际收费也是由加盟卖家贡献，可以理解为入驻某大型商场首先要支付一定的固定摊位费，然后如果卖家收入达到特定水平的话还要额外付给商场一定的抽成。从历年数据看来乐天市场的广告收入和交易边际收费都在稳步提升，而从商户处收取的固定费用的占比在下降，这样的营收结构相比目前淘宝几乎全部来自广告的情况会健康很多。

图二：乐天市场历年营收数据拆解

看完了乐天市场的商业模式和营收结构，如果将眼光再放广一些到整个乐天集团的战略布局上还能发现一些更加深思的东西。战略（Strategy）具体是指一个公司需要根据外部环境和自身情况来确定的发展目标和计划，虽然不能保证说一个公司有了好的战略思想就一定能成功（因为还有执行层面），但是可以说一个没有或者只有错误战略的公司一定失败。

那么乐天公司是如何描述自己的核心战略呢？ – “The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and the Membership Business”，翻译成中文是“乐天集团的目标在于将互联网服务和会员制模式做聚合”

图三：乐天集团的核心战略

和绝大多数（欧美）互联网公司靠流量转广告收入的模式不同，乐天集团提倡“Maximizing Lifetime Value of Members – 最大化会员的终身价值”，这里的收入主要来自给乐天会员提供各式各样的服务中的收取的服务费和佣金，然后通过滚雪球效应不断做叠加。

图四：乐天集团经营理念

生态系统（ecosystem)这个词则是从另外一个角度来描述企业战略。自然生物学角度上的生态系统是生物和它们周围的物理环境之间进行着连续的能量和物质交换所形成的一个生态整体，而一个商业生态系统则可以解释为一个公司和他周围的环境（包括顾客、供应商、竞争者等）形成的一个经济联合体。一些处于业界顶尖的公司都是将如何创立自家生态系统为重要课题，包括微软和英特尔等都属于过往优秀案例。

而乐天集团也提出了自己的一套生态系统（图五） – 在中心的是目前很庞大的乐天会员数据库，旁边的六环分别是乐天目前的6大主打业务，包括电子商务、旅行业、证券、通信、门户媒体、信用卡和支付，同时在平台层用乐天超级积分(Rakuten Super Points)将各个业务打通，并且有自身的付费平台和银行来做整体支持。

从复杂度来看这套生态系统比淘宝之前提出的“大淘宝”战略有过之而不及，也特别要赞扬一下乐天集团对于业务整合的功力，其中好几块业务都是通过投资并购的方式纳入的[3]。乐天目前旗下的公司大约有五六十家左右，如果用一个ppt将他们全部介绍一次估计至少也要一天才能讲完。之所以乐天集团能够这么大胆地进行投资并购估计和创始人三木谷浩史（Hiroshi Mikitani）本身及其核心团队的顾问咨询加银行背景分不开。和一些强调专注单个核心领域的领导人不同，三木谷认为将业务分散反而是提高企业稳定性的好办法，这样各个业务彼此间更可形成环环相扣的网络布局，达到1+1>2的效果。

图五：乐天生态系统

在有了乐天生态系统这样一个布局慎密的战略导向后，具体在执行层面是那些因素导致乐天市场这个核心业务能够快速在日本获得巨大成功呢？作为一个电子商务平台，尤其是乐天市场这种模式本来就是所谓B2B2C的，如何能够更好地为卖家（B）服务是最重要的，因为这才是最终能形成“滚雪球”效应的第一步。在乐天市场情况下，B2B2C这里的第二个“B”其实大部分是一些日本中小型企业。乐天今天能够成为日本电商市场的第一（B2C类别，第二是Amazon日本）主要是靠一套多年磨练的的独家组合拳，包括：后台管理系统RMS、ECC电子商务顾问和乐天大学等。和乐天市场在卖家侧沉淀了多年的种种布局相比，淘宝作为中国的电商大平台在这些点其实还是有些差距。

后台管理系统RMS(Rakuten Merchant Server)

乐天市场引以为荣的RMS系统主要包括以下几大部分，目标是让对互联网不怎么熟悉的店长都能够很轻松地设置和管理自己的乐天店铺，熟悉淘宝卖家系统的读者可以自行比较一下：

R-Storefront：最核心的模块，主要包括店铺建立和网页编辑等基础功能；
R-Backoffice：接受订单和顾客管理，例如能够帮助店长生成定期的销售报表并且自动打印订单收据等；
R-Datatool：电子商务中必不可缺的数据分析模块，能够查看每天的访问人数，不同时段的销售额和下单客户的属性等；
R-Mail：制作发送营销email，发送范围上还支持精细化定制，例如可以重点针对最近30天内购物的新用户或者是超过半年没有回来购物的流失用户。这项服务属于收费服务，但是效果非常好，有大约40%乐天市场用户订单是通过这些营销邮件导入的，这点和很多淘宝卖家主要依靠搜索排名或者直通车广告很不同；
另外两个相对小一些的模块是R-Auction（对拍卖购物功能进行支持）和Forum（店铺内的留言板）；

图六：乐天市场引以为荣的RMS系统

举例来说，利用乐天RMS的Storefront来搭建一个店铺的架构如下，横向可以分为店铺和商品维度，纵向的商品轴又分为店铺–类别–具体商品，店长可以按照这个架构很方便地完成一个店铺。

图七：乐天市场建店的实例示范

号称＂第二个店长＂的ECC电子商务顾问

ECC电子商务顾问的目的和作用其实和乐天大学类似，都是为了进一步协助各位卖家更快熟悉整套系统和快速套用一些过往成功经验。在台湾乐天商城的招商页面上有这么一段极具煽动性的的语言 – “专业 = 成功经验的展现！乐天市场累积12年6万7万家以上店铺的网络开店经验，透过乐天市场顾问群的指导，让开店新手可以快速进入状况，开店老手也可以透过了解其他店铺的经营心得，把自己的店经营的更好！”

简单地说这些ECC电商顾问就是由乐天平台为所有卖家提供的专人1对1顾问，其中每个顾问大约会对口100-150个左右的卖家，而且都分别在特定的商品类目上有独到的经验。ECC电商顾问会就商品的陈设、促销方案的建议等一些比较常见的难点处运用乐天市场内部累积的知识库来辅导卖家，从不同角度来协助卖家提升店铺营业额，因为他们自己的工作成绩考核部分也来自所辅导的商家整体销量。

在目前国内的主流电子商务平台（淘宝或者拍拍）内部的运营经理人员其实部分工作内容也和乐天的ECC电商顾问比较类似，只是没有像乐天市场这样做到极致，例如显然是无法做到对每个卖家都提供专人咨询服务，并且无法在工作业绩考核上采用是否辅导了多少卖家作为考核点。这里还是和乐天明确定位自己在B2B2C模式，而非C2C模式的事实分不开。同时由于乐天市场的营收模式中本来就包含直接向每个卖家收费部分，因此雇佣ECC电商顾问的人力成本完全可以转嫁到卖家身上，天生具备可扩展性。

参加了和没参加就是不同的乐天大学

乐天大学开办于2000年1月，顾名思义是给店长卖家们学习的地方（属于收费服务项目）。据称最初的课程规划师就是创始人三木谷，而灵感来自于他当年在哈佛MBA课程中所学习到的思考方法。

乐天大学的主要两点特征：

过去大部分店家都是凭感觉来经营店铺，通过乐天大学的培训可以学到如何有计划、有组织地经营自己的店铺的方法；
店长们经由大学形成连结（SNS效应），可以互相交流经验，对业绩提升具有相辅相成的效果；

截至到目前日本乐天大学已经为超过７万名店长提供过指导，参加过的店家占到整体的80%以上，学习后效果明显，参加店铺的平均营业额比未参加过的店铺高出3倍以上。

图八：乐天大学效应

从一些乐天大学课程名称和介绍范例可以看出和“淘宝大学”的风格明显不同：

Shop成功秘诀&活动抽奖术课程
- 解析成功网络店家营运的基本型
- 大受好评的店家营运模式-消费者观点设计
- 逆转顾客倾向于「不买」的状况?
- 精准&有效率的集客营销法
使顾客着迷且感动的顾客关系创造法
- 殷勤待客Hospitality
- 使顾客感动且着迷的待客之道是?
- 引起口碑传播店家的关键剖析？
- 如何抚平不满顾客的对应方法
- 魅力的店铺的必要组成元素
- 超越顾客期待值的秘诀与操纵顾客的期望值
- 商店魅力度提升公式

同时在乐天大学的宣传页面上专门有一个学员心声栏目，无论是选择的店家代表还是文字描述都写得比较平易近人，其中重点突出的也正是：

1. 乐天大学的课程如何帮助自己讲以往线下销售的经验转化为也可以供线上销售使用的方法论

2. 通过和同期其他学员的交流而迅速意识到自己的不足，或者产生“我的店也做得到“的斗志

最后要补充提到的另外两点布局包括乐天市场专属杂志和乐天卖家大会（Expo）

Rakuten ICHIBA DREAM杂志在2005年初创刊，是乐天卖家专属读物，内容主要是介绍店家成功经验，目前发行量已经到了约3万册左右。为了进一步细分读者，乐天甚至又在2008年底推出了专门针对开店不到一年的卖家的”Rakuten ICHIBA DREAM ONE”刊物。相对来说淘宝之前和浙报集团合作推出的“淘宝天下”刊物定位上主要是给买家，定位上相当不同，也看后续淘宝能否能发挥其线上线下联动的优势。

2009年7月份还分别在日本的六个城市召集店长卖家举行了乐天Expo2009，总计到场人数超过5000人，这样的大型卖家集会也是另一个乐天市场能够牢牢抓住各个卖家的心的原因之一。而当乐天一旦抓住了这些认真想做生意的卖家成员的心，并给与他们相应的培训和工具，这些卖家自然会帮乐天市场再去抓住最终购物用户的心。

点评

如果作为一个项目负责人，”the ability to zoom in and zoom out”是一个必须的素质，也就是你需要有能力一方面能够从十万英尺的高空看审视全局 (know the big picture)；但是另一方面又能了解和关注细节能力(attention to details)。同时更重要的是，按照不同情况需要，你知道何时需要调整自己来做这个”zoom in” 和”zoom out”。

如果从互联网行业来看，”zoom in”看一个问题的时候我们关注产品设计细节，例如交互流程是否友好；”zoom out”看问题的时候则更多需要思考商业模式、产业链、组织架构等问题。

对于大多数盈利性质公司来说，商业模式(Business Model)说的就是这个公司如何来赚钱，因此如果观察一个已经盈利的公司商业模式最简单的办法就是先看其收入构成。前一阵经过长尾这个词的提出者Chris Anderson热炒的所谓“免费商业模式”其实主要是个噱头，实在内容还是说先为大量用户提供免费的初级服务，然后靠广告或者对高级功能收取额外费用这个老桥段。

上面介绍的日本电商巨头乐天公司的案例，确实在一些地方上和中国情况更类似（相比欧美公司），这里应该是和文化、国情等还是有很大关系。也正是这家名为乐天的公司，在今年一月份宣布和百度一起投资5000万美金正式进入中国电子商务市场，今天刚刚正式上线了名为“乐酷天“的中国乐天版本首页 – http://www.rakuten.com.cn/，从首页的风格看来应该项目是由日本乐天组建团队来主力运营，也预祝他们后续发展顺利。

[1] C2C: Consumer-to-consumer, 指为个人卖家和个人买家相互交易提供服务电子商务平台

[2] B2C: Business-to-consumer, 指直接为个人卖家提供自有库存货品的垂直电子商务网站

[3]乐天集团在2004年收购过携程20%的股份这件事情不少人应该还记忆犹新，三木谷在5年后出手也算是赚了一笔。

为何“白板.com”比 “尿布.com”更充满网路特有的迷人色彩？

MR.6 — 2010-06-28 11:44:07

這是一個很奇怪的問題，請繼續閱讀下去。这是一个很奇怪的问题，请继续阅读下去。

前陣子看到一則新聞，指出有一個購物網站叫做「尿布.com」 (Diapers.com)，這個網站，名符其實的，全部都是賣「尿布」，什麼牌子、什麼型號的尿布都有，但是它當然不止於賣尿布，這個名字太好記了，所以所有新科父母都被吸引過來，除了尿布，當然奶粉、紙巾、奶瓶、副食品…甚至較高單價的嬰兒推車、嬰兒床都有賣，然後再繼續擴展到衛生紙、化妝品……他們的產品高達2萬5千種，現在一年業績高達1.8億美元，今年更預計成長到3億美元。前阵子看到一则新闻，指出有一个购物网站叫做“尿布。com” （Diapers.com），这个网站，名符其实的，全部都是卖“尿布”，什么牌子，什么型号的尿布都有，但是它当然不止于卖尿布，这个名字太好记了，所以所有新科父母都被吸引过来，除了尿布，当然奶粉，纸巾，奶瓶，副食品...甚至较高单价的婴儿推车，婴儿床都有卖，然后再继续扩展到卫生纸，化妆品... ...他们的产品高达2万5千种，现在一年业绩高达1.8亿美元，今年更预计成长到3亿美元。

更有趣的是，這個創業家其實是在2005年才創立這間「Diapers.com」網站的，它的成功重點之一，報導說，是因為有很良好的工廠流程，一個叫做Kiva 的自動機器人運送器等等，這間公司後來循「Diapers.com」同一個模式，也再開了一間「肥皂.com」 (Soap.com)，用同樣的系統，結果也是同樣的方式成長，到了明年Soap.com的產品可能會高達10萬種，琳瑯滿目，什麼都賣！而像這種網站之所以成功的另一個原因，應該也要歸功於系統化的網路行銷，雖然很多人從來沒聽過Diapers.com或Soap.com，但是更多人上線買東西是「不認商店」的 ，只是靠「搜尋」到哪裡有大折價或最便宜，他們一定有定量定時在各處下廣告，並有專人定期注意所有廣告帶來的點擊，甚至到站內都一步步的追蹤，讓網站帶來源源不絕的人氣。更有趣的是，这个创业家其实是在2005年才创立这间“Diapers.com”网站的，它的成功重点之一，报导说，是因为有很良好的工厂流程，一个叫做基瓦的自动机器人运送器等等，这间公司后来循“Diapers.com”同一个模式，也再开了一间“肥皂。com” （Soap.com），用同样的系统，结果也是同样的方式成长，到了明年Soap.com的产品可能会高达10万种，琳琅满目，什么都卖！而像这种网站之所以成功的另一个原因，应该也要归功于系统化的网路行销，虽然很多人从来没听过Diapers.com或Soap.com，但是更多人上线买东西是“不认商店”的 ，只是靠“搜寻”到哪里有大折价或最便宜，他们一定有定量定时在各处下广告，并有专人定期注意所有广告带来的点击，甚至到站内都一步步的追踪，让网站带来源源不绝的人气。

現在問題來了，當我們看完「尿布.com」的成功案例， 卻……麻麻的，沒什麼感動的感覺 。现在问题来了，当我们看完“尿布。com”的成功案例， 却... ...麻麻的，没什么感动的感觉 。

真的，就算「尿布.com」有多麼偉大的數字丟到大家面前，這種錢可以說是大企業的感覺。事實上，很多網路公司都是這樣子，雖然擁有「.com」的名字，但做到最後，真正能讓他們存活的，是原始工廠的那一套，甚至來到最後一段的行銷，也是走傳統大企業的網路行銷路線，這種公司默默賺錢，我們卻不知道，要從他們那邊再得到什麼，從這些故事再學到什麼？真的，就算“尿布。com”有多么伟大的数字丢到大家面前，这种钱可以说是大企业的感觉。事实上，很多网路公司都是这样子，虽然拥有“。com”的名字，但做到最后，真正能让他们存活的，是原始工厂的那一套，甚至来到最后一段的行销，也是走传统大企业的网路行销路线，这种公司默默赚钱，我们却不知道，要从他们那边再得到什么，从这些故事再学到什么？

然後，又看到另外一篇文章，提到另一間公司叫「WhiteyBoard.com」（白板.com）。然后，又看到一篇文章另外，提到另一间公司叫“WhiteyBoard.com” （白板。com）。

真正的Whiteboard.com域名已經被人家拿走了，所以這間「白板.com」只能加個「Y」，這間「白板.com」想當然爾是在賣「白板」的，這個白板不是普通的白板哦，創業家當時是因為自己在做網路創業，由於還是學生，想買一塊白板來開會，到了現場一看，天啊，一塊都要幾百美元（幾千元台幣），對學生來說有點貴！他就想，白板難道不能用「貼」的嗎？有些材質（如冰箱或鋁窗窗緣）都可以直接以白板筆寫上去、順利擦掉，為何就不能拿一種特別質料，直接「黏」到牆壁上去呢？真正的Whiteboard.com域名已经被人家拿走了，所以这间“白板。com”只能加个“Y”型，这间“白板。com”想当然尔是在卖“白板”的，这个白板不是普通的白板哦，创业家当时是因为自己在做网路创业，由于还是学生，想买一块白板来开会，到了现场一看，天啊，一块都要几百美元（几千元台币），对学生来说有点贵！他就想，白板难道不能用“贴”的吗？有些材质（如冰箱或铝窗窗缘）都可以直接以白板笔写上去，顺利擦掉，为何就不能拿一种特别质料，直接“黏”到墙壁上去呢？

他們有了這個簡單的想法，就開始四處找原料的來源及製造商－－他们有了这个简单的想法，就开始四处找原料的来源及制造商 -

據說，後來難找的不是正面（白板）的材料，而是「反面」的材料，他們後來才在中國大陸內地找到了可以黏著在牆上的材料，也找到了工廠，成功的做出了一「塊」只要10~25美元（台幣400~800元）的超便宜「白板」！這個產品，顯然有切中一些人的需求，有人想要將整面牆變成一塊超大白板也可以以他們的材料來做，今年初「白板.com」開始賣，才過了六個月，他們竟然已經成交了7萬美元（230萬台幣） ，等於已經賣了幾千位客戶！現在，他們努力和大通路談上架，希望能將他們的白板上架到各地的大賣場，然後，他們也想在德國、法國和英國打電視廣告，並想直接在洛杉磯、倫敦開兩間實體的「專賣店」。据说，后来难找的不是正面（白板）的材料，而是“反面”的材料，他们后来才在中国大陆内地找到了可以黏着在墙上的材料，也找到了工厂，成功的做出了一“块”只要10〜25美元（台币400〜800元）的超便宜“白板”！这个产品，显然有切中一些人的需求，有人想要将整面墙变成一块超大白板也可以以他们的材料来做，今年初“白板。com”开始卖，才过了六个月，他们竟然已经成交了7万美元（230万台币），等于已经卖了几千位客户！现在，他们努力和大通路谈上架，希望能将他们的白板上架到各地的大卖场，然后，他们也想在德国，法国和英国打电视广告，并想直接在洛杉矶，伦敦开两间实体的“专卖店“。

有趣的是，比較一下剛剛說的「尿布.com」與現在的「白板.com」，剛剛的尿布.com是透過精心設計的「網站」，賣出所有的東西。但白板.com則幾乎不透過網站賣東西 ，它只是發明一個小東西，想要竊據全世界！我們可以看到，白板.com 其實非常的不「網路」 。有趣的是，比较一下刚刚说的“尿布。com”与现在的“白板。com”，刚刚的尿布。com是透过精心设计的“网站”，卖出所有的东西。但白板。com则几乎不透过网站卖东西 ，它只是发明一个小东西，想要窃据全世界！我们可以看到，白板。com 其实非常的不“网路”。

但，它其實又非常的「網路」。但，它其实又非常的“网路”。

應該說，它一定有一些網路的特質。看，白板.com的創業家，本身是在做網站的，還被Y-Combinator投資過，而最近白板.com取得第一輪資金，不多，大約就只有50萬美元，但投資者卻是鼎鼎大名社群網站Xing.com的創辦人之一的Bill Liao。应该说，它一定有一些网路的特质。看，白板。com的创业家，本身是在做网站的，还被Y型组合投资过，而最近白板。com取得第一轮资金，不多，大约就只有50万美元，但投资者却是鼎鼎大名社群网站Xing.com的创办人之一的比尔廖。

他們不是做網路的（投網路的）嗎？為何要來做這家「白板.com」？最後跑到通路去談上架，來大陸找工廠製作，開實體店面？他们不是做网路的（投网路的）吗？为何要来做这家“白板。com”？最后跑到通路去谈上架，来大陆找工厂制作，开实体店面？

不只這個案例，之前提到過專治失眠的小儀器「WakeMate」，完全沒有「網路味」，竟然也是由專投網路的創投家在支撐著。它們都是很實際的商品，他們關鍵的賣法幾乎不是靠網路，但都是被網路投資者給投資，如果，這是一個趨勢，那簡直是比前幾年好太多了 ，在前幾年，我們都愈看愈傷心──許多大投資人（包括在美國）都已經不看網路，原本投網路的投資人， 紛紛轉向了生物科技、永續能源、綠色科技 ……很顯然的，這些投資人的主要是「投資導向」，他們是投資在最熱門的話題上，當網路不再是「最」熱門的話題，他們就轉行。當然，另一個原因是，網路就算仍有「夢」，也只剩「小夢」，白板.com算什麼？做到最好，也就是佔全球20%的白板銷量，永遠不是下一個「亞馬遜、eBay」。不只这个案例，之前提到过专治失眠的小仪器 “WakeMate”，完全没有“网路味”，竟然也是由专投网路的创投家在支撑着。它们都是很实际的商品，他们关键的卖法几乎不是靠网路，但都是被网路投资者给投资，如果，这是一个趋势，那简直是比前几年好太多了 ，在前几年，我们都愈看愈伤心──许多大投资人（包括在美国）都已经不看网路，原本投网路的投资人， 纷纷转向了生物科技，永续能源，绿色科技 ... ...很显然的，这些投资人的主要是“投资导向“，他们是投资在最热门的话题上，当网路不再是”最“热门的话题，他们就转行。当然，另一个原因是，网路就算仍有”梦“，也只剩“小梦”，白板。com算什么？做到最好，也就是占全球20％的白板销量，永远不是下一个“亚马逊，电子港湾”。

但，「白板.com」卻讓一些網路人，就是無法自拔的去喜歡做這些事情！投資「白板.com」的這位從網路出來的投資人是這樣說明他喜歡「白板.com」的原因：「 我喜歡一個你『不需要去解釋』的產品。我很喜歡將『新的東西』推廣出去。 」所以到最後，「白板.com」雖然不是一個網站，但是它和其他新創網站一樣，都是「新的東西」，唯一不同的是，「白板.com」需要更多的成本在製造上面，然後不怎麼用網路來賣，不過，那種「從無到有」，從點子、企畫、製作、推廣的趣味程度是一模一樣的。但，“白板。com”却让一些网路人，就是无法自拔的去喜欢做这些事情！投资“白板。com”的这位从网路出来的投资人是这样说明他喜欢“白板。com”的原因：“ 我喜欢一个你『不需要去解释』的产品。我很喜欢将『新的东西』推广出去。”所以到最后，“白板。com”虽然不是一个网站，但是它和其他新创网站一样，都是“新的东西”，唯一不同的是，“白板。com”需要更多的成本在制造上面，然后不怎么用网路来卖，不过，那种“从无到有”，从点子，企画，制作，推广的趣味程度是一模一样的。

所以，裡面的「人」也是一模一樣的。所以，里面的“人”也是一模一样的。

我們常常聽到，有人會說：「網路不是這樣做的。」然後就會告訴你很多架構，怎麼架一個網站，怎麼設主機……或是教你應該怎麼開店，怎麼曝光，怎麼做網路行銷。對於那些被指導的公司來說，的確，那些都是正確的老經驗！不過，他們與另一批網路愛好者的距離，卻比「白板.com」還要遙遠，這是性格上、本質上、興趣上的不同。我们常常听到，有人会说：“网路不是这样做的。”然后就会告诉你很多架构，怎么架一个网站，怎么设主机... ...或是教你应该怎么开店，怎么曝光，怎么做网路行销。对于那些被指导的公司来说，的确，那些都是正确的老经验！不过，他们与另一批网路爱好者的距离，却比“白板。com”还要遥远，这是性格上，本质上，兴趣上的不同。

網路的最根本，是它可以創造出「小發明」 。現在的那些龐然大站，當初也都是從小發明開始的，如果我們的投資人往這個方向想，創業家也往這個方向想，旁觀者也往這個方向想，那麼，就會「三者合一」，於是，網路還有好多好玩的東西可以玩了。网路的最根本，是它可以创造出“小发明”。现在的那些庞然大站，当初也都是从小发明开始的，如果我们的投资人往这个方向想，创业家也往这个方向想，旁观者也往这个方向想，那么，就会“三者合一”，于是，网路还有好多好玩的东西可以玩了。

相关话题：国外电商发展模式与市场源地址：http://mr6.cc/?p=4669

日本最大电商公司乐天是如何用地域线索来吸引用户购物

djjian2008 — 2010-06-07 16:52:04

本文为经济观察报《网商》月刊特供稿件，部分内容也感谢日语达人Henryma的协助

尽管有不少互联网服务是通过优秀的产品策划设计而取胜的，但是在电子商务市场上，运营能力的强弱无疑是制胜的关键之一。因此作为电商从业人士，很多时候就正是花在了如何用一些购物线索和营销工具有效地将引导用户下单和重复访问上。

拿购物线索的组织为例，除了常见的用商品和类目为维度来运营外，还可以用人的维度来运营，例如特别针对网站新用户的拉新活动或者针对以前下过单的老用户留存专题，或者是针对办公室白领MM以及即将毕业的大学生群体等等；另外也可以用时间和事件的维度来运营，例如春夏秋冬、一些节假日和当前社会热门事件等（例如QQ商城的生活特辑版块）。正是因为电子商务网站的运营可以从这么多不同纬度来思考，如果想在墙上画一张思路图来描述和规划某大型电商网站的运营战略的话，估计可以画满整面墙。

作为日本最大的电子商务公司，乐天这个名字因为最近公布了即将在中国和百度合作成立合资电子商务公司的消息而提升了知名度，之前我也正好专门针对乐天做过一些深度分析。这次顺着电子商务运营的话题来看看乐天市场是如何利用地域为线索来将运营串起来的。

2008年底，乐天公司推出了名为“まち楽(Machi-Raku)”地域运营网站，尝试通过和日本全国47个一级行政区的政府部门以及当地团地合作的模式来建设一个个本地主题运营专区，内容主要从当地土特产、活动旅游相关信息和本地名人代言这三个方向来组织。从用户购物的角度看，由于乐天地域运营网站中提供了大量丰富内容，很容易在逛的过程中产生购物冲动。

地方土特产

由于地方土特产类的商品背后一般都有不少故事，很多可以天然的成为可供运营活动使用的素材，例如名称来历和一些历史典故（过去曾经是皇家贡品或者与历史上某位名人的关联等）。下面这张乐天地域运营网站首页截图中的5个推荐文字链分别是（方括号中是日本地名）：

【和歌山】有田蜜桔熟了！免运费
鲷鱼饭免运费+积分10倍
【山梨】信玄（日本战国时期名人）所爱的山梨乡土特产
超级美味★全国B级美食大集合
【千叶】电视节目里介绍过用来下酒极佳的鸡翅饺子

图一：乐天地域运营网站首页

旅游和本地活动相关信息

当用户点击到某一个特定地域的首页时（就拿通过电影“非诚勿扰”而让很多人萌生旅游想法的日本北海道为例），乐天地域运营网站会通过形象生动的地图将当地一些出名的特色介绍出来，因为很多人在旅游时都是非常有购物冲动的，如果能通过这个北海道聚合页面让用户产生一定程度的“正在旅游”的感觉就达到了运营的目的。同时由于乐天公司本来也是日本在线旅游业的领头者之一，可以很方便地在适当的位置配上旅游相关信息和订购机票酒店的链接。

图二：乐天地域运营网站中提供的北海道特色地图

本地出生的名人代言

俗话说得好，“老乡见老乡，两眼泪汪汪”，如果用户在考虑选购本地土特产的时候能看到一位正好也是出生在当地的名人为之代言，相信吸引力会更强。正是本着这样的思路，乐天地域运营网站在以地域为明线索进行运营的同时还搭配上一些本地出生的名人（例如艺人或者体育明星等），使得运营素材就更丰富了，因为这些名人们天然就是产生话题和讨论的源泉（中国情况下倒是很少见到营销中用到名人的出生地来做卖点的，估计还是有一定文化差异）。

图三：利用名人来为乐天地域运营网站增加人气

例如在图三中的第二列第二行就推出了曾经是日本知名歌唱组合早安少女组队长的藤本美贵来为自己的老家北海道宣传。除了利用藤本美贵的招牌来介绍一些她本人喜欢的当地特产，也顺道推销正在乐天市场上同时有出售的她本人最新推出的书籍《自己结婚》。

图四：利用出生于北海道滝川市的歌手藤本美贵来宣传当地特产

利用地域来组织运营线索的思考

电子商务运营中如果是按照类目的维度来组织的话，经常会遇到的一个困境是必须要在每个类目中提供很丰富的商品供用户选择才能比较好地吸引用户下单，而利用非类目维度，例如地域来组织运营线索则正是一个有机会侧面取胜的办法，这点对于一些规模较小的商家尤为重要。因为这样来组织用户购物线索的时候，很多购物需求是由商家直接引导出来的，而不是用户在访问网站前就有确定购物目标。再加上土特产本身就具有足够的特色，因此很多时候用户就不会再去思考你这家店里面的整体商品数目是否足够丰富。

不过也要看到，由于日本消费者对生活品质追求的表现之一就是对农副产品的出产地相当执着，认为当地的土质、水质等自然环境会对食物造成明显影响。例如同样是牛肉，出产于不同地点的口味就是不同，甚至因此适合搭配不同食用方法。同时由于日本整体的物流系统非常发达，哪怕是来自某个小地方的新鲜特产也能在比较短的时间内配送到东京这些大城市，所以从大环境来看在日本做电商地域运营具有良好的基础。

如果想吸引用户在互联网上去购买一些可能本来就是第一次听说的土特产，而且自己的网店本来规模也不大的时候，如何能够树立用户对于商家的“安心感”是非常重要的，在乐天地域运营网站上采用了让标杆店长的照片和其出售的商品一起放出的方法，当用户点击过去后很多时候还能看到这位店长专门为其出售的商品而准备的日志（我曾经在另外一篇名为根据日本乐天市场成功卖家经验总结的开店秘籍的文章中也总结过类似的经验）。例如一位出售新鲜“土鸡蛋”的乐天卖家会将自己饲养场每天的一些细节都记录在网店日志上，包括给鸡喂了什么饲料，当天天气如何等等，相信看到这个页面的每个潜在买家都会因此而提升从这位店长这里购买土鸡蛋的概率吧。

图五：通过将店长的真实照片一同附上的方法让用户觉得更加可靠

http://webkeji.net/2010/06/rakuten-local-ecommerce-machi-raku

ShoeDazzle的奇特收费模式：「压桌菜」模式

Mr. 6 — 2010-05-18 11:05:12

最近从硅谷传出一则有趣的募资消息，有一间网站叫「ShoeDazzle」，一共募了1300万美金，总募资额达到2000万美元，投资人包括Lightspeed Venture及Polaris Venture.到底ShoeDazzle是啥？

其实它只是一个创立一年多的新购物网站，专门卖「女鞋」。不过，ShoeDazzle想出了一招非常新潮的收费模式，这笔创投资金意味着投资人已经认同了ShoeDazzle的奇特收费模式，并打算协助ShoeDazzle从快速扩张到其他的领域，他们说，不只是在线鞋店要注意，连Amazon也要注意这个新模式！

到底ShoeDazzle是什么新模式？

当你进去ShoeDazzle逛逛，就和逛其他网络商店没有两样，不过，一进门，它会先「考」你二十几题，包括：你最喜欢哪一种时尚风格，你最喜欢哪一种鞋子，你最喜欢哪一个「名牌」，还有你最喜欢哪一位明星的装扮？然后也顺便问了你的年纪、你喜欢哪个颜色的鞋……。

这时候，身为新客户的你，可以开始选一双鞋子购买。不过，你必须同时「预约」了下个月买鞋。他们会要求你，不只买一双鞋，下个月开始就要自动从你的信用卡扣款40美元（台币1400元），ShoeDazzle会「推荐」五双可能是你最喜欢的鞋子给你，如果你真的五双都不喜欢，那么你可以说「我这个月不买」，ShoeDazzle就不会刷你的信用卡，如果你想买的话，就选一双，然后他们自动扣款！他们说，这个感觉是，他们的客户都会觉得，被ShoeDazzle当作是「名女人」一样的尊荣，而ShoeDazzle的创办人有一位就是专为明星作服装的好莱坞造型师Kim Kardashian，由她来为客户「推荐」这些女鞋，让客户觉得真的被捧上天了！

不过，如果你看到这网站的做法，很快就会感受到它的妙处，绝不只是让客户感觉像「名人」而已。

它的妙处，其实就像中菜的「压桌菜」一样——

大家都去吃过中式料理，常常一进门，哇，老板娘嘘寒又问暖，将你们一家人通通请上桌，然后还在拿着Menu东看西看，服务生已经咻、咻、咻的，送上了四～五盘小菜！

这种小菜，就叫做「压桌菜」。压桌菜是许多专家都会提到的、很重要的服务内容，让客人感到一坐下来就被招待得好好的，降低客人走掉的可能性。但，还有另外一个原因，也是压桌菜的特色──压桌菜，每一盘都「世界贵」的！你会看到，那一盘盘在路边就可以吃到的小菜，现在至少是60元台币起跳，如果它还送上一条美味的糖腌全鱼，那要小心了！这一条鱼不花你120元不罢休的。问题是，压桌菜的艺术，就在于了解对方的需求（肚子最饿的时候），「塞」给他们一这些「未付费的商品」，让客人情不自禁的想「拥有」。一旦动了凡心（筷子），拥有的代价，就是付出比一般商品还要贵一点的价格。ShoeDazzle也是这样，先做过市调了解对方喜欢哪一种鞋，然后「塞」给她们这些「未付费的商品」，没叫你一定要买哦！但谁不会买呢？不过，我不确定ShoeDazzle是不是比较贵，就像压桌菜一样，它一定是可以打着「服务」的名号，卖比较贵的东西的。如果ShoeDazzle还能够卖的比人家便宜（并非不可能），那它真的就靠这「压桌好戏」立于不败之地了！

这种「压桌菜」模式真的ＯＫ吗？显然是很ＯＫ的，因为这短短一年来，ShoeDazzle靠「压桌菜」已经损益两平、开始获利，这也是它可以轻松取得下一波创投资金的主要原因。这种「压桌菜」还可以发展到哪些其他的物品？可以到衣服、包包，还可以到书、杂志吗？到3C产品？投资ShoeDazzle的华裔创投家已经相当豪气的认为，ShoeDazzle就是下一代的购物网站的模式，他说，第一代的购物网站，是让消费者去「找」他们真的想要的东西，而第二代的购物网站，则是「塞」给他们一堆东西先，然后让客户再从中挑选几样出来买！

真的吗？

这模式，对商家来说可能也可以巧妙突破许多购物网站的困境。由于ShoeDazzle很容易「预测」客户是谁，什么商品上架卖，因此，它的库存或许是可以比较紧的掌控的。通常的第一代购物网站，为了应付那些「隐型的客户」，尤其是衣类、鞋类，每种款式需要进货各种不同的颜色和尺寸，但ShoeDazzle的模式是采「推荐制」，你说，给她们五双鞋，客户又不一定会买，怎么办？但至少「五选一」已经比以往的库存还低很多，而且没被选到的，仍然可以让其他客户选，在成本上面管控应该会轻松一些。

如果说，世上有一种方法能提高售价，又能让服务口碑不降反升，还可以控管库存成本，那，大概也只有「压桌菜」有这种能耐了！现在，我们可以来想一想，还有什么东西可以用「压桌菜」模式来卖呢？

相关话题：国外电商发展模式与市场源地址：http://mr6.cc/?p=4402

亚马逊：现金奶牛的商业模式创新

优比客 — 2010-05-02 22:40:26

（本文编辑版发表于《软件与信息服务》杂志2010年4月刊）

在大部分人眼里，亚马逊是一家典型的B2C电子商务公司，靠在网上贩卖廉价的图书和消费电子产品赚钱。然而，这并非事实的全部。与国内同行当当和京东商城们不同，亚马逊公司平淡无奇的B2C商业模式外壳下，隐藏的却是一颗极富创新精神的心。这家公司的一举一动，正在深刻地影响着我们现在和未来的生活。

2009年，美国著名的高端商业杂志 Condé Nast Portfolio评选出当今全球科技领域最具创新力的25人。在这份名单中，亚马逊公司创始人Jeff Bezos排在第二，位列苹果传奇人物Steve Jobs之前。如果你了解Steve Jobs在美国科技创新领域神一般的地位，就能够明白这个排名的份量。

网络书店，虽然现在看起来是一个很普通的想法，但要知道，亚马逊刚开始在网上卖书的时候，雅虎公司甚至还没有诞生。亚马逊早在2006年就推出了商用S3和EC2等服务，这些东西后来被人们称为“云计算”。Jeff Bezos有太多出人意料的主意，而他一些看似无法理解的商业行为，往往数年后才被发现极具前瞻力。

今天在美国生活，人们几乎可以只跟亚马逊一家公司打交道：在亚马逊网站上购买从牛奶麦片到割草机沙发等所有的日用品；用Kindle阅读电子书、报纸、杂志；从亚马逊MP3音乐商店下载歌曲，或者通过亚马逊流媒体点播服务观看电影；投资Amazon的股票（如果你08年底就这么干了，今天已经赚了3倍）积累创业资金，也可以到Amazon在西雅图的总部上班；然后，在亚马逊Marketplace上做点小买卖，或是干脆购买EC2服务，创办自己的网络公司。

在如今社会分工高度发达的时代，亚马逊公司可以算是业务多元化的一个奇迹。其提供的商品、服务覆盖面之广，早已超出一家互联网企业能力的极限。在金融危机中，亚马逊股价逆势上升，净利润也大幅增加。2009第四季度，亚马逊净利润为3.8亿美元，同比增长71%。这个数字虽然不及Google与苹果公司，但亚马逊的季度营业收入却要超过Google，与苹果持平，体现出对人们生活的巨大影响力。

亚马逊是如何从一家网络书店，发展成为能够与百年工业巨人比肩的世界级公司的呢？答案就在于其建立在技术创新之上的对新型商业模式的持续探索。当一头波士顿矩阵中的现金奶牛，开始稳健而又执着地进行商业模式创新时，它的竞争对手完全有理由感到恐惧。

B2C模式下的“订阅”式购物

过去3年间，每个月15号左右，我都会收到亚马逊网站寄来的包裹，里面是整整齐齐码着的六盒Nature’s Path有机全麦麦片。虽然这样单调的早餐内容会让人显得生活缺乏情趣，但我并不介意用这个例子作为介绍亚马逊“订阅”式购物模式的开场白。

这是一项被称为“定购并省钱”（Subscribe & Save）的计划，是亚马逊网站专门针对一些日用消费品，比如包装食品、洗漱用品、保健品、婴儿用品等设计的自动订购服务，类似于我们熟悉的报刊杂志订阅。用户可以选择那些需要经常购买的商品，然后加入这个服务，并设定寄送的间隔时间。为了增加这项服务的吸引力，亚马逊设置了很多优惠条件，包括提供高达15%的折扣、优先进行订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。这些优惠条件看似普通，可一旦依托在亚马逊这个地球上最大的B2C平台上，吸引力就不可小觑了。

作为长尾理论的最佳实践者，亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的。尤其那些处于长尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亚马逊能够保证持续供给了。我订购的这种有机全麦麦片，并不是在所有超市都能买到，即便有的话，也会经常断货。而且超市里这种麦片的包装通常很小，且零售价偏高，不太适合经常性的消费需要。

麦片生产商为亚马逊提供特制的大号包装，加上亚马逊网购不收消费税，并且提供免运费和其他折扣优惠，让这种“订阅”式购物在价格上无懈可击。对于亚马逊本身来说，推行这项“定购并省钱”服务虽然降低了商品价格，减少了单位销售收入，却能够为降低库存成本、增加用户黏度带来积极影响。尤其对那些长尾商品来说，由于需求量相比大众商品要小得多，其仓库出货量很不确定。而当有一定数量的用户加入这项“订阅”式购物服务后，网站的进货频率和出货量都变成可预测的。这些数据不仅是亚马逊与供应商签订合同时的重要依据，也是其与供应商进行价格谈判的有利筹码。

“订阅”式购物，只不过是亚马逊B2C业务中一项小小的创新。而数字内容服务，则是亚马逊B2C领域探索工作的重中之重。

数字音乐商店

我们都知道苹果大名鼎鼎的音乐商店iTunes。实际上早在2007年，亚马逊就推出了自己的网上音乐商店“亚马逊MP3”。当时亚马逊音乐商店的最大卖点，就是其销售的上百万首音乐均未采用数字版权保护技术。消费者可以将歌曲复制到多台电脑、刻成光盘，或者传到iPod、 iPhone和微软Zune上播放。在2008年Google首款Android手机G1上市前，亚马逊与Google达成合作，将其数字音乐商店预装到每一部 G1手机。

经过几年的发展，亚马逊MP3在音乐爱好者心目中的影响力与日俱增。2009年，CNET的三名资深编辑曾对亚马逊和苹果公司的两个数字音乐商店进行了一次全面评测，而结果则相当出人意料。

整个评测包括5个方面，分别是用户界面、音乐库、兼容性、音质和价格。尽管在用户界面和收录曲目的数量上，亚马逊MP3要略逊苹果 iTunes一筹，但在音质方面，两者打成平手。而在剩下的两个方面，亚马逊MP3得到的评价要比苹果iTunes高出很多。亚马逊销售的数字音乐可以在几乎任何音乐播放器中播放，而苹果一如既往执着于自有的音乐文件格式，并且只是从最近才开始提供不带数字版权保护的音乐文件。在价格方面，亚马逊MP3同样具有优势，专辑的最低价格达到2.99美元，而一些热门歌曲也可以用0.79美元买到。相比苹果iTunes歌曲0.99美元、专辑9.99美元的一口价，亚马逊MP3的低价策略成为吸引用户的一个重要因素。

亚马逊MP3的上升势头之迅猛，超出了人们的预料。目前就市场份额而言，亚马逊MP3已经坐稳老二的位子。虽然销售量仍然与苹果 iTunes相比仍然有差距，但亚马逊正在努力拓展其数字音乐商店的影响力。比如亚马逊与MySpace合作的音乐项目，可以让MySpace用户通过一次点击进入亚马逊MP3，购买朋友推荐的音乐。

而亚马逊音乐商店的终极优势，还是价格。如果消费者在购买一首歌曲的同时，又被其它的推荐商品吸引，另外购买了一部价值200美元的MP3播放器，那么亚马逊会非常乐意以0.79美元甚至更低的价格，出售这首歌。这种关联销售带来的定价优势，是苹果iTunes永远无法具有的。当然，苹果iPod对其数字音乐销售的促进，亚马逊短时间内也很难复制。一场势均力敌的对抗，正在上演。

视频流媒体

除了在数字音乐销售业务方面表现出色，亚马逊还成功进入了流媒体服务领域。2008年9月份，亚马逊网站背靠庞大的视频内容资源，推出流媒体点播服务亚马逊VOD。目前，Amazon VOD用户可以选择租或买一部电影直接观看，价格分别是3.99和14.99美元。不过，这只是亚马逊流媒体战略的一部分。

事实上，早在1998年，亚马逊就收购了IMDb网站，并将其发展成为互联网上规模最大、用户最多的影视数据库。现在，亚马逊正悄悄在IMDb上实验一项新的业务—免费视频搭载广告。这表明亚马逊仍然在不断试探视频流媒体服务的最佳商业模式。

亚马逊流媒体服务通向用户的第三条渠道，就是与HDTV以及其他硬件厂商合作，将网络视频直接发送到用户家中的电视上。去年亚马逊就与Sony公司达成合作协议，而今年，他们的合作伙伴名单中又增加了Panasonic 、Vizio等HDTV制造商以及Roku这样的数字视频播放器厂商。

亚马逊在流媒体服务上的布局，瞄准的主要是三类竞争对手。第一类，是Netflix、Blockbuster这样的传统DVD碟片租赁商。目前，Netflix用户可以通过支付月费的方式，在网络上直接观看感兴趣的电影视频；第二类，是以iTunes Store为代表的付费下载数字内容提供商；第三类，则是Hulu这样的免费电影搭载广告服务商。而YouTube这种基于UGC的视频网站，在短时间内，还不会成为亚马逊的进攻对象。

这三类对手，分别以三种不同的商业模式，在各自领域内取得了不错成绩。亚马逊无论在哪一个领域内，想在短时间内取对手而代之，都非常不易。不过，亚马逊已经在自身的B2C网站和IMDb网站上积累了大量对影视产品感兴趣的深度用户，而将他们顺利转化为视频流媒体服务用户，也许会成为亚马逊制胜的关键。

亚马逊在流媒体服务领域的优势，在于其成熟的网络零售商业模式、内容和价格优势以及较低的运营成本。在美国经济彻底复苏之前，亚马逊这些相对于传统媒体、娱乐业竞争对手的优势会一直保持。目前亚马逊要做的，是把优势尽可能转化为数字内容服务领域内的胜势。而视频流媒体，则是这一领域内的重中之重。

网络书店的掌上未来

2007年底，亚马逊公司宣布了一款划时代的产品—Kindle电纸书阅读器。但这款产品真正造成巨大的市场影响，则是在2009年初其第二代产品Kindle 2发布之后。目前，Kindle阅读器用户总量已接近2百万，而据统计，每个Kindle用户购买图书的数量，是其购买Kindle之前的2.7倍。截至2009年12月14日，亚马逊网站已经在全世界范围内卖出了950万本数字图书，而在去年圣诞节当天，亚马逊网站数字书的销量历史上首次超过纸质书。

Kindle 2发布之初，Jeff Bezos在著名的 Charlie Rose访谈节目中提到，简单方便的用户体验是Kindle 2产品提供给用户的核心价值。在60秒之内，让用户可以开始阅读任何一本书，这是Kindle 2的宣传重点，也是吸引大量用户购买这一产品的重要原因。当读者在电视或其他媒体上，看到一本新书介绍时，会产生一种阅读冲动。而Kindle 2提供的便捷购书方式和无线图书下载功能，目的就在于尽量降低这种冲动转化为实际购买的门槛。

对于用户来说，Kindle系列产品带来的不仅仅是方便的购书读书体验。Kindle还让一些新的图书类型成为可能，比如多媒体图书，以及那些更加具有时效性的图书。Kindle 大大缩短了一本新书出版面世的时间，让创作与阅读在时间轴上更加贴近。由于数字版权的原因，Kindle客观上限制了二手书市场和图书借阅。它还为出版商降低了发行成本，增加了资金周转速度和净利润。最重要的是，Kindle的出现挽救了大片森林，使未来的阅读更加环保，符合低碳经济时代的主题。

亚马逊靠卖书起家，并在这条路上越走越远。Kindle的出现，让每个人读更多的书，对整个产业链来说是一个巨大价值提升。如今，亚马逊正在改变传统出版行业的游戏规则。从2010年下半年开始，对那些售价在9.99美元以下的数字图书，亚马逊将给作者和出版商70%的销售分成，这对那些独立的图书作者来说，无疑是一个巨大福音。目前对于传统渠道出版的纸质图书，作者最多只能获得7%到15%的销售价格分成。亚马逊此举旨在增强Kindle平台对于出版商的吸引力同时，也在鼓励作者自行上传作品，将原本会流向传统出版商的阅读资源变为Kindle专有。

尽管自身获得的销售分成比例被调低，但随着总体销量的不断增长，Kindle数字图书业务必将大幅盈利。亚马逊正试图在Kindle平台上构建一个类似苹果应用商店的商业模式创新，通过为第三方提供销售平台，来构建Kindle自身的内容资源优势。这是亚马逊作为目前世界最大的书店，在强势业务方向上进行的一次很自然的服务延伸。从这个意义上讲，没有任何其他一家公司，比亚马逊更适合经营电纸书的生意，曾经的SONY不行，未来的苹果也会很困难。

能够把卖书这样一门普通到人人都会的生意做得如此有科技含量且如火如荼，亚马逊给其他企业很好的上了一课。谁说成熟的产业没有机会，只要有足够的创新意识，现金奶牛业务也能重新实现高速增长。

互联网广告新势力

去年底，亚马逊宣布其广告联盟开始整合Twitter广告功能，用户只要在Twitter上发送亚马逊定制的广告链接，就可以赚取收入。而这，只是亚马逊进军互联网广告领域的举措之一。

在亚马逊所有新型商业模式的尝试中，互联网广告业务成功的可能性非常大。甚至在与行业霸主Google的竞争中，亚马逊也有一定的胜算。至少跟Google的长期竞争对手雅虎和微软比，亚马逊有自己一些独特的优势。比如，经营B2C业务的亚马逊能够把广告展示、点击直接转化为销售，而这些销售记录，多年来又为亚马逊积累了大量的用户消费行为数据。此外，亚马逊已经有了一个成功的非广告商业模式，因此在营收多元化的前提下，亚马逊在广告定价方面有一定优势。另外，定位在网络零售业的亚马逊公司一贯的低营收利润率，使其运营一直处于低成本、高效率的状态，因此来自资本市场的压力与其他高科技公司相比也大大减小。

事实上，处在Google阴影下的亚马逊，对整个互联网市场的统治力长期以来一直被低估。目前北美的网络零售行业中，亚马逊是当之无愧的霸主。虽然从整个互联网访问量来看，每100个人中有30人会访问 Google，而只有3人会访问亚马逊，但这3个直接消费者带来的价值可能远超那30个在Google上搜索八卦新闻的用户。

全球范围内，网络零售市场还在迅速增长，其上升空间要远超早已被Google做大的在线广告市场。而亚马逊凭借其零售业务产生的巨额收入，以及积累的产品和用户消费行为数据资源，切入网络广告领域后做大的可能性不仅存在，而且相当大。与Google相比，亚马逊可以提供从产品发现到购买，再到售后服务的更完整用户体验。而广告业务，则仅是这条用户价值链的入口。

从涉及的具体资源考虑，Google将来也许永远无法触及实体经济，其活动范围被限死在虚拟世界当中。而亚马逊更像是一个打通奇经八脉的高手，自由游走于实体与虚拟世界之间。在现实世界中，它已经向沃尔玛这样的零售巨头发起挑战；而在虚拟世界中，Google也许就是它下一个进攻对象。目前，亚马逊正经营着世界上发展最早、影响最大的网络广告联盟Amazon Associates，也是Google AdSense产品最强劲的竞争对手。如果战略执行得当，亚马逊将来也许可以做到与Google二分网络广告市场天下。

结语

今天，亚马逊为我们展示出的，是一个庞大的以B2C为核心的商业模式矩阵。这些模式互相支撑，彼此取长补短，为亚马逊赢得未来10年的商业竞争构建了无法被超越的优势。

与在其他业务领域自主探索新型商业模式的实践不同，在B2C核心业务上，亚马逊采取了稳健的收购战略，一点一点的巩固既有优势，以最小的风险和最低的成本，压制潜在的竞争对手。2009年11月1日，亚马逊公司最终完成对Zappos.com的收购，经营着全球最大的网络鞋店业务。去年第四季度，Zappos.com为亚马逊贡献了2亿美元的营收。在蓬勃发展的网络样品售卖领域，亚马逊也在悄悄布局。2009年底，亚马逊开始着手收购全球出现最早、规模最大的法国样品售卖网站Vente-Privee.com，这一可能的收购涉及资金约为30亿美元。

主营业务领域稳健的防御战略，外加延伸业务上积极的进攻战略，让亚马逊的商业未来显得异常光明。亚马逊业务多元化的背后有着清晰的逻辑，在技术创新的同时注重商业模式的创新，确保新业务能够带来持续稳健的盈利。在充斥着硅谷式小型创业公司成功故事的今天，一只现金奶牛的商业模式创新之旅有着独特的魅力，对其他成熟企业来说也更具参考价值。

（图片来源：http://mypmo.wordpress.com）

亚马逊中国慢跑

林涛 — 2010-04-23 09:37:21

去年底，卓越亚马逊总裁王汉华在西雅图参加亚马逊各国分公司年度预算会。王汉华发言时有些紧张，因为他带来了一份“非常激进”的中国业务扩张计划。听完王的陈述，贝索斯先是一阵沉默，随后，这位以夸张姿态和刺耳笑声著称的公司创始人、CEO对他说，“你做的(预算)还不够大，还可以更大些。”结果，他给了王汉华一个相比上一年翻倍的预算。

这不是贝索斯第一次对中国市场示好，在发布2009年第一季度财报之后，贝索斯就在致全体股东的信中，把中国市场与云计算和包括Kindle在内的数字媒体列为亚马逊未来三大重点投入方向。

中国电子商务B2C市场正在经历的一轮激动人心的增长，也完全对得住贝索斯。

亚马逊在中国的竞争对手们，已经像闻到血腥味的鲨鱼蠢蠢欲动，风险投资则为他们提供了充足的弹药。

于是，所有人都紧盯着一夜之间突然从地下“哗啦啦”冒出来的成千上万电子商务用户，在中国互联网大小网站上随处可见凡客诚品的服装和床上用品广告，京东商城则一方面通过收购千寻包揽了这家网站的忠诚女性用户，另一方面让自己的品牌广告出现在中国足球联赛上，那些男性球迷无疑是电子产品和平板电视的潜在购买者。

当本土电子商务网站拉开架势重金展开对用户的一轮市场轰炸时，预算翻倍的卓越亚马逊保持了沉默。

拒绝“草莽”

“钱是砸在广告上还是砸在库房上，砸在IT上？”王汉华对《中国企业家》说，“如果有所选择，我的选择是先把你的消费体验做好，然后让消费者去为你说话。”

这是一个快跑还是慢跑的姿势选择，慢跑是贝索斯为其中国业务选择的姿势。

如今，亚马逊商业模式被充分证明成功，公司也成为市值仅次于谷歌的全球第二大互联网公司，不过在亚马逊创业前八年的漫长亏损期，不考虑市场、销售，而是无止境将资金投入仓库建设的贝索斯一直在质疑声中艰难喘息，《财富》杂志曾经在2002年撰文称，“它永远也不会成为互联网领域中增长速度奇快、获利丰厚、效率极高的公司。该公司唯一的留存之地将是在历史书籍中以及杰夫·贝索斯超凡的想象之中。”

即便卓越亚马逊副总裁郭朝晖，在当初加盟时也不理解亚马逊公司在中国的市场策略，“为什么不打电视广告，你又不缺钱，为什么老建库房？”他了解中国互联网公司的增长模式，“首先你得砸广告，砸完广告以后，得忽悠，得到处嚷嚷，然后弄完了以后，短时间内冲量，不惜做批发、甩卖之类把量做出来。”

事实上，新浪、淘宝、百度正是这种“草莽作风”，但是效果立现的招数迅速击退了来自美国的雅虎、eBay和谷歌，且此后也没给对方东山再起的机会。中国互联网公司相信用户为王，用户是指用户数量，而非贝索斯所迷恋的用户体验。

贝索斯的慢模式在美国获得了成功。不过，如今卓越亚马逊在中国的竞争对手与当初有所不同，除了被贝索斯称为“最出色的中国企业家”的马云，还有一些获得风险投资支持的创业者，当初亚马逊则是先于竞争对手在互联网泡沫破灭之前上市融资，从而获得其后用于物流投资的资金来源。

“卓越亚马逊在中国存在市场和品牌的问题。”一位不愿透露姓名的B2C电子商务公司高层对本刊表示，如今，其在中国有着与亚马逊早期在美国遇到的同样问题。2004年以7500万美元全资收购由雷军等人创办的卓越网后数年，亚马逊一直与当当网争夺所谓“全球最大中文图书网店”称号，虽然2005 年后，卓越开始努力转型成为销售全货品的网上商城，不过在中国消费者眼里，卓越亚马逊仍然难以摆脱书籍和音像商城的印象，虽然目前图书和音像制品只占 50%的份额。

当卓越亚马逊与当当网在图书音像市场打得不可开交之时，一批特色鲜明聚焦于电子、母婴以及服装的本土B2C电子商务企业迅速崛起，尤其是以电子和家电为经营特色的京东商城，凭借销售的高价单品，2009年营业额近40亿元，超过卓越亚马逊与当当网营收总和。

不久前，谷歌退出了中国大陆。郭朝晖与亚马逊全球高级副总裁迭戈·皮尔森蒂尼讨论过国际互联网企业在中国生存艰难的话题，迭戈一相情愿地说， “我们生存下来的唯一理由是因为我们比较关注于长期发展。”

“升级中”

王汉华或许要忍受比贝索斯当年更长的亏损期，亚马逊在中国已经经营6年，盈利仍然是个难题。2008年，卓越亚马逊曾经有过短暂盈利，不过随着仓储和物流的投入加大，盈利立刻变成昙花一现。

盈利不是目前王汉华重点关注的问题，在他看来，卓越亚马逊目前最应该做的事情有两个：一是培养消费者对电子商务的信任和商家的诚信，另一个则是解决一些制约中国电子商务发展的瓶颈。比如物流和支付，物流是亚马逊在中国最大的投入项目，目前自建物流的配送范围已经达到全国包括县级市在内的1000 多个城市。至于支付，虽然中国已经有多种支付方式，卓越亚马逊70%以上的消费者选择的仍是传统的货到付款。

过去几年，卓越亚马逊大手笔在北京、广州、苏州和成都建立了物流中心，但不断增加的产品线则迅速填满了这些库房。张建富两年前从家乐福加盟卓越亚马逊担任产品总监，负责小家电产品，当时他只负责一个品牌，只一千多个选品。现在他管理着六大品牌，将近五万多个选品。目前卓越亚马逊共有24大类产品，超过120万件的产品可供选择。

在卓越亚马逊位于北京通州区的运营中心，大片用蓝线划出的空地正在被新搭建的货架占满，这些区域原本是预留给未来使用。离这座4万平方米的仓储中心的十公里之外，另一个面积达2.2万平方米的仓库在今年3月刚刚启用，主要用于大家电的存储，现在看来，这些仓库即将不能满足需求，卓越亚马逊北京运营中心总经理周涛现在操心最多就是买地，“适合的库房在北京还是少。”

2009年，卓越亚马逊的IT系统完成了一次重要转换，10%-15%的因素是“因为中国有自己特殊的东西，像配送系统，货到付款。是针对中国的特性来开发的。”卓越亚马逊CTO高明辉介绍说，亚马逊用其在全球卓有成效的系统替换了原卓越的IT系统。

在系统调试的最初几天，中国用户收到订单的时间出现延迟，不过这种现象很快就得到纠正，而且，这套系统很快开始让中国业务受益。

新系统让亚马逊在中国实现了数字化管理，这是贝索斯在美国引以为豪的管理方法。

首先是库存问题得到改善，系统运行后，卓越亚马逊的不良库存下降了五个百分点，库存周转由过去的一年15次提升为17次左右。卓越亚马逊过去曾经多次出现库存储备不足的情况，2008年，卓越亚马逊上的亚都加湿器一度出现大规模断货，当时，卓越亚马逊的习惯是在旺季开始前开始小批量备货，旺季开始以后再做大批量备货，结果当年旺季开始后网站订单翻量，加湿器工厂也处于缺货状态。“我的订货预测和实际销售严重脱节，差了三到四倍总是有的。”张建富说。

新系统会最大可能地避免这种现象发生，“系统可以根据自己的历史数据做一些推算，我们可以看到，哪一些应该可以补货。我们会告诉系统这类产品有什么样的季节特性，我们操作手法是什么样的，到时间系统会自动建议增量。”郭朝晖说。

四个库房的管理比起单库房来难度大为提升，“原来库房里面十件产品现在要考虑放在什么地方，是五件放在北京五件放在上海，还是六件放在北京，四件放在上海。这就是整个供应链的管理，这非常非常重要。”王汉华说，“管理难度成倍增加”，但现在这些复杂的调度都由系统自动完成。

有时候，卓越亚马逊用户甚至会发现自己的一张订单被分成两单、三单甚至四单配送，这不是错误，而是因为货物在不同的仓库或者有的货物尚在运输途中，这时亚马逊系统会自动按照顾客的需求做出选择，将订单分拆，保证顾客在最短的时间内以最便捷的方式收到货品。“这样顾客体验会有改善。”郭朝晖说。而在过去，卓越亚马逊的处理方式是等到所有货物集中后再配送。

开放平台？

如何让更多的中国用户到卓越亚马逊网站购物依然是个问题，尽管王汉华相信最重要的是“通过消费者体验，然后再通过口碑营销，口口相传来推广你的品牌、服务”。

卓越亚马逊仅有的广告投放都花在搜索引擎上，此外，卓越亚马逊希望能通过IT系统的深度数据挖掘来让可观的购买图书流量转化为其它商品的买家，与大部分互联网公司一样，对消费者在网站里的行为全程追踪，然后，他们根据这些发送推荐相关产品的电子邮件。“如果你的(目标人群)不精准，你都进不了服务器，邮件都发不出去”。有几次，郭朝晖试着通过电话对接受邮件的消费者进行回访，询问所发的E-mail是否构成骚扰，结果都是与原有判断接近。

亚马逊需要在中国提供更多的商品供用户选择。至少在电子和大家电产品的覆盖上，卓越亚马逊并没有完全跟上竞争对手的步伐，当北京用户早已习惯上京东商城购买电脑时，PC产品在四个月前才开始在卓越亚马逊上销售，大家电中的电冰箱则至今因为物流难题未获解决而未上架。在某些产品领域，卓越亚马逊也遭遇了本土化难题，例如PC产品的增值税问题，作为国际公司的亚马逊则无法跨越红线，这使得卓越亚马逊在一些商品定价上缺乏优势。

卓越亚马逊在中国也有着优势，例如苹果和索尼等大公司，卓越亚马逊获得了大部分品牌大公司的直接供货待遇，除了亚马逊的品牌作用，卓越亚马逊这些年在中国建立的物流配送系统也帮了大忙，这些品牌公司看中了卓越亚马逊逐步渗透到中国四级城市的销售能力。两年前苹果公司开始在卓越亚马逊上销售产品时，超过80%的产品被卖到了北京、上海等大城市，但现在，有超过40%的苹果产品被卖到了三四线城市。

亚马逊在中国还需要更多的合作伙伴。当初贝索斯决定开放亚马逊网站平台，让外部商户甚至竞争对手在亚马逊网站上销售与亚马逊同样的商品，这被认为是“疯狂之举”，但事实证明，这一决策让其大获成功，因为顾客可以不必再登录其它网站就能获得商品的多个报价，从而增加了用户黏性。对亚马逊而言，高效的物流管理足以保证自己在多数商品的价格优势，即便竞争失利，也能拿到一笔佣金，仍然是笔不错的生意。

如今，反倒是淘宝、当当这些竞争对手在B2C领域率先开放了平台，不过他们与合作者的合作关系相对松散，仅仅是提供一个商品展示和付费平台，而物流配送等关键环节仍由合作伙伴自营，这种模式能够迅速扩大规模，但对服务水平的控制能力较弱。亚马逊在美国的合作商家商品则是从亚马逊库房出货、统一包装、物流配送。

在IT系统更新之后，将平台开放给外部商户在技术上已无障碍，相信距离王汉华向美国总部提出这一要求已经为时不远。或许，贝索斯会再次向他展示经典笑声，然后说，“还可以更多些。”当然，也可能是拒绝提议，“为了用户体验，还是让我们慢慢来。”

最后一件事才是放广告？

Mr. 6 — 2010-04-20 22:08:27

UCDChina注：原文为繁体中文，我们简单的翻译成了简体的，或有偏差请以原文为准。

最近和網路前輩討論到「廣告」，他說了一段蠻有趣的看法：網路廣告的總金額好像是在攀升中的，但是， 廣告的「版位」卻以更快的速度在爆增 。最近和网路前辈讨论到「广告」，他说了一段蛮有趣的看法：网路广告的总金额好像是在攀升中的，但是， 广告的「版位」却以更快的速度在爆增 。意思是說，只要有人拜訪這個網站，網站就會想辦法弄出一些廣告版位來收費。意思是说，只要有人拜访这个网站，网站就会想办法弄出一些广告版位来收费。

最近剛好看到一個點子再次被炒熱了，這間公司的名字是「Image Space Media」（簡稱ISM），位於紐約，瞧他取名就知道他們的目標，別人是結合網站的版位聯合賣廣告，他們則是聯合「圖片」來賣廣告 ！最近刚好看到一个点子再次被炒热了，这间公司的名字是「Image Space Media」（简称ISM），位于纽约，瞧他取名就知道他们的目标，别人是结合网站的版位联合卖广告，他们则是联合「图片」来卖广告 ！

什麼意思？什么意思？

他們的技術，可以在網頁裡的每一張照片的下方，動態浮上一層半透明的廣告，長得很像YouTube影片中的那種廣告，只不過，廣告是在圖片裡，而且網友點下去還真的能到對方的網站！他们的技术，可以在网页里的每一张照片的下方，动态浮上一层半透明的广告，长得很像YouTube影片中的那种广告，只不过，广告是在图片里，而且网友点下去还真的能到对方的网站！

這個點子真的還不錯，我們知道，這幾年來好多平台試著做「內文廣告」，但他們試了半天，能做的就只有在內文加入「超連結」，網友點擊的意願很低，所以一缸子全都差不多了。这个点子真的还不错，我们知道，这几年来好多平台试着做「内文广告」，但他们试了半天，能做的就只有在内文加入「超连结」，网友点击的意愿很低，所以一缸子全都差不多了。這樣推想下來，內文不能放廣告，其他地方已經都是廣告，那麼，一個網頁還能做廣告的地方？这样推想下来，内文不能放广告，其他地方已经都是广告，那么，一个网页还能做广告的地方？大概就只剩「圖片」了。大概就只剩「图片」了。每一篇文章都有圖片，每一個網站都有圖片，網頁的規格已經可以輕鬆的動態置圖，所以，饑渴的廣告商們，現在終於要大軍進入圖片了。每一篇文章都有图片，每一个网站都有图片，网页的规格已经可以轻松的动态置图，所以，饥渴的广告商们，现在终于要大军进入图片了。

圖片廣告目前已經證明「市場潛力十足」。图片广告目前已经证明「市场潜力十足」。看ISM，它不是新公司，早在2008年就創立，原名「Picad」，現在才改名為「ISM」。看ISM，它不是新公司，早在2008年就创立，原名「Picad」，现在才改名为「ISM」。目前也不小，已經有2500個網站加入一起播廣告，每個月一共有4600萬不重覆使用者看到這些廣告，每個月可以產生57萬次點擊 （這種數字聽起來都好巨大！）一直到今年初，ISM才籌得290萬美元的資金，資金再帶來新的CEO專業經理人。目前也不小，已经有2500 个网站加入一起播广告，每个月一共有4600万不重覆使用者看到这些广告，每个月可以产生57 万次点击 （这种数字听起来都好巨大！）一直到今年初，ISM才筹得290万美元的资金，资金再带来新的CEO专业经理人。如果 Google有天想將廣告擴展到照片，那麼ISM應該是合適的購買對象之一了，而ISM自己也強化了這個簡單的點子，除了「丟」廣告，他的後台也可以分析來訪者，幫助站長們比較他們家的照片，看看哪一張照片的點擊率最好，站長自己調整，最後賺到的是站長，也是ISM，也是ISM的這些廣告客戶。如果Google有天想将广告扩展到照片，那么ISM应该是合适的购买对象之一了，而ISM自己也强化了这个简单的点子，除了「丢」广告，他的后台也可以分析来访者，帮助站长们比较他们家的照片，看看哪一张照片的点击率最好，站长自己调整，最后赚到的是站长，也是ISM，也是ISM的这些广告客户。

所以，讓我們先歡欣慶祝，圖片上面要有廣告了囉！所以，让我们先欢欣庆祝，图片上面要有广告了啰！站長們，趕快準備加入吧！站长们，赶快准备加入吧！

不過，現在想來討論另一件事，也就是那位前輩所說的「版位以更快速度在爆增」一事。不过，现在想来讨论另一件事，也就是那位前辈所说的「版位以更快速度在爆增」一事。照片都要拿來搾廣告，效益如何？照片都要拿来榨广告，效益如何？根據ISM的說法是，放在照片上的廣告，顯然比自己孤單的在網站某個版位上的效果還好。根据ISM的说法是，放在照片上的广告，显然比自己孤单的在网站某个版位上的效果还好。一般的廣告的點擊率大概只有0.2% ~ 0.3%，照片的要「比它還高」。一般的广告的点击率大概只有0.2% ~ 0.3%，照片的要「比它还高」。這是有道理的，人們的眼睛去瞄到照片的機率，比瞄到文字還高；而且照片畢竟是有內容的，不像一般廣告滿嘴廣告文，所以網友很自然的被照片吸引，看到廣告點進去的機會也更大。这是有道理的，人们的眼睛去瞄到照片的机率，比瞄到文字还高；而且照片毕竟是有内容的，不像一般广告满嘴广告文，所以网友很自然的被照片吸引，看到广告点进去的机会也更大。但我認為，如果只是比0.3%還要再高一點點，而且ISM所自我比較的對象只是那些文字廣告，那麼，這樣的成績， 好像令人很失望 。但我认为，如果只是比0.3%还要再高一点点，而且ISM所自我比较的对象只是那些文字广告，那么，这样的成绩， 好像令人很失望 。

可見，網友對於圖片上面壓廣告，反應並沒有想像中的好？可见，网友对于图片上面压广告，反应并没有想像中的好？前幾天才看到一則有趣的「觀點」，現在找不到這個連結了。前几天才看到一则有趣的「观点」，现在找不到这个连结了。這位美國部落客只是簡單的表達他對於現在「廣告效益差」的看法，他認為， 廣告效益差，純粹就是因為「太多廣告要看了」 。这位美国部落客只是简单的表达他对于现在「广告效益差」的看法，他认为， 广告效益差，纯粹就是因为「太多广告要看了」 。如果大家再繼續「搾」下去，廣告的效益即將躺在地上－－如果大家再继续「榨」下去，广告的效益即将躺在地上－－

舉例來說，剛好最近我這邊改版，上方多出了四塊210×120的方塊 ，於是，上周我的信箱還有點熱鬧，熱情的朋友們來信詢問可否投放「廣告」在這些方塊中、計價多少？举例来说，刚好最近我这边改版，上方多出了四块210×120的方块 ，于是，上周我的信箱还有点热闹，热情的朋友们来信询问可否投放「广告」在这些方块中、计价多少？我還來不及回信，因為信箱中還躺著更多的網友先前的來信！我还来不及回信，因为信箱中还躺着更多的网友先前的来信！那些來信，是看準了左邊的那個facebook「粉絲視窗」，希望可以計價放他們的粉絲專頁在那邊，一開始我可以放一些，但現在答應太多，已經放不下這麼多；放廣告可以賺錢，當然很棒啦，我不是不想賺這個錢，而是，還在努力的想，上面四塊版位和左邊視窗的「最佳效益」 到底是拿來擺什麼？那些来信，是看准了左边的那个facebook「粉丝视窗」，希望可以计价放他们的粉丝专页在那边，一开始我可以放一些，但现在答应太多，已经放不下这么多；放广告可以赚钱，当然很棒啦，我不是不想赚这个钱，而是，还在努力的想，上面四块版位和左边视窗的「最佳效益」 到底是拿来摆什么？

說不定，擺一個「天天選選看」的市調，可以換成的收入，會比廣告還多？说不定，摆一个「天天选选看」的市调，可以换成的收入，会比广告还多？

或許，那四個方塊再修正一下長寬尺寸，可以嵌入四塊影片框，天天介紹大家從沒看過的YouTube影片來拉來更大的拜訪流量？或许，那四个方块再修正一下长宽尺寸，可以嵌入四块影片框，天天介绍大家从没看过的YouTube影片来拉来更大的拜访流量？

我還在想、還在想，一邊工作一邊想，還沒想出結論。我还在想、还在想，一边工作一边想，还没想出结论。有人就說：「那就放廣告嘛！不就好了嗎！」讓人想起，當年在Google AdSense剛出來正盛的時候，朋友圈就流傳著有某人因為修改了他的AdSense的佈局，賺的錢多了好幾倍，沒什麼人來拜訪部落格，卻已經接近一個月幾萬元之類的……。有人就说：「那就放广告嘛！不就好了吗！」让人想起，当年在Google AdSense刚出来正盛的时候，朋友圈就流传着有某人因为修改了他的AdSense的布局，赚的钱多了好几倍，没什么人来拜访部落格，却已经接近一个月几万元之类的……。當時很多部落格都在調整AdSense的佈局，我卻沒有跟著做，不是嫌幾萬元太少，而是有點「不甘願」，就這樣以「廣告」鎖死了這些空間的使用方式。当时很多部落格都在调整AdSense的布局，我却没有跟着做，不是嫌几万元太少，而是有点「不甘愿」，就这样以「广告」锁死了这些空间的使用方式。

有夢想的創業家，總是一直認為，「最後一件事才是放廣告」 ！有梦想的创业家，总是一直认为，「最后一件事才是放广告」 ！

甚至以Image Space Media為例，如果要在照片上面放任何商業形式的東西，那，我甚至還比較喜歡「Pixazza」這個點子，這是我們在NET-MBA每次都會討論的例子（現在已改名「fb-MBA」，5月15日開課），這個點子我曾經寫過，基本上Pixazza這個工具可以讓你網站上面的所有照片變成「商品展示架」，上面出現包包、衣服、手錶處，就會自動變成可以點的「購物車」，點下去就可以到某個地方去購買照片人物手上掛的東西。甚至以Image Space Media为例，如果要在照片上面放任何商业形式的东西，那，我什至还比较喜欢「Pixazza」这个点子，这是我们在NET-MBA每次都会讨论的例子（现在已改名「fb-MBA」，5月15日开课），这个点子我曾经写过，基本上Pixazza这个工具可以让你网站上面的所有照片变成「商品展示架」，上面出现包包、衣服、手表处，就会自动变成可以点的「购物车」，点下去就可以到某个地方去购买照片人物手上挂的东西。「Pixazza」這個點子是非常夢幻的，很不實際，但它卻真的有發揮了照片們「與眾不同」的特色 。「Pixazza」这个点子是非常梦幻的，很不实际，但它却真的有发挥了照片们「与众不同」的特色 。

以Pixazza的技術，它可以輕鬆的做到ISM所做的「圖片廣告」，但它沒有。以 Pixazza的技术，它可以轻松的做到ISM所做的「图片广告」，但它没有。它做了一個很特別的東西，後來也被Google投資。它做了一个很特别的东西，后来也被Google投资。

我的看法，未來對於小站來說，所有的版位都可以塞滿廣告了，各式各樣的廣告佔滿空間，連圖片上面也都會有廣告，但，對於創業家來說，我們要記得，所有的訪客都很珍貴，更珍貴的是這些訪客所「踏」上的這個網站的頁面空間，它可以將這些訪客的來訪轉換成其他的創意收入，還有很多很多種收入的模式，無論要做什麼事，就去做做看吧，直到最後還賺不到一毛錢， 最後一口氣，再拿來放廣告 。我的看法，未来对于小站来说，所有的版位都可以塞满广告了，各式各样的广告占满空间，连图片上面也都会有广告，但，对于创业家来说，我们要记得，所有的访客都很珍贵，更珍贵的是这些访客所「踏」上的这个网站的页面空间，它可以将这些访客的来访转换成其他的创意收入，还有很多很多种收入的模式，无论要做什么事，就去做做看吧，直到最后还赚不到一毛钱， 最后一口气，再拿来放广告 。當你放廣告，就表示對此站已無希望，沒有成長的空間。当你放广告，就表示对此站已无希望，没有成长的空间。

沒有廣告，才刺激自己想辦法賺更多錢，有時候別讓廣告的暫時收入給蠱惑了，悄悄提醒自己：最後一件事才是放廣告！没有广告，才刺激自己想办法赚更多钱，有时候别让广告的暂时收入给蛊惑了，悄悄提醒自己：最后一件事才是放广告！

相关话题：国外电商发展模式与市场源地址：http://mr6.cc/?p=4351

婴儿衣服交换网站「ThredUP」重新开站

MR.6 — 2010-04-14 13:51:13

UCDChina编辑注：原文为繁体中文，我们简单翻译成了简体，或有错误，请以原文为准。

网路上最大的「网站打败实体」的案例之一，就是美国的Netflix只靠一个网站，就打败了曾经是最大的「百事达」(blockbuster)。这星期，百事达宣布即将提供一个叫「Total Access」的服务，开始提供邮寄类的「游戏」，希望能让孩子或大人们开始使用！当记者跑去问Netflix时，Netflix不但表示并没有打算跟着修改，甚至还公众讪笑BlockBuster根本就没搞清楚「游戏」产业的状况；游戏是很重时效性的，十年前的电影有人还想看，但十年前的游戏是没人想去玩的，因此游戏的寄送服务将无法和实体产生明显区隔，也无法透过提供巨量的品项来卖给长尾的族群。这一点的观察，我觉得是很贴切，难怪Netflix做得这么好。

刚好，最近也看到一个颇有趣、搞寄送东西的新网站叫「ThredUP」（报导如这里），它是做「邮寄交换」的，你到这个网站来，可以几乎只花邮寄费用就可以将自己家里的某些东西，和网路上的另一个网友，直接透过邮寄的方式，「交换」彼此的东西。不过这种「交换」的点子已经不新了，目前做「交换」的一大堆，已经有一个专门让大家交换「门票」的「StubHub」，另外还有做过期杂志或CD交换的如「 Glyde.com 」，然后还有做旧3C商品交换的如「 Gazelle.com 」，但，ThredUP本身还蛮有意思， 它做的是「衣服交换」 。

明确一点的说，ThredUP让新生儿的父母们，可以 互相交换「婴儿的衣服」 ！

有趣吧？当爸妈的人一定会觉得这点子很棒的啦，因为还没有这个网站的出现，朋友和亲戚彼此之间，就已经很热烈的单向的「送你旧衣服」，为何大家会这么慷慨的送衣服呢？当然是因为婴儿的成长太快，几个月就换衣服，每次都丢掉，连自己都觉得不好意思；加上婴儿也不必穿得多漂亮，衣服已经洗到起毛球了都没关系，只要「干净」就好；而现代的洗衣技术已经足够让所有的衣服都变得很干净。不过，单向给还容易，「交换」真的很难；你给别人旧衣服，很难也从别人手上拿到旧衣服，因为朋友刚好有一位比自己小孩还晚一年出生的baby，同样的朋友除非刚好生两个以上，不然不会刚好也有一位更大的哥哥或姐姐，所以衣服是不能「交换」的。但，来到ThredUP，它就会帮你和其他的父母交换，可以做三向交换、四向交换、五向交换……，成交的可能性就很大了！

更有趣的是，ThredUP显然对这种交换的模式，有仔细的思考过，因此 它发明了一个新方法 ，我们就将它叫做 「容器」 方面的创新吧！

什么意思？

首先，父母先到网站上注册，先付基本的邮寄费用13美元，ThredUP网站 就会先寄一些「纸箱」（容器）给他们 ，直接透过邮政系统寄到这些父母的家里。这是他们的第一步。

然后，父母可以开始将小朋友的旧衣服「装箱」，一边装，一边要回到ThredUP的网站里面面key in记录好每一件衣服大约的长相、模样、颜色、给几个月宝宝穿的…。所以，ThredUP网站上面个个是以「纸箱」为单位，形容每一只纸箱里面有什么东西。

当这个箱子做出来以后，也上网登录了，父母就先将这只箱子 放在自家的储藏室内 ，等待ThredUP的通知。如果有人对你那箱有兴趣，ThredUP会通知你，你再将这箱衣服送到ThredUP所指定的地址即可！

换句话说，从头到尾，ThredUP只负责送箱子出去，也负责这些箱子「资料库」的显示（内容还是网友自己填进去的），有兴趣的人再上网去「要」，每次一要，就是一整箱；记得负责帮送衣服的人出邮寄费用就可以了。你想拿到一箱，那么你也要包好一箱；你今天包了两箱，那么你改天就可以免费收到两箱。 ThredUP的收费模式只有从每只纸盒收取1美元，另外还有一个30美元的高阶服务。

本文的重点是，其实ThredUP早在去年秋天就开站了，只不过当时他们野心「比天还高」，所以想提供「大人」一些衣服的交换，当时他们的模式是，你找了家里不要的旧衣，放到信封，再上网去登录这件衣服的模样，然后，只要付25美元给他们，就可以得到三只大信封，每一只是让你放一件衣服；这时候ThredUP早已经从你登录的这三件衣服的厂牌、模样，自动将你的衣服与其他人的衣服「配对」，所以在寄三只信封给你的时候，ThredUP已经帮你将收件人的「地址」都填好了！当你寄出去了，也会自动再收到三包来自其他人的信封，里面包着三件惊喜服装！据文章说，ThredUP当时胡里胡涂的累积了1万名的客户，但这个服务显然还是失败了，大人和小孩不同，谁会这么想穿别人穿过的衣服呢！所以ThredUP才要转型成小baby的衣服。

但从这边可看到，ThredUP无论是做大人衣服的交换，或是小孩衣服的交换，它都是绕着一个创意在走，这个创意就是，「由他们提供容器」。网路上做交换，很是困难，ThredUP主动提供他们自己的信封、他们自己的箱子，等于透过很实际的一个「容器」，来无形的限制了网友的行动，网友要买服务也很清楚，一个箱子多少钱、寄一个箱子又要多少钱……。

之前看过某间专门做快递的公司，就是卖「信封」的。它规定你得先买了他们家的信封，需要快递时，再将东西置入那个信封，叫他们来送即可。但这个巧妙的小改变，加入「容器」，反而巧妙的让消费者必须先付钱购买这个「容器」，虽然打折，但消费者说不定贪便宜而一口气买了一大堆「容器」。

网路一直在抢实体的机会，像这种「容器」的新规则，好像还蛮适合在网路上做的。让我们想想，还有什么东西可以「装箱、装信封」的？

商业模式：Ebay和亚马逊的在线市场

吴军 — 2010-04-05 21:59:20

在美国经常有人家在自己的前院和车库卖自家的旧货，称为Yard Sale和Garage Sale。比如孩子大了，小时候的玩具不需要了，家长就让孩子在自家前院摆个摊子，把玩具几毛钱或者几块钱卖掉，挣点零花钱。有时赶上搬家，旧的家具不再需要了，就在路口树个牌子，让邻居来减点便宜货。在美国一些城市，还有被称为跳蚤市场（Flee Market）的旧货市场，有时还真能捡到些好东西。1995年当互联网的热潮在全球兴起时，一位伊朗裔的美国工程师皮埃尔.奥米德亚（Pierre Omidyar）想出了一个奇怪的想法，将前院旧货和跳蚤市场搬上网，最初叫WebAuction，后来叫Ebay。据说当他去沙丘路找风投公司寻求投资时，别人问他要做什么，奥米德亚一句话就把他的意图说清楚了，他要做一个网上的跳蚤市场。不少风投公司的总合伙人们听了哈哈大笑，说：“我们是投高科技公司的，不是跳蚤市场的。”，不过在互联网的泡沫时代找钱总是很容易，何况把跳蚤市场搬上网绝对是一个前所未有的、非常好的想法。因此奥米德亚不到两年就找到了几百万美元的投资（其中仅benchmark 风投就投入了五百万美元）。

Ebay的商业模式一清二楚，非常容易明白，而且在美国有很好的根基。在美国除了有自家前院的旧货处理和跳蚤市场，还有很多卖旧车、旧家具等二手大件的报纸分类广告。现在Ebay提供了一个让卖旧货和买旧货的人沟通的平台。它让卖旧货的人把自己的东西放到网上（称为Listing）。比起几十块钱在当地报纸上登分类广告，向Ebay交一点点手续费既便宜，又能接触到的更大范围的买家，卖家都喜欢这种方式，于是在短时间里便有大量的卖家将自家的旧货堆到Ebay上出售。在另一头，Ebay采用拍卖的方式让买家自己商量价格，并且和卖家直接交易。这样，Ebay除了基本的运营费用，几乎没有其它成本了，它实际上等于坐收手续费。因此，在很长时间里，Ebay的毛利润率高达80%以上。

Ebay的商业模式是一个完美的印钞机模式。但是，要让这个印钞机运转Ebay必须解决两个问题，即信用问题和付款问题。由于在网上交易的双方不可能互相见面，一方甚至双方弄虚作假的情况很难避免。Ebay的解决办法是让买卖双方互相给对方评估打分，久而久之，每个Ebay的用户都有一个评级和交易的记录，包括正面评价的次数和百分比以及最近交易的细节。这样在Ebay上交易就多少让人放心一点。接下来Ebay必须解决网上付款的问题。以前的主要支付方式是现金，支票和信用卡，这三种方式对于Ebay的交易双方都不合适。由于买卖双方无法见面，现金就无法使用了。而支票交易也很不方便，一方面卖家很怕收到有假支票（一百元的帐户里开出一千元的支票），另一方面买家也怕对方收了支票不付货，何况支票寄来寄去也要耽搁时间。信用卡本来是较好的在线支付方式，但是，个人和很多小商家无法接收信用卡。另一方面，顾客普遍不太放心将信用卡信息交给不认识的小商家。这样Ebay就需要一种专门针对网上交易的支付方式，于是它花高价收购了Paypal公司，解决了这个问题。这样，Ebay的印钞机就打造完成了。

Ebay“印出”的钞票数量取决于交易量和交易金额，显然，光靠卖点旧货是不能维持持续指数增长的。因为除了败家子，没有人能每天把自家的旧货拿到Ebay上拍卖。Ebay不显山露水地进行了一次商业模式的小转变，渐渐地从网上跳蚤市场转变成了网上自由市场。Ebay开始帮助电子商务的小商家通过Ebay开设自己的商店。Ebay为它们提供了一个不需要花钱为自己的网站做广告就能接触到全球消费者的场所，而这些小商家将一部分销售所得作为交给Ebay的提成。这种商业模式实际上是对传统的零售商业模式的一种颠覆。在传统的商业模式中，广告是获得消费者群的几乎唯一的方式，因此广告的成本成为了商业成本的一部分。而在Ebay上开商店，则是将广告费转成了Ebay的挂牌费（Listing Fee）和（很低的）销售提成。电子商务的小商家很容易算清这笔帐，是自己打广告宣传自己的网站好还是通过Ebay做生意好。Ebay很容易将自己的收费控制得比传统的广告成本低，于是大量的从事电子商务的公司和个人都到Ebay上去卖东西。这时Ebay卖的不再是跳蚤市场上的旧货了，而主要是全新的消费品。事实上，Ebay上面商品的数量比世界上任何一家连锁百货店都多。去过Ebay的读者可能注意到了，它上面的一些用户做了几万甚至几十万笔交易，这些人当然不是个人，而是电子商务的零售和批发店。现在在Ebay上出售的商品主要来自这些商家，而不是自家的旧货。当然，大量个人在Ebay上的买卖行为为Ebay贡献了足够的人气。Ebay从此搭上了电子商务的快车。

电子商务无疑是当今世界所有国家发展最快的商业领域。根据美国国家统计局最近对近十年电子商务发展的统计表明，电子商务在整个零售商业中所占的比例一直呈直线发展的事态（见下图），从十年前的百分之零点六，上升到今天的百分之三。到2008年第二季度，美国电子商务市场的规模已经达到了每季度 1350亿美元的规模。即使是在经济衰退的2008年，电子商务的营业额也也比去年同期增长了20%，而商业零售的同期增长只有1%。在快速发展了十年后，电子商务也不过占到了零售业的3%，因此它的前景依然十分看好。Ebay从1998年上市到2005年，它不仅营业额和利润一直好于华尔街的预期，而且是唯一一个股票回报率一直超过大盘的公司。1998到2005年美国股市经历了大牛市到大熊市再回到牛市的过程，像思科和苹果这样的明星科技公司，在牛市中比大盘表现好，而在熊市中跌得比大盘还要快，而像波克夏哈萨韦这样保守的公司，虽然在熊市中非常抗跌（实际上在2001到2003年美国股市下滑三分之一时，它还在增长。），但是在1998-2000年的牛市时它的表现并不好。Ebay是唯一能够在那七年中一直表现良好的公司，这在很大程度上归因于它搭上了电子商务的快车，而在整个电子商务中，Ebay的商业模型又是最简单有效的。

Ebay面临的最大问题不是电子商务的饱和，因为这在短期内不可能发生，而是如何能最有效地防止网上交易的欺诈行为。尽管Ebay一直在不遗余力地和欺诈行为做斗争，但是一直没有能彻底制止这种现象。首先，一些不法商家，利用Ebay出售伪造的名牌商品、盗版书籍和音像制品，坑害了许多消费者，并且直接伤害到Ebay的信誉。这些不法商家不仅很难跟踪，而且即使抓住，也赔不出多少钱，因此一些名牌厂家和消费者转而状告Ebay。2007年英国泰晤士报报道，哈利波特的作者状告Ebay卖盗版书，同年路易威登状告Ebay销售假冒LV品牌的商品，向Ebay索赔三千七百万欧元，而此前著名首饰商第凡尼（Tiffany）也向法庭提起了类似的诉讼。

还有一些欺诈团伙，利用Ebay的交易反馈（评论）系统的漏洞，先以很便宜的价钱卖掉一些几块钱的小商品，获取很高的正面反馈比例（Percentage of Positi*e Feedback），然后卖几百几千美元的大件商品，收了钱就逃之夭夭了。更有甚者，这些人还会以别人的地址注册Ebay的商店，当联邦调查局（FBI）的人按照Ebay上的地址找到这些一头雾水的居民时，他们才发现自己的个人信息和家庭地址被犯罪团伙滥用了。这些问题严重影响了Ebay以及Ebay上很多商家的声誉，使得很多顾客即使觉得Ebay上的商品价格便宜也不敢去买。虽然Ebay采用了Paypal支付系统后，靠Paypal的地址确认方式杜绝了一些欺诈行为，但是，各种各样的欺诈在Ebay上仍然层出不穷。

Ebay商业模式的根本缺陷在于，它无法控制买卖双方的资金流动，因此很难根治网上商业欺诈。从2005年以后，在Ebay上买东西越来越不让人放心，Ebay的成长呈现出饱和的态势。在一些季度里，它除去在线支付部门Paypal后营业额的增长只比通货膨胀率高一点。而在电子商务领域挑战Ebay 的是亚马逊（Amazon）。

亚马逊始于在线书店，在较长的时间里很难说它是否是一个技术公司。它的创始人Bezos是一位纽约华尔街的分析师。亚马逊里面一直讲述着这样一个Bezos创立公司的玩笑。在互联网刚开始起步的1994年，Bezos决定自己开一家网上收货的公司。他知道硅谷有许多优秀的工程师，于是驾车横跨北美**从大西洋边上的纽约一直开到美国西部太平洋的海岸，快开到美国西岸时，Bezos走错了路，本来该南下到加州硅谷，却北上到了西雅图。后来他发现西雅图同样有大量优秀的工程师，就决定在那里发展，办起了亚马逊。实际上，Bezos选择西雅图而不是加州的原因主要是为了让加州顾客省去高达8.25%的销售税，以刺激亚马逊的销售。在美国，通过互联网从外州购物，可以免去本周的销售税。（这个做法颇有争议，当时的总统克林顿决定将这个问题暂时搁置起来，这在一定程度上刺激了电子商务的发展。）加州的居民占美国人口的十分之一强，以及在线购买力的五分之一，出于这一点考虑，网上的商店不宜建在加州。

亚马逊的电子商务在早期以售书最为成功，这原因是买书不像卖衣服，不用“试”，而且不能随便退货，因此比较适合在网上销售。借着上个世纪末互联网高速发展的春风，亚马逊只用的七年时间就到达了美国最大的连锁书店Barnes & Noble花了一百三十年才达到的营业额（2002年亚马逊的营业额达到的三十九亿美元而同期Barnes & Noble为三十七亿美元）。即使在互联网泡沫破碎后的2001年，亚马逊不但没有关门，而且首次实现盈利。当然，光靠在网上售书，亚马逊的发展用不了几年就会到头。但是，亚马逊将它的商业模式略作修改，一下从世界上最大的在线书店发展到美国的在线百货店，从此它获得了可持续发展的空间。

亚马逊的网站包括自己的网上商店和其它电子商务公司的网上零售店，就好比一个百货商厦中既有自己的柜台也有厂家直接负责的租赁柜台。和百货商厦不同的是，亚马逊租赁柜台的“营业面积”可以无限大。对于互联网上的各种大小商店，它们即可以通过自己打广告做生意，也可以到亚马逊去租一个柜台，这就像一些厂家可以自己开销售门市部，也可以到商厦租赁柜台一样。当然很多在线商店会选择同时保留这两个种方式。和Ebay不同的是，在亚马逊开“商店”所有的交易必须通过亚马逊完成。当一个顾客要到亚马逊上的某家商店，比如卖照相机的beach camera，来买东西，他看好货以后，将钱付给亚马逊，同时通知beach camera发货，beach camera除了知道顾客的地址外，不知道任何顾客支付信息，比如信用卡号。当beach camera发货后，亚马逊将钱（扣除手续费后）付给beach camera。如果顾客在亚马逊规定的时间内没有收到商品，他可以告诉亚马逊，亚马逊会退钱给顾客。（当然，它也会从商家把钱要回来，如果要不会来则由亚马逊或者保险公司承担客户的损失。）亚马逊还规定了每种商品的最高计费，避免了一些商家以低价格吸引顾客，然后收取高额邮费的做法。（在Ebay上，有些商品标价一分钱，却要收取十几美元的邮费。）亚马逊为每一笔交易买一笔保险，这样一旦出现了有意的欺诈行为和无意丢失商品，保险公司将支付亚马逊的损失。

从亚马逊买东西，顾客大可以放心，因为它会为顾客保守信用卡信息并且负责每一笔交易的顺利完成。近几年来，随着消费者对互联网上的信息安全越来越关注，大家对Ebay这种甩手掌柜的模式越来越缺乏信心，而对亚马逊这种集中式管理并且负责到底的模式越来越接受。因此，从2006年起，亚马逊上的在线商店数量增长很快，交易量每年以两位百分数增长。当然，亚马逊为了防止其它在线书店和它自己的核心业务竞争，它对于其它商家卖自己商店里没有的商品比如电器，收费非常低，而对于卖书和其它亚马逊自己主推的商品，收费非常高，这样鼓励那些补充它自己商业覆盖面的商店。

亚马逊的在线商厦和在线交易处理的平台一旦完成，它也就成为了一台印钞机。只要不断有商家在亚马逊开店，只要不断有顾客到亚马逊找东西，它就不需要花任何人力，就可以自动挣到钱。而亚马逊要做的事就是把这个平台管理好。亚马逊的印钞机比Ebay的好处是它能让消费者放心，因此长期发展的潜力更大。

传统零售商和品牌商的触网案例：Ae.com

ebizer — 2010-03-25 23:10:14

Ebizer原创,转载请注明作者和出处。

在案例分析之前，我们首先需要明确几个基本的问题。

问题1:传统企业电子商务的目的是什么？
如果你的答案是销量、销售额，很遗憾，你的企业的电子商务战略已经走错了路。电子商务给传统品牌商和零售商带来的核心价值是渠道优化。但笔者发现，很多企业的领导人和电子商务负责人都没能理解这个最基本的常识。

问题2：如何检验一个电子商务解决方案是否适合我的企业？检验的标准是是否解决好了卖什么，卖多少钱？和 谁来卖？这两个关键点。
卖什么，卖多少钱？这个问题的本质是电子商务解决方案的目标客户群和你企业的品牌、产品定位是否相符合。目标客户群是以需求和购买力来判断的，如果你的网络渠道和传统渠道提供的产品定位和服务的目标用户群不相符，甚至有很大的差异，那么你的企业的电子商务解决方案已经在侵害企业和品牌形象了。
谁来卖？这个问题的本质是避免电子商务解决方案造成渠道冲突。网络渠道是对传统渠道的优化，如果你的解决方案造成了传统渠道的混乱和冲突，那么你的企业的电子商务解决方案已经失败了，甚至危害到了你的原有渠道。

问题3：有没有传统企业电子商务的固定模式或者标准解决方案？
答案是：没有！每一个企业都需要结合自己的实际情况，切勿生搬硬套别人的模式。我们分析案例的道理就在于，我们更需要去解读这些企业接驳电子商务成功的关键因素，找到成功的关键点，并且从中获得启示和学会方法。

案例分析：Ae.com
Ae.com是很典型的传统品牌商的一个电子商务案例，我们通过简单分析来看一下它是如何解决多渠道销售问题的。

American Eagle Outfitters的背景资料（来源：wikipedia.com）：

第一家店面成立于1977年。到2008年11月份，旗下American Eagle Outfitters, Aerie, 和 Martin + Osa 3个品牌商店总数达到1100家，另有针对2-12岁年龄儿童的77 Kids品牌。
纳斯达克上市公司（NASDAQ：AEO），目前股价：19.08美元左右。（2010年3月19日）
2009年营业收入：29.9亿美金，运营利润：3.02亿美金，净利润：1.79亿美金。
1999年3月Ae.com网站开始启用。
业务模式：品牌专卖店，电子商务零售和目录邮购业务，据资料AEO于2009年6月开始开展了特许经营业务，与M. H. Alshaya公司签约在中东开设了品牌加盟店。

一. AEO Inc的4个主要品牌American Eagle Outfitters, Aerie, Martin + Osa和77 Kids.

访问Ae.com，第一眼比较特别的是网站头部，分别是三个品牌American Eagle Outfitters, Aerie,77 Kids的Tab. 在这里需要思考两个问题：1.为什么要用Tab切换不同的品牌产品，全部都放到一个里不可以吗？
2.为什么是三个品牌，少了一个Martin + Osa？

很显然这和品牌定位及其目标用户群不同相关。
American Eagle Outfitters，1977年创建的品牌，当前目标用户群为15-25岁之间的年轻人，品牌网址Ae.com；
Aerie，2006年2月创建的品牌，目标用户群为13-25岁的女性消费者，品牌网址Aerie.com;
77 Kids，2008年10月创建的品牌，目标用户群为2-12岁的孩子们，品牌网址77kids.com;
Martin + Osa，2006年9月创建的品牌，目标用户群为28-40岁的成年人，品牌网址martinandosa.com.

从以上内容可以看出，不同的品牌都有相应的品牌域名可以访问网站，并且不同的品牌都会以产品定位和目标用户群，展示出不同的品牌形象。2006年2月，第一次扩展的Aerie产品线，是基于原目标用户群很自然的延伸。而2006年9月，再一次推出的Martin + Osa品牌和产品，和企业原来服务的用户群完全不同，差异很大，AEO公司进入了一个相对陌生的用户市场。这就不难理解Martin + Osa品牌采用完全独立网站运营的原因了。2010年3月10日，据媒体报道，AEO Inc即将关闭Martin + Osa的所有商店和在线网店。（2009财年，Martin + Osa品牌税后亏损了4400万美金。这样一个老牌服装企业，在进入了完全不同的目标用户群市场后，最终还是以失败收尾了，失败的经验更值得国内品牌商借鉴，截个图留个纪念。）

二. 品牌的网店和实体商店之间的关系。点击Find A Store 链接，在这个页面你可以输入街道、城市、邮编等信息来查询AEO公司的品牌商店信息。

在Store Brand下拉选项里，你会发现没有77 Kids这个品牌，这个于2008年10月创建的儿童服饰品牌只在网络渠道进行销售，至今没有开一家实体商店。（比较有意思的是，和Martin + Osa形成鲜明对比，AEO计划将在2010年开始建设77 Kids的实体商店销售渠道。77 Kids品牌的渠道策略给你带了什么启发呢?）

输入Calabasas城市的邮政编码Zip Code:91302，查看搜索结果。图示说明，AE品牌和Aerie品牌都是独立的实体商店，就算是在同一地理位置开店，也是分开经营的。（附图：AE和Aerie实体商店照片）

三. 点击WOMENS，进入Jeans牛仔裤子分类，选择产品Artist Jean Pure Blue进入产品的详细页面。Ae.com的导航，产品分类页，产品详细页面等，有很多优秀的功能细节，请读者自己体验一下！

在这个产品详细页面的View下，可以看到一个比较特殊的功能服务Locate in Store（在最近的商店中查找该产品），点击链接，在出现的页面中填入顾客所在地的邮政编码（Zip Code:91302），并点击查询按钮后，你会看到顾客所在地由近到远的5家AE商店的详细地址和联系电话，还可以继续点击View Map查看电子地图。该页面显示的实体商店产品售价是$39.50，与网店的售价完全一致；并友好地提示顾客：商店的库存会经常变化，不能保证总是会有库存。

四. AE.com退换货的服务条款Return Policy。笔者每次看国外网站的退换货服务条款，都会想：如果这些国外公司的网店开到中国市场了，国内的电商的售后服务意识和水平是不是就能提高了？

凡是在线购买的产品，都可以退货到任何一家AE商店或者Aerie商店，也可以直接邮寄退货到配送中心，实体商店成了在线购物售后服务网络的重要组成部分。

AE.com 是典型的拥有多品牌产品的品牌商的电子商务案例。AEO Inc公司在美国没有开展特许经营业务（据资料AEO于2009年6月开始开展了特许经营业务，与M. H. Alshaya公司签约在中东开设了品牌加盟店），从这个角度来看，它的传统实体渠道不存在与网络渠道之间的明显利益冲突的问题。也就是不存在谁来卖？可能导致的渠道冲突，这和国内服装品牌商的以加盟为主的传统渠道有很大的差异。从这点也再次证明，简单的模仿是万万不可行的。在中国市场上已经有了AE.com网站的模仿者，佐丹奴的官网仅仅只是表象的照搬了AE.com的网站功能等表现形式（相对于很多品牌网站来说，在品牌形象的重视上已经是很大的进步了），反而忽视了最重要的关键点：与传统渠道的结合，及是否给传统渠道带来了价值。

最后总结一下，传统的品牌商在实施你的电子商务战略的时候，需要明确的几个基本认识：
1. 最基本的常识：电子商务给传统品牌商和零售商带来的核心价值是渠道优化；

2. 互联网渠道和传统实体渠道之间不是矛盾的和对立的，二者完全可以完美地连接和结合；

3. 要时刻检查网络渠道，是否正在侵害你的企业形象和品牌形象；

4. 实体的分销渠道，门店、物流配送中心等是开展电子商务的先天有效资源，而不是包袱；

5. 新的网络渠道不仅仅是给你，也要给你的传统渠道和渠道商整体带来价值。

2010美国零售网站百强专题

Richard — 2010-03-20 12:39:42

这篇专题作为给《销售与市场》渠道版2010年第二期的特供稿件，发表之后也得到了不少业内同仁的建议和意见，这里我就将最终的修订＋点评版本再发一次（杂志版本和原blog版本都有一定删节），之后的分享应该还有机会继续跟进这个话题。

前言：中国网络购物市场的高速发展使得电子商务渠道的重要性被越来越多人认可（根据艾瑞预估，2009全年网购规模接近2500亿元），因此今后几年电子商务还将如何发展应该也是很多人心中思考的问题。这里我们虽然没有时空机器可以偷窥未来，但确实可能有个取巧的办法 — 美国的电子商务市场可算是全球最发达之一，分析美国的在线零售网站在2009过得如何是一个很有趣的话题，因为很可能一些现在从美国电商市场总结出来的趋势和经验会重现在中国市场上。不久前网上出现了一个2010版美国在线零售网站百强列表，我将其内容翻译后并全部重新进行了梳理和点评，相信对于读者有帮助。

用创意打败萧条 – 2010美国零售网站百强专题

在2009年初，随着美国整体经济情况进一步恶化，购物者的消费力也很自然地随之下降，但是我们从这次选出的零售网站百强名单中可以看到，这些商家都想出了各式各样的创新来使得网络购物用户更忠诚，更健康，这也许正是被所处的恶劣大环境所逼出来的。

很多零售网站将重点放在了用户互动上，包括添加评分评论功能，建设包含更多信息量的站点博客或者问答功能，还有些则更积极地在SNS上和用户沟通，例如Facebook和Twitter。有的网站将站内导航变得更直观，还有些网站靠会员制销售和每日特价等手段来吸引用户。此外，很多零售网站也开始重视手机渠道了，说明用户确实更多地开始使用手上那功能不断丰富的手机来购物了。

我们从今年的100大零售网站的成功创新中总结出来了下面的10条经验：

（一）真正和购物者“打成一片”

这一条应该是今年的零售网站创意中最明显的趋势，正如一家专营鞋类商品的零售网站CEO说，“社会性网络的重要性已经成为我们企业文化的一部分了，正如它（社会性网络）已经成为我们用户生活中不可缺的一部分一样。”

我们的2010在线零售百强热榜上的商家不是只简单做一个Facebook和Twitter页面来撑门面，而是让花心思让用户会积极主动地想到访问这些页面。例如青少年服装品牌Forever21就在自己的Facebook页面上吸引了超过51万名粉丝，品牌支持者可以在这里看到最新款的服装并进行评分和分享，同时这里还有有趣的比赛，大量的图片和活跃的论坛讨论。

图一：Forever21的Facebook页面，可以看到在细节处是下了不少功夫的，例如页面运营人员所使用的文字和语气都很符合目标用户群定位

图二（接上图）：用户可以上传穿着品牌服装的图片供其他粉丝评分，或者对于新品进行评论（光是能实时收集到这类型信息对于流行服饰商来说就是无价，读过MBA经典案例Zara的应该有体会）

很多零售网站也在自家的网站中添加了更多社区互动功能，例如backcountry.com为每个使用真实姓名来进行点评的用户发送积分奖励。

（二）提供手机购物渠道

尽管经济衰退的效应依然存在，但很多零售网站在2009年决定开始对手机购物人群进行一定倾斜了。现在有超过100家零售网站已经支持手机购物体验，而且这一趋势在09年下半年明显加快。仅仅是Ebay一家就估计今年会有大约5亿美金的销售会来自手机侧。

这些零售网站也更多开始利用手机特性来提供特色服务，例如Sears的手机购物app会根据手机内置的定位服务来为用户推送本地独享优惠，再例如Amazon则利用现在基本上所有电话都有内置相机的功能，让在实体店铺（或者其他线下场景中）里逛的用户可以方便地用手机拍一张自己想要的商品照片，上传后除了会将这张图保存到购物app和Amazon网站上作为提醒外，Amazon还会尝试从网站售卖商品中进行对比，如果有合适的会引导用户购买。

图三：Amazon的iPhone app包含的”Amazon Remembers”三步功能介绍

（三）为用户提供专业建议

随着规范和制度化管理的大型商场逐渐占领市场，购物者在线下购物中能获得的专业化建议也越来越少，一些聪明的线上零售网站正开始为购物者填补这里的空白。

例如VanDykes.com可以让用户输入螺丝孔的间距来为家里的柜子替换把手；在女性运动服装品牌Title Nine的网站上，除了传统的用户评论外，还招募了不同身材的测试人来为特别为每款运动胸围的胸部支撑性来评级。

在时尚品牌Net-A-Porter.com的零售网站部，员工会认真试穿每一件销售的服装，然后将每一点细节都清楚专业地体现到商品详情页面中；Giggle.com则会从包括安全性和过敏考虑等10个因素来全方位为想购置儿童用品的顾客提供测评。正是这些专业的建议使得这些零售网站脱颖而出。

图四：“the giggle criteria”用10个不同颜色的字母图标来为每一件商品打上易读的标签，强调自己出售的儿童商品已经是由内部专家团队特别为家长们按照最严格标准筛选出来的，可以放心购买。

（四）让网站导航和指引更好用

在我们的零售网站百强的导航栏上购物者会轻易地看到比以前更多地信息，以SunGlassHut.com为例，用户将鼠标移到“形状(Shape)”下就会看到一些最受欢迎的太阳镜外形分类。

图五：SunGlassHut.com的网站导航条，图形化的选项更方便用户理解

ToysRUs.com则为给儿童挑选礼品的购物者专门做了一个图形化的检索工具，只要通过四步简单的选择就能为不同类型（甚至包括性格上是更偏创意型或者更偏运动型）的孩子们找到合适的商品。

图六：ToysRUs.com的礼物检索器，1-2步分别是选择性别和年龄，在第三步列出了6种不同孩子的性格，并且会根据点选结果自动更新合适的商品数量

图七（接上图）：在检索结果页用户还可以利用左侧的筛选器（价格、类别、兴趣等）再方便地进一步过滤，整个流程很顺畅。

一些旗下拥有不止一个网站的商家也在更好地利用导航来进行整合，例如Hayneedle拥有225个专门为细分市场设计的购物网站，其中五花八门，无奇不有，例如有包括“吊床.com”和”飞镖盘.com”, 但是巧妙地利用了站内导航将它们归类到主站的不同栏目下。

图八：在Hayneedle的主站导航上选择3级类目的时候基本上都是指向旗下的独立域名网站

图九（接上图）：例如选择了3级类目中的”园林椅“就是去到pottingbenches.com，其实还是套用了Hayneedle的统一设计（简单的说这个域名就是”园林椅.com“… 采用这些特色域名应该对于SEO有很大帮助，例如现在Google搜索关键词”园林椅“的第一排名就是这个域名)

（五）将购物体验个性化

每一个购物者都是独特的，一些我们的零售百强网站在定制个性化购物体验上做了很好的尝试。除了帮助用户记录他上次浏览过的商品或者根据IP地址判断其所在国家这些常规功能外，例如在Clinique.com，购物者可以通过做一个10步骤的调查来找出最合适自己个性需求的护肤产品。每一步的调查中还有倩碧的专业保养咨询师协助指导（动画），这些咨询师的形象当然会根据区域的不同而进行定制。

图十：我的皮肤咨询顾问（My Skin Consultation），美国倩碧网站

图十一：而在倩碧日本网站当然换了一位有亲和力的东方女性

（六）让原本困难的购物决策变得简单

如果你想在院子里搭建一个遮阳凉棚（Gazebo），这个购买决策哪怕身处线下实体店里也是很痛苦的，但是GazoboCreations.com会在网站上一步步引导用户来了解清楚什么样的凉棚最合适自己（大小、材料、设计等），并且在每一步中都清晰地列出全部相关花费，这样阻碍用户下购物决策的因素会逐步变小。

同样，对家里的窗户进行换装更新也不是一件容易决定的事情，到底要如何测量合适的长宽，什么样的颜色和现有的墙纸才搭配这些问题都让人头疼，Levolor.com的购物引导就是特别为此设计的，能让用户方便地选择不同的窗户相关配件和尝试颜色搭配。

一到年底就会有不少企业的行政秘书们因为要采购大量新年礼物赠送客户而觉得麻烦，知名巧克力品牌Godiva在网站上就专门为这些商务订单用户提供了一个贴心工具，只要简单输入公司今年需要赠送礼物的客户数和预算总数，Godiva就会根据这些条件建议出的相应的巧克力礼品，并且可以定制邮寄到各个公司客户手中。

图十二：Godiva网站的商务采购中心页面

（七）利用个人魅力创造销量

利用出众的个人品牌和魅力来使得购物网站更人性化也是一条创造独特竞争优势的招数，例如发型专家Ouidad在自己创立的网站上大谈作为一个卷发女性长大的经验，通过树立起自己作为“卷发女王”的个人形象来更好地吸引其他卷发用户来购买护发相关商品。再例如来自纽约的全球顶尖潮流百货Barneys的购物网站上则尝试利用其创意总监Simon Noonan的名气来助威（此人是纽约最著名的时尚潮人之一），网站的导航菜单字样就直接用了Simon Noonan的书写体。

图十三：Ouidad网站敢自称为“卷发专家”主要是因为创始人Ouidad的个人名气

图十四：Barneys NewYork的网站上的手写字体来自Simon Noonan，因为他除了是Barneys创意总监外，也是时尚专栏作家，还发行过好几本热销的时尚潮流书籍。

（八）创造购物的紧迫感

一些购物网站通过采用封闭会员制的方式来让高端时尚品牌低调地出掉自己的过剩商品，这个模式在09年获得了不错的发展。例如Gilt.com上的商品只售卖36个小时，并且通过日历的模式让会员看到未来一段时间要出售的商品，成功地创造了紧迫感。

图十五：Gilt以日历形式显示出一周之内计划上架的商品品牌，会员还可以设置商品上架时的闹钟提醒

Woot.com是另一个成功案例，这里会每天按照固定价格出售一件商品，但是用户无法看到到底还有多少库存，因此会担心如果自己下单晚了就会买不到。

图十六：Woot在美国的江湖地位无容置疑，其独特的找货以及运营能力才是竞争力核心，如果只是盲目抄袭每天只卖一件物品这个模式意义不大。

（九）实体店和零售网站联动

很多连锁品牌已经开始更多地尝试如何将自己现有的实体店面和零售网站结合产生联动效应。线上购买的商品如果不满意可以直接到线下实体店退换的支持已经成为标配（相比之下这个点在中国市场实现还很难），服装品牌Old Navy的做法是在线上零售网站隐藏了一些只能在线下店铺使用的优惠券，而且还添加了一些社会性互动因素 – 购物者每周可以选择将一张专属优惠券共享给自己在Facebook上的一个好友。

图十七：Old Navy为此做的独立域名网站 – http://www.oldnavyweekly.com/

（十）满足对价格敏感的用户

对于这类型的用户，一些专门定位为线上折扣店的网站会特别将优惠比例在商品上清楚地列出，以强调价格优势。但是电器销售网站百思买（Best Buy）采取了另外一个方法来变相解决这个问题 – 让用户为一些自己特别想买的高价商品创造一张“协力卡（Pitch In Card）“，将这张卡转发给自己的亲戚和好友后，他们可以自行往这个协力卡账户上贡献一定的金钱，到了最终购买的时候用户可以直接将自己的钱加上协力卡中的钱一起使用，这个创意比美国很多网站都有的“Wish List”（我想要的商品列表）功能又更进一步了。

图十八：百思买网站的协力卡介绍首页，卡中的钱在实体店和零售网站上通用。

最后要特别点名表扬的是美国新蛋网（美国第二大的纯在线零售网站，主营3C数码）在为协助盲人更好地进行电子商务购物方面的工作，新蛋网因此在09年成为第一家通过美国盲人协会金牌认证的电子商务商家，类似这样的社会善举也希望能从更多的在线零售网站上看到。

总结：如果要说在这个专题的写作中有一些感想心得的话，最突出的应该是从分析中确实可以感受到在美国线上购物已经渗透到人民生活的方方面面（例如电子商务网站融合到SNS中和日益蓬勃的手机购物趋势），并且涵盖了各个细分领域（例如连园林椅和遮阳凉棚这些领域都有专属网站服务）。相信中国市场应该也会朝着这个方向发展，而且时间不会太长。

特别点评：从美国的十大电商创意来对中国电商市场进行比较

从上文的中十大创意来对照目前中国电商市场的一些情况可说是喜忧参半。一方面，部分优秀创意已经在中国市场看得到苗头；但是另一方面也有不少差距甚远的地方。

好的方面上，品牌和SNS的结合已经出现了不少尝试，例如打开腾讯Qzone品牌空间（brand.qq.com）就能看到大批人们熟悉的厂商已经在利用QQ空间来尝试和品牌支持者和潜在购买者进行互动，而网络服装品牌凡客诚品也和QQ秀商城合作推出了专属虚拟服装，希望借此联动推动实体网店销量。

图十九：凡客诚品在QQ秀的专区强调“虚实”结合

在如何借助个人魅力来创造销量上，台湾电子商务领军者之一PayEasy则做了好榜样，起家也是部分因为获得了当时在媒体上被捧为新一代美容教主的牛尔自研品牌系列的独家代理，尝到了甜头的PayEasy在和牛尔分手后就继续打名人牌，包括“女人我最大”的Kevin和美腿名模陈思璇等都被网罗到旗下推出个人品牌商城。

图二十：PayEasy推出的BeautyMaker Kevin时尚彩妆网，利用彩妆达人Kevin担任产品研发总监。

但是我们也很容易看到目前的中国电商市场大环境，包括配套相关软件、硬件和人才储备等，相对美国还有不少距离。就拿最底层的电子支付和物流服务来比较一下，虽然支付宝和财付通已经被更多人所认识，但是如何协助新用户独立完成第一次网上支付依然是个电商业界人人头疼的话题，因为无论是心理信任门槛还是实际复杂的流程门槛都是对新接触电子商务用户的巨大挑战。再说物流服务，和美国电商网站可以直接依赖稳定可靠的邮政和快递公司服务的情况不同，中国物流体系的整体服务质量和有效区域都非常参差不齐，常常出现因为物流的问题而破坏了用户整体购物体验的例子，这也是为什么不断有大型电商网站被迫必须考虑自建物流团队来加强控制的原因。

另外一个明显弱于美国市场的情况是基本上没有连锁品牌能够实现线下实体店和网上零售渠道的联动效应，虽然确实有很多现实因素限制，但还是让人觉得可惜。这里最主要的问题是如何平衡线下线上渠道关系，因为整体看目前电商渠道虽然发展迅速，但和传统线下渠道相比总量还是太小，因此强势的线下经销商群体自然会抵制想依靠较低价格吸引顾客的线上经销商，例如一律对来验货的网购用户将本来确实是正品的说成是假货，而顾客想将网上商品退换到实体店就更加不可能同意了。

2010版美国零售网站百强专题：用创意打败萧条（下）

Richard — 2010-03-09 21:19:04

这次的内容是2010美国零售网站百强的十大创意总结分享的最后一篇了，如果要说在这个系列的写作中有一些感想心得的话，最突出的应该是从分析中确实可以感受到在美国线上购物已经渗透到人民生活的方方面面（第一篇中提到的电子商务网站融合到SNS中和日益蓬勃的手机购物趋势），并且涵盖了各个细分领域（第二篇中提到的园林椅.com和遮阳凉棚网站）。相信中国市场应该也会朝着这个方向发展，而且时间不会太长:) 好，现在继续来看看最后4条创意总结：

（七）利用个人魅力创造销量

利用出众的个人品牌和魅力来使得购物网站更人性化也是一条创造独特竞争优势的招数，例如发型专家Ouidad在自己创立的网站上大谈作为一个卷发女性长大的经验，通过树立起自己作为“卷发女王”的个人形象来更好地吸引其他卷发用户来购买护发相关商品。再例如来自纽约的全球顶尖潮流百货Barneys 的购物网站上则尝试利用其创意总监Simon Noonan的名气来助威（此人是纽约最著名的时尚潮人之一），网站的导航菜单字样就直接用了Simon Noonan的书写体。

图一：Ouidad网站敢自称为“卷发专家”主要是因为创始人Ouidad的个人名气

图二：Barneys NewYork的网站上的手写字体来自Simon Noonan，因为他除了是Barneys创意总监外，也是时尚专栏作家，还发行过好几本热销的时尚潮流书籍。

补充一句我之前撰文写过的台湾电子商务领军者之一Payeasy发家也是部分因为获得了当时在媒体上被捧为新一代美容教主的牛尔老师品牌授权，尝到了甜头的Payeasy在和牛尔分手后也继续打名人牌，包括“女人我最大”的Kevin和美腿名模陈思璇都被网罗到旗下推出个人品牌商城。

图三：Payeasy推出的BeautyMaker Kevin时尚彩妆网，利用彩妆达人Kevin担任产品研发总监

（八）创造购物的紧迫感

图四：Gilt以日历形式显示出一周之内计划上架的商品品牌，会员还可以设置商品上架时的闹钟提醒

Woot.com是另一个成功案例，这里会每天按照固定价格出售一件商品，但是用户无法看到到底还有多少库存，因此会担心如果自己下单晚了就会买不到。

图五：Woot在美国的江湖地位无容置疑，其独特的找货以及运营能力才是竞争力核心，如果只是盲目抄袭每天只卖一件物品这个模式意义不大。

（九）实体店和零售网站联动

图六：Old Navy为此做的独立域名网站 – http://www.oldnavyweekly.com/

（十）满足对价格敏感的用户

对于这类型的用户，一些专门定位为线上折扣店的网站会特别将优惠比例在商品上清楚地列出，以强调价格优势。但是电器销售网站Best Buy采取了另外一个方法来变相解决这个问题 – 让用户为一些自己特别想买的高价商品创造一张“协力卡（Pitch In Card）“，将这张卡转发给自己的亲戚和好友后，他们可以自行往这个协力卡账户上贡献一定的金钱，到了最终购买的时候用户可以直接将自己的钱加上协力卡中的钱一起使用，这个创意比美国很多网站都有的“Wish List”（我想要的商品列表）功能又更进一步了。

图七：Best Buy的Pitch In Card首页，协力卡中的钱在Best Buy实体店和零售网站上都可以用。

最后要特别点名表扬的是美国新蛋网NewEgg（美国第二的纯在线零售网站，主营3C数码）在为协助残疾人士（盲人）更好地进行电子商务购物方面的工作，NewEgg因此在09年成为第一家通过美国盲人协会金牌认证的电子商务商家，类似这样的社会善举也希望能从更多的在线零售网站上看到。

2010版美国零售网站百强专题：用创意打败萧条 (中)

Richard — 2010-01-07 20:21:20

上一篇文章讲过了2010美国在线零售网站100强的经验总结的前3条，这次继续归纳第4到6条，用了大量的网站截图是希望最直观地将道理进行展示，希望有帮助。

（四）让网站导航和指引更好用

图一：SunGlassHut.com的网站导航条，图形化的选项更方便用户理解

图二：ToysRUs.com的礼物检索器，首先选择性别

图三：然后选择年龄

图四：再选择孩子的性格，会根据选择结果自动更新下方显示的商品数

图五：将检索的商品进行展示，用户还可以利用左侧的筛选器（价格、类别、兴趣等）再方便地进一步过滤，整个流程很顺畅。

一些旗下拥有不止一个网站的商家也在更好地利用导航来进行整合，例如Hayneedle拥有225个专门为细分市场设计的购物网站，确实是五花八门，无奇不有，但是巧妙地利用了站内导航将它们归类到主站的不同栏目下。

图六：在Hayneedle的主站导航上选择3级类目的时候基本上都是指向旗下的独立域名网站

图七：例如选择了3级类目中的”园林椅“就是去到pottingbenches.com，其实还是套用了Hayneedle的统一设计（简单的说这个域名就是”园林椅.com“… 采用这些特色域名应该对于SEO有很大帮助，例如现在Google搜索关键词”园林椅“的第一排名就是这个域名)

（五）将购物体验个性化

图七：我的皮肤咨询顾问（My Skin Consultation），美国倩碧网站

图八：而在倩碧日本网站当然换了一位有亲和力的东方女性

（六）让原本困难的购物决策变得简单

图九：Godiva网站的商务采购中心页面

敬请期待最后一篇 – 2010版美国零售网站百强专题：用创意打败萧条（下）

会员专享网上闪购是昙花一现？

别大克 — 2010-03-06 14:38:15

原作者：
来源The New York Times > Member Center > Site Help > Page Not Found
译者别大克

琳赛·郭薇在会员制网站HauteLook上查看产品信息。

对特价销售网站HauteLook来说，二十七岁的琳赛•郭薇是一个理想的会员。她占有欲强，做事有条理，时刻都在线。郭薇喜欢买特价产品，特别是自己喜欢的Stila或Smashbox等化妆品牌产品，还有一些自己从未尝试过的品牌，前提是至少要五折。

“我在HauteLook上买了不少东西，你得有策略才行，”她说。郭薇家住纽约，是一名广告销售代表。“我会看一遍网站发给我的邮件，扫描一下有没有我感兴趣的产品，然后把所有特卖信息放到我的Outlook日程表里，到当天上午11:01抢购开始，我就会登陆网站查看，然后把想买的东西放进购物车。”

HauteLook, Gilt Groupe, Rue La La 和Ideeli是近几年出现的会员制购物网站，销售超值名牌服装和饰品配件。现在，为了满足爱美狂们的需求，他们开始销售美容产品和服务。网站会员多达几百万，多靠日积月累，口口相传。销售的产品无所不包，从皮肤科的肉毒杆菌治疗到SPA排毒。有业内分析家预测这些网站将会改变人们的购物方式，但也有些人怀疑网上闪购只是昙花一现。

网上闪购老大非法国的超级会员制网站Vente-Privee莫属，它十年前就在欧洲出现。这种模式后来慢慢传入美国。市场研究公司NPD集团资深美容分析师凯伦·格兰特介绍说，去年实体店和电视购物销售都在下降，而网上美容产品销售却依然稳定。

尽管是会员制，但是到这些网站购物的门槛可以轻松跨越，因为任何人都可以邀请别人。网站会举行定时抢购（有时，超过十分钟，购物车里的物品就会被自动清空）和提供高达八折的折扣。这与线下特卖的疯狂情形类似，不过少了拥挤的人群和飞舞的胳膊。（译者添注：看过电影《Confessionsof a Shopaholic一个购物狂的自白》的人就知道米国女人对特卖的疯狂迷恋，可歌可泣。）

有个问题是，目前有许多高端美容品牌从不允许低价销售，针对这些产品，网站怎么提供折扣？比如，你永远都不可能在特卖网站上找到像雅诗兰黛这样的品牌。不过，一些其他高端品牌像Laura Mercier和Mario Badescu，通常都不打折，现在也开始妥协。

这些网站的老板解释说他们是想让消费者不花太多钱就可以试用新产品或服务。而作为公司来说，既可以扩大客户群，又可以保持品牌的形象。

HauteLook美容部副总裁保拉·斯坎多说：“有公司对我们说，当我们在网站上做完他们某款产品的特卖，他们自己的网站流量也成倍地增长。”HauteLook主要销售契尔氏和兰蔻品牌的产品，也销售Mario Badescu等护肤产品和Baby Quasar的光疗设备等。

Mario Badescu品牌副总裁约瑟夫·卡巴索说：“开始我们对这个并不感兴趣，也没打算在任何网站上推广我们的产品。”“我们首次特卖是去年七月在Gilt网站上搞的，很成功。因为我们此前从不打折，我知道如果我们提供八折优惠，消费者会很高兴，所以我们就试了一次。”现在Mario Badescu和HauteLook、Gilt成了合作伙伴。卡巴索说他打算今后每年要在网上搞四到五次闪购促销活动。

四十岁的莎莉·斯特瑞是纽约一家整形外科中心的办公室主任。她从去年春天Gilt Groupe上线就开始在该网站上闪购了。Gilt Groupe主要销售Perricone MD 药妆和DDF品牌的产品。斯特瑞说：“我过去存了好多Warren-Tricomi和Oscar Blandi品牌的美发产品。现在有很多产品我从来没有尝试过，网上只卖七五折，我知道以前没在网上买是大错特错。”

购物行为研究发现在线购物是最吸引购物狂的渠道之一。购物行为学专家和心理学家艾普·兰·班森相信每日潜在的网上特卖会威胁到有购物瘾的人（据估计，约占美国成人人口的17%）和他们的钱包。

本森说：“那些都是匿名促销，当你发现一款特价品时会有瞬间的满足感。在网上购物基本不需要什么社会交流，所以网上是购物狂的乐土。轻点鼠标跟使用信用卡是完全不同的。”同样与在现实特卖中通常要求使用冷冰冰的现金的感觉也截然不同。

日益壮大的网上闪购市场吸引很多小规模的竞争者加入。Skinny是一位美学专家在去年十一月开办的网站，提供个性化建议，并通过邮件回复关于护肤产品的问题，也销售产品和服务。

还有Market forDrama网站，同样也是去年开办的。网站创始人说它更像是巴尼百货商店和布卢明代尔百货公司的结合体，结合在线杂志提供特卖促销，把电子商务和高端时尚杂志有机结合在了一起。

这些规模较小的网站，一般会把特卖期拉长，故意放慢节奏让会员自在选购。来自旧金山的三十九岁的室内设计师、艺术顾问伊莉莎白·库伯把成为Skinny网站的会员比喻成自己皮肤护理过程中的一部分。

库伯小姐说：“对我来说，皮肤护理品是必需品，我愿意花空闲购物时间购买这些东西。折扣省下的钱就像是捡来的。”

本地化+精品模式 vs 全国市场+长尾模式

ebizer — 2010-03-04 20:38:07

Ebizer原创,转载请注明作者和出处。

Think small 这是营销史上的经典案例,当所有的汽车品牌都在宣传自己的汽车是豪华的,宽敞的，马力十足的时候，就有了反其道可行的机会：小，Volkswagen 的甲壳虫抓住了这个机会。

2009年成了中国B2C电子商务的百货元年,除了网上书店起家较早进入百货零售的当当网、卓越亚马逊之外,京东商城，新蛋网，红孩子等垂直B2C商城也都在全力拓展产品品类，销售男士衬衣和服装的Vancl也杀入了女装市场，甚至都推出了Vancl凡客诚品品牌的家居用品。满足用户的长尾需求来提升销售业绩，以“烧钱”和不盈利的经营策略换取更大的市场份额，获得领先地位，做大、做强的战略成了B2C业界的共识。
据CNZZ数据，截止2009年12月，国内B2C网站数量超过了9400家，这些网站当中有多少是获得了创业投资？允许你“不差钱”去经营的？如果说，这些大网站有风投的资本允许你不盈利，允许你为了发展而增加投入、扩大产品线；那么，没钱或缺钱，需要原始积累的小电商以什么为资本去可以不盈利、去投入呢？针对中小电商而言，普适的经营理念应当是：活着、盈利、做强，比做大更重要。

难道中国的B2C模式只有这一座独木桥可走吗？有没有电子商务市场的Think small ?

去年12月份的时候，继Groupon.com获得了3000万美金的投资后，它的模仿者buywithme.com获得了550万美金的创业投资，欧洲的第一个模仿者citydeal.de也获得了400万欧元的风险投资。笔者在这里不是要报道国外资本市场的新闻，而是引发一个思考，是什么样的模式能够在充分竞争的海外电子商务市场获得资本如此热烈的追捧？

一. 访问www.groupon.com, 在Visit More Cities里可选择不同的城市，可以看到以下图片内容的页面。

二. 当前选择的城市是Chicago，图片上正在销售的产品是 $12 for Two Pizzas at La Madia (Up to $34 Value) ，有详细的餐馆特色和服务项目的介绍；售价是$12，可节省65%；促销活动最低购买数量是250份；购买后的有效期到2010年8月14日，每个用户仅限购1次；

三. 该次活动总计销售了5128份，销售额是61536美金；

四. 点击Buy!按钮，一个很简单的购买页面，只需要直接输入数量，填写信用卡资料。

功能如此简单的一个网站，确已获得了相当骄人的成绩。

Groupon创建于2008年11月份，第1个市场是Chicago芝加哥，不久之后开发了Boston波士顿和New York纽约；

Groupon在2009年6月份，上线仅仅6个月时间就已经开始盈利了；
2009年的12月份的时候，他们雇用了126名员工，超过一半是销售人员。每一个星期左右拓展一个城市市场，截止到2010年拓展到了40多个城市；
Groupon计划在2010年销售额达到1亿美金。

雇佣了100多个员工，上市第2年就要计划完成1亿美金销售额，而上线仅仅6个月就已经开始盈利了。相对于很多B2C网站的员工数量、多年无盈利，这些都是一个奇迹！是什么魔力在推动着groupon如此迅速的发展，这里的秘密是什么？

1. 本地化经营。Groupon创业从芝加哥一个城市开始，把其成功的模式复制到了其它的市场。没有能力去经营的城市，那就暂时放弃掉，开发一个市场就成功占领一个市场，一个城市接一个城市的推广，绝不做盲目地市场扩张。谁说的做B2C就必须要面向全国市场经营？这就是 Groupon能够在短时间盈利的关键原因之一，集中有限的资源，争取最大的收益。

2. 卖服务。Groupon销售的产品以餐馆，酒店，美容，健身，SPA，高尔夫，音乐会等等服务产品为主。这些产品都不需要Groupon参与物流配送发货给用户，每一次促销结束，只需要提供给顾客有效的电子凭证，并且把用户的名单发送给合作商家就可以了，无物流成本，这也是降低运营成本能够盈利的关键因素之一。

3. 精品策略。只选择最适当的产品提供给用户，折扣在40%-90%不等，让每一次促销活动的产品，都让顾客获得最大的实惠。宁缺勿滥，对选择适当产品严格地把关。和通常的B2C网站对比，groupon都不像是一个销售网站，甚至并不是每天都会有产品在销售，某些日子你只能看到提醒你输入邮箱来获得活动提醒的页面。产品越多越好，充分地满足长尾市场，相对于此类思维定式，少而精、宁缺勿滥，不仅是产品和服务上的精品，还是能够创造效益的精品。所以几乎每次的促销折扣产品都是大卖、特卖！Groupon也就大赚、特赚！

4. 收取高额的佣金。Groupon为商家进行折扣促销后，要收取高达30%-50%的销售佣金，商家最终收到的甚至只有销售金额的5%-10%。如此之高的毛利，商家都愿意合作，关键的原因之一，还是在于所选择的产品，有些服务产品，基本上都属于在营运期间是要发生固定的基础费用，增加几个顾客，根本不需要额外的成本增加；还有些服务产品，顾客需要预约，从而让商家能够在成本价格销售基础上，可以合理的安排服务
时间，平衡日常运营期间的服务高峰期和低峰期。其次，很多商家与Groupon的合作就等于是在做市场推广，如何能保证推广的效果呢？Groupon或许是更好的选择，与其在其它的媒介上投入费用宣传（会有花钱了没达到宣传效果的风险），还不如通过Groupon直接把顾客请到店里来。如果促销活动不能达到商家既定的购物数量（需要宣传的顾客最低数量），促销活动就会自动取消，商家没有任何的风险。

5. 社会化媒体传播。Groupon的团购模式的规则是如果达不到既定的购买数量，所有的参加购买的顾客，都无法获得产品，订单将会取消并退款。稀缺的精品，过了当次的购买机会，可能再也买不到如此优惠的产品了！这种模式的本身就会促使参加购买的顾客，去口口相传给身边的人来一起购买，还可以送给朋友作为礼物；服务产品本身也会促使顾客和亲人或者找一些好友一起去体验服务，比如，美食、健美课，听音乐，SPA、美容等。除了模式本身的推动销售因素之外，为了获得足够多的顾客参加每一次的促销活动，Groupon也需要进行广告宣传。与通常的B2C网站的差别点在于，除了老外网站强大的EDM推广之外，Groupon在有限的城市仅仅只做有限的 Adword关键字投放（在google Adwords广告上主要做deal of the day，daily deals关键字，产品相关的关键字压根就不做！），它的宣传推广更重视社会化媒体Twitter，Facebook等传播的力量。

在Groupon之前Woot是One day,One deal的明星网站，但是Groupon没有去照搬Woot的模式，也没有认定Woot的模式是唯一的标准答案，而是去思考有没有“Think Small“。Groupon案例它给我们的启示是电子商务的商业模式会有千万种，条条大路都会通向罗马，从成功企业的优秀案例中可以悟其道，而不是简单的效其形。但往往很多人和企业都在去寻找一个所谓的完全标准的、唯一正确的模式或者答案。其实每一个企业和团队都有自己的特性和独特的能力，结合自己的能力与实情的创新远比复制它人的模式或能力更容易成功。

当ebay的C2C是电子商务的明星的时候，Aamazon练就了一身B2C的横练功夫；
当Aamazon的Power by Aamazon引领风骚的时候，GSI从它手里抢走了ToysRus;
当Walmart的商店里销售了全世界最多的实物商品的时候，Apple公司用iTunes在线音乐商店超过沃尔玛成为规模最大的音乐零售商;
当英国的百年老店Woolworth在金融危机下轰然倒地的时候，Asos成了英伦时尚购物的代名词；
……

当阿里巴巴画B2B、C2C、B2B2C等等的”生态圈”的时候，DHgate打开了中小企业的新丝绸之路；
当京东、当当、Vancl还在国内市场“跑马圈地“的时候，Lightinthebox的海外小额批发业务已经赚得盆满钵满；
……

当你还在搞Seo反链的时候，有人正在研究Social Media传播；
当你还在纠缠于“电商的行业本质和核心竞争力”的标准答案的时候，有人正在“一招鲜，吃遍天”；
当你还在徘徊于做淘宝店，还是独立B2C的时候，有人已经有了百万级的活跃注册用户；
当你还在探讨客服、物流、技术是否需要外包的时候，有人已经在研究电子商务标准化运营的思路；
当你还在如何”Me Too“的时候，有人正在思考“Think Small” !

网上的超市们

MarsOcean — 2010-01-19 22:39:20

注：本文纯属贴图好玩，无技术含量。

刚去一号店买东西，顺手搜索了几家国外的类似商店，截了些图，just for fun。

一号店：

我已经贡献了N百块销售额给他们了，不过每次拿到沉重的箱子的时候，心里都会由衷的感慨一句“这单估计他们又没赚到我钱”。

排版上其实看不出是个网上超市，到处都是促销和推荐（看起来和新蛋京东倒是蛮像的），内页图片大，页数多，很多被埋在十几页后的产品不知道能不能见几回天日。——我也没想明白网上超市到底应该怎么摆放产品……

一号店让我大爱的地方就是那个Ajax购物车，不管买什么，点击“直接购买”，东西就自动加到了购物车里，页面不刷新——对于每次要买几十个产品来说，这个设计真的让人觉得很舒服。

www.leshop.ch，瑞士的“一号店”，去年销售增长2000万瑞士法郎，年销售额达到1亿3千2百万瑞士法郎，4万3千个老用户贡献了90%的销售，这一年内平均每个家庭订购了价值2750瑞士法郎的商品（来源：Exciting Commerce）

这个看起来更像超市一些：）

之前看过有人说中国人比较喜欢热闹，所以首页得多点促销活动，外国人比较直接，所以首页最重要的就是搜索和分类……也不知道这种说法有没有根据。

，

www.mysupermarket.co.uk

这家很好玩，产品图片很有特点，产品本身都贴着图片底部，放在一起看起来就好像整整齐齐摆在货架上一样，蛮有趣的。

www.shopfoodex.com

这位同学用卡通导航

www.cobornsdelivers.com

貌似是某老站复活的。

列表相当难看啊。

www.Alice.com

这家比较有趣，一开始先要你选择家里有几口人，几个大人几个小孩之类。

然后他会推荐说你可能会需要下列这些类别的产品（香皂、洗发水、卫生纸、牙膏……包罗万象），我们可以多选或者少选些。

接下来，每个我们选择的产品类别都会变成一只小鸭子（很聪明啊，看到小鸭子心情比较好，要是看到这么多个输入框想想都很有压力）：

点击小鸭子，他会问你是要去选择具体产品，还是删除这个类别。

选择产品的话，就可以在他家提供的诸多产品中选一个——除了选要什么具体产品之外，还要选说大约几个月就会需要个新的（他到时候会提醒你续订）

定好的话，产品就到了我们自己的列表里面。

一个个小鸭子都选好的话，一个家庭所需的所有日常用品基本上都齐了——而且是一劳永逸的齐了，不仅仅这次他会按时送货来，等到某样东西快用完的时候他也会自动帮你整理好订单问你要不要续订——下次就不用再挑一次，真是懒人居家必备良品啊。对于Alice来说，一次搞定将来生意、套牢用户，也很合算——这样说起来挺像我之前提到的日用消耗品的自动定期购买。

Checkout产品设计：一步走还是四步走

耿人杰 — 2010-01-21 22:20:38

本文的图片和主要观点来自：A/B Test Case Study:Single Page vs. Multi-Step

作者是Linda Bustos、Janis Lanka，她们都来自Elastic Path Software

从文字标题上来看，作者原本的意图是介绍一个通过A/B测试来提高产品性能的案例（温哥华冬奥会官方特许商品购买网站），但大家实际留下的评论以及关注重点都被集中在这个具体的Checkout设计的交互细节上。当然我也被这个我认为有些优雅的设计所吸引，因此简单翻译并整理一下原文和原文评论。好了，言归正传。

什么是Checkout？就我个人的理解来说就是挑选商品结束后进入结帐的流程。从决定开始结帐到输入联系信息、支付选择到最后的支付成功，整个过程就叫Checkout。在改版前，她们原来的Checkou流程是这样的：

原Checkout的sign in

control

可以发现原 Checkout流程分成：Sign in、Shipping、Billing & Review、Receipt，也就是说从点Checkout按钮到最后结帐成功需要走四步。

经过重新设计后，新的流程变成了一步（见下图）。怎么做到的呢？

首先，取消了Checkout前的强制Sign in（只保留Returning Customer Sign in以便于直接获得Shipping和Delivery option等信息）。其次，将Shipping和Billing信息进行整合，以简单扁平的方式形成一个较长的表单供用户填写并确认。页面右侧是订单详细信息。点击Place Order后Checkout完成后，提示用户可以新注册帐号（Create Account）以便跟踪具体的订单情况。

另外一个我个人认为不错的交互是右侧的Order Summary展示。由于合并后的页面较长，因此她们把Order Summary做成能随着页面上下浮动，这让用户始终能看到订单的详情。

从最后的数据上来看，新设计相比老设计：

购买完成率上升了257.26%
平均订单额上升了8.54%（这个数值的上升作者自称始料未及，也不知道具体原因）
Overall site conversion rate上升了0.54%（这个数值作者没有很好的解释清楚，评论下方也有人在问）

新的Checkout设计

Checkout成功后，提示注册

为什么她们会这么设计，要知道连Amazon也是4步checkout的，她们是怎么考虑的？思考过程作者在原文中没有透露，但从下方的激烈的评论和作者的回应中我们可以基本找到答案。

首先，这个 store的目的是销售特许商品。因此通过简化产品设计和降低门槛来提高购物的转化率是她们的核心KPI，抛开运营的压力（主要是不注册可Checkout不利于二次购物和商品推荐），她们的设计出发点就是尽可能多的帮助用户完成订单。多余的Checkout流程会给用户机会来改变他们的选择。（评论中一哥们提到他做过相似的实验，多一个页面转化率就有少20%。）其次，由于她们销售的属于利基（niche）商品，因此Checkout步骤少或多并不影响实际的转化率。因为用户只能在这里购买，没有其他选择，这以因素也可以认为是之前提到的第二个指标并未提高很多的原因。最后，另外一个老兄发现他们只提供VISA支付，作者解释到这是因为VISA是奥运特许合作伙伴，而这一客观因素也帮助她们能在设计上少费些周折。如果必须有多种支付方式选择，那么真的把所有的支付方式结合其他信息放在一个页面上，我想她们也会有思想斗争的压力的：）

题外话，有朋友会认为她们的表单设计也并非完美，比如在实时数据验证、错误提示、表单字段的提示上等等也有可改进的地方。但我们应该认识到完美又优雅的设计往往可遇而不可求，最合适的设计才是我们应该努力去实现的。我想至少在这个具体问题上，这个例子给了我们一个榜样。

最后总结一下，本例告诉我们在可能的情况下，把多页面表单适时地整合成不太复杂的单页面表单也是一种提高转化率的方法。这也是一种明明白白告诉用户你有多少表单信息需要填写的直白方式，但这么做的前提是必须很好地认识用户的行为以及行为背后潜在的需求，切不可为了KPI而不顾一切。

原文评论中其他有价值的问题：

如果把订单额从现在的$45.60变成$456，是否实验的结果依然是如此？
Checkout结束后的注册有多少效果？
A/B测试的注意事项：何时开始、何时结束？

真正的最后，有问题的朋友欢迎各位看了原文后和我讨论。

电子杂志购物的魅力 – 看Yahoo JP!的时尚频道

Richard — 2010-01-17 14:12:24

相对来说电商从业人士应该较为熟悉美国市场，但其实亚洲、欧洲甚至拉丁美洲和非洲现在也都有大量的电子商务公司在积极发展中，诞生了很多可以参考学习的创意，忽视了可惜。之前写过一个关于日本电商巨头乐天的专题，今天这篇想介绍的正是另一位在日本电商市场占领导地位的公司 – 日本雅虎（Yahoo JP!），因为自己最近重点关注的类目是时尚，就聚集看看日本雅虎的时尚频道吧。

图一：时尚频道的首页截图如下，从站点架构来看基本上还只是一张品牌导购+潮流资讯的皮，虽然有一些用户贡献内容（例如时尚问答或者用户评分功能），但是感觉亮点不多。站内的购买链接都是点击到外部（包括日本雅虎自家购物站点和其他独立电商网站），根据Yahoo JP!作为日本最大门户网站本身能带来的巨大客流量，这么轻量级建设一张运营态的时尚“皮”确实是性价比更高的方案。

图二：个人印象比较深刻的是时尚频道中的电子杂志内容。人们心目中的“时尚”本来就是很大程度被众多媒体所打造出来的，有一本制作精美的时尚电子杂志就正是日本雅虎时尚频道的门面和品牌。这本名为shORTY+的杂志是2007年由日本雅虎和fashionwalker.com协力推出（fashionwalker的创始人大浜史太郎也是日本时尚界的名人，起家最早来自十年前成立的手机渠道时尚购物网站girlswalker，后来更利用各渠道和媒体平台搞了一个大型时尚服装秀TGS）。

图三：和一般的Flash电子杂志不同，这本名为shORTY+的杂志还包含了好几项提升用户互动性的功能，例如下面的截图中，如果用户觉得很喜欢看到的模特身着服装，可以直接点击购买。毕竟很多时尚购物行为都是瞬间冲动，从商家的角度看是不希望浪费的。

图四（接上图）：从上面点击“buy”了后被引导到外部的合作商家网站来进行后续的下单流程，这些曾经刊登到杂志的上的单品也会被打上“杂志揭载”的标签并附上返回shORTY+查看的链接。

图五：另外就是用户也可以直接在杂志刊登出来的各个单品页面对自己喜爱的款式进行投票并查看整体实时排名。

shORTY+其实是一个很好的电子商务运营案例。因为做这么一本精美的电子杂志运营成本较高，必须有能借力的点（流量或者内容）才能平衡性价比，例如大流量网站（尤其是现在本来就有时尚频道编辑团队的几大门户）或者是强势实体杂志媒体+ 时尚电子商务网站一起来合作。

顺道说一下最后一篇的2010美国零售网站百强文章可能要晚些才能发出，主要是因为内容被收录到一本杂志中了，应编辑要求需要等到杂志上市后才能在网上贴完，特此道歉一下。

2010版美国零售网站百强专题：用创意打败萧条（上）

Richard — 2010-01-04 21:32:27

前言：美国的电子商务市场可算是全球最发达之一，分析美国的在线零售网站在2009过得如何是一个很有趣的话题，因为很可能一些现在从美国电商市场总结出来的趋势和经验会重现在中国市场上。不久前看到一家专门做在线零售网站资料分析的公司推出了2010版美国在线零售网站100强列表，我在这里就将其内容翻译加重新梳理之后做一个专题吧，相信对于国内电商从业者都有帮助，也欢迎来信或者留言讨论:)

用创意打败萧条

在2009年初，随着美国整体经济情况进一步恶化，购物者的消费力也很自然地随之下降，但是我们从这次选出的零售网站100强名单中可以看到，这些商家都想出了各式各样的创新来使得网站购物用户更忠诚，更健康，这也许正是因为所处的恶劣大环境而引发的。

很多零售网站将重点放在了用户互动上，包括添加评分评论功能，建设包含更多信息量的站点博客或者问答功能，还有些则更积极地在SNS上和用户沟通，例如Facebook和Twitter。有的网站将站内导航变得更直观，还有些网站靠会员制销售和每日特价等手段来吸引用户。此外，很多零售网站也开始重视手机渠道了，说明用户确实越来越多地开始使用手上那功能越来越丰富的手机来购物了。

我们从今年的100大零售网站的成功创新中总结出来了下面的10条经验：

（一）真正和购物者“打成一片”

图一：Forever21的Facebook页面，可以看到在细节处是下了不少功夫的，例如页面运营人员所使用的文字和口气都很符合目标用户群定位

图二：用户可以上传穿着品牌服装的图片供其他粉丝评分，或者对于新品进行评论（光是这个信息的价值对于流行服饰商来说就是无价啊，读过MBA经典案例Zara的同仁应该有体会）

很多零售网站也在自家的网站中添加了更多社区互动功能，例如backcountry.com为每个使用真实姓名来进行点评的用户发送积分奖励。

（二）提供手机购物渠道

图三：Amazon的iPhone app包含的”Amazon Remembers”三步功能介绍

（三）为用户提供专业建议

图四：“the giggle criteria”用10个不同颜色的字母图标来为每一件商品打上易读的标签，强调自己出售的儿童商品已经是特别为家长们按照严格专业意见筛选过后的，可以放心购买。

剩下的7条2010美国零售网站100强创意总结将在近期写完，谢谢！