电子商务之凡客成品 - UCD大社区

B2C之货通天下

veryls的电子商务物语 — 2010-05-31 23:39:14

最近因为工作原因接触传统企业比较多，接触的过程中逐渐了解他们开展电子商务的目的和需求，对电子商务的看法。毕竟虽然引领电子商务趋势的的是纯B2C，但真正使电子商务成熟壮大普及更多要依靠为数众多的传统企业，且传统企业多年深受地理物理条件制约，电子商务能够帮助他们有效实现货通天下，他们对电子商务的业务层面需求更明显。正好李黎大姐发表了一系列文章讲传统企业的电子商务之旅和网货淘品牌，心痒痒一鸡冻，照猫画虎自说自话也写一篇：

传统企业触网分为三种类型：传统零售企业；品牌商和网货商。这三种类型的企业，目的，需求，做法亦有所不同：

传统零售企业：

传统零售企业其实是最接近B2C的业态，同样的零售属性，相近的流程，相同的产业链位置，掌握终端的力量，是传统企业中开展电子商务的主力军。同时因为如此相近，亦是最受B2C冲击的业态。我们要冷静客观的认识到，放在商业史的长河中，电子商务并不是对传统零售业的革命和颠覆，而是对零售业的延续改良创新，这其中会有变革的阵痛，但会带来更高的效率，更快速的流通；更低的成本，更广阔的市场；更精细的运作，更多的客户互动等，成熟的网购国家，传统零售企业线上部分在毛利润低于线下部分的同时净利润却高过线下部分一倍。既然是趋势，随势者，易得势。多渠道补充；卡位；竞合是传统零售企业的动机，也就面临如何平衡线上线下关系，内部利益的切割，能否承受转身成本等问题，且由于经营时间较长线下规模较大，企业往往抱着不切实际的高期望值，动不动就言必超越京东卓越，其实这是一个非常可笑的事，别忘了京东卓越用了多少时间多少钱多少人才才做到现在的规模，且当时的环境竞争并不激烈而现在竞争环境刺刀见红并已出现领跑巨头。在美国没有传统企业会说什么超越AMAZON，只能说是学习AMAZON，尽量不要被落下太多，传统企业中也只有沃尔玛有能力让AMAZON有些危机感而已。所以传统零售企业一定要有合理的期望值，足够的投入，理清内部的关系，把内部阻力减到最小才能取得理想的成绩。因为体制和业务角度的原因，传统零售企业的电子商务部门亦应该清楚自己的位置，补充而不替代，附属而不僭越。而如果传统零售企业一定要在电子商务市场一争长短取得足够的规模，只能采取独立公司独立品牌独立团队完全按照纯B2C的操作方式，提供资源和资金，支持而不管制，帮忙而不添乱，当然这样所需要的资源，资金和团队绝不是前一种的量级能比的。

品牌商：

网络零售的公式：好货+卖好+快送+送好。品牌商本身具体第一手货源和品牌资源，在好货上具备天然优势，要明确的是商品定位策略，库存还是新货；线下货还是定制货；价格是否统一；沿用线下品牌还是启动新品牌，用我的朋友篱笆的老燕的话说，一个品牌就是一碗饭，要么大家相安无事地围一碗饭吃，要么就分两碗饭吃，重要的是大家都有饭吃。而后三个因素，品牌商往往不愿意自己做，而是通过外包的方式实现，这也就造就了众多代运营商学习GSI好榜样。但我认为，全包商只是一个过渡阶段，随着产业链各节点逐渐成熟专业，成本下降效率提高，全包会为分包让路，毕竟谁也不愿意把鸡蛋都放在一个篮子里，未来的趋势是以在线零售商为核心的协同零售链。著名代运营商五洲就已开始转型物流和流程解放方案提供商，而亿玛；龙拓；大宇宙；SHOPEX；富基融通；星晨急便；EMS等营销服务商；呼叫中心外包商；系统提供商；物流服务商将获得更多机会。品牌商进入电子商务的方式往往从淘宝开始，先在潜水区练兵，适应后逐渐游向深水区，最终实现无店铺多渠道销售，订单统一汇总处理。另外鉴于国内渠道错综复杂，淘宝上充斥着水货假货低价货，对品牌正统渠道销售和品牌本身都是伤害，所以品牌化被动为主动进军线上，肃清假货水货，收编线上渠道，既然不能阻止趋势就加入进去制定规则，如李宁和百丽就初见成效，构建了成百上千的规范线上渠道，现在拥有JACKJONES；ONLY；VERO MODA中国销售权的凌致也采用了类似的策略，我一个朋友拿到了欧时力，马克华菲等几十个品牌的线上运营权，亦会按品牌的意思在线上构建渠道统一商品统一价格统一发货。而优衣库，芬理希梦等在国内线下渠道只有几家店的国外品牌更是着重发力线上，意图通过线上渠道快速相对低成本占据市场。

网货商：

在微笑曲线中，处于两端的品牌；设计；渠道；营销拥有较高的附加值，而中间的生产制造则附加值最低。淘宝的出现使本身缺乏零售DNA的制造业有机会向渠道营销发展，而网货的崛起又反过来推动大淘宝生态链的不断进化完善。淘宝已经解决了渠道营销；淘品牌试图解决品牌，开放平台在解决整个零售链，这就是淘宝所提的新商业文明。在淘宝体系内，网货亦分为两种：七格格；阿卡；LUNA等小众非标准化网货，以利润导向为发展方向，继续留在淘宝服务长尾细分；而麦包包；JUSTSTYLE；羊皮堂等大众标准化网货，以规模导向为发展方向，借助资本助力，在淘宝内继续获取资源流量，成为淘宝重要的KA客户和主推伙伴的同时，逐步建立独立B2C，大量招募互联网人才；完善供应链；全面提高品牌营销能力；服务能力和企业管理能力，提升品牌附加值，成为真正的互联网品牌。在这个过程中，和品牌商一样，除了淘宝和独立B2C外，网货会以给其它B2C供货和入驻其它平台的方式，在增加销量的同时利用其它B2C和平台作为背书为自己增信，出淘而不出逃，既淘里又淘外。

未来的电商巨头竞争格局是开放平台之间的竞争，除淘宝外，当当今年亦开始发力店中店，VANCL巨资打造的V+已经上线，据说JOYO的开放平台年内也会上线，更有B2C巨头呼之欲出。其它平台包括腾讯力推的QQ商城，我个人不看好的百度乐天等平台亦有显露之势。一个个成熟的电子商务孵化器将助力传统企业电子商务加速成长，连接各平台之间的“桥”亦会是新的机会。

最后总结，做电子商务的四个核心条件：势对，货好；钱够；人强。势已经到了，无论是中国在线零售市场开始腾飞爆发，产业链逐渐成熟，百货季到来；好货本来就是传统企业的优势；传统企业不差钱，唯一的问题是舍不舍得投钱，会不会花钱；人才团队是最大的瓶颈，中高端人才实在是太稀缺了，且存在互联网人才和传统企业契合度的问题，自己培养跟不上速度成本又高，培养出一个很快猎头就蜂拥而至，跳槽TITLE就升两级，PACKAGE翻个两倍三倍四倍，人才争夺战实在太激烈了。从企业人力角度的解法是：提前建立人才储备，给核心优秀员工找好备份，为基层员工制定成长计划，一整套持续的技能和职业规划培训，让员工和企业一起成长；从员工价值角度的解法是：从信任授权支持上怎么对待子弟兵就怎么对待空降兵，从待遇机会尊重上怎么对待空降兵就怎么对待子弟兵。

凡客线下品牌提升如何更高效

小康 — 2010-05-20 21:51:29

在凡客做网上服装B2C之前，有一家CCG还是UGG还是BBG的公司，做得很火。这几年，已经悄无声息，我连它的品牌名字都没记住。后来，陈年从卓越出来，做了一阵子游戏虚拟代练公司后，再扎入B2C这个红海，找到了服装电子商务这个蓝海。在淘宝还没做B2C之前，创立了凡客诚品的品牌。我很喜欢这个品牌，因为一直对台湾的诚品书店有好感，认为那是一个文化人的港湾。另一个，诚信最难，做生意用诚字，也算缺啥补啥，算一种鞭策吧。陈年做事情，很讲究细节，讲究体验，凡客慢慢有了起色。

昨天听说陈年又出来做了一个新的网站，叫v+，vjia，vplus，专门做其他非自营服装品牌。Vancl的几年经验，似乎也可以让陈年重新思考品牌的推进。确实，凡客的电子商务和轻公司的几个标签，影响到品牌的进一步提升。所以，半个月前，vancl开始在北京的公交站牌发布线下广告。这应该算凡客准备提升品牌的一个标志。但公交站牌广告的有效性如何，暂时还没有先例来验证。紧接着又请韩寒代言某几款vancl的夏装，这也算一种品牌战略。

上述几种做法，对vancl的销售肯定会有一些推动，但能多大程度提升vancl的品牌，尚需要市场的验证。凡客的线下品牌提升努力，扩大受众可能是实打实的效果。但如何做，如何更高效，或许有迹可循。

1、直投广告：
宜家在中国几个大城市，最成功的地方当然是卖场的摆布和产品的品类。但其市场营销的直投小册子，确实每个接触过宜家人首先想到的品牌手段。10年前，当北京的宜家还只是在马甸桥时，每年一到秋天，就会发布厚厚的一册产品目录。这种销售模式，后来在一些儿童B2C领域得到复制。比如红孩子，妈妈宝宝等。vancl大可以打造服装行业的宜家品牌。去年我在凡客网站上试买过一条牛仔裤，结果发现最大号的也穿不进去。因为很便宜，也懒得去退货，就想着等自己减肥了再才穿。当时vancl的送货给我爱人留下了很好的印象。有很好的包装，很专业的送货人员。而且当时vancl赠送了一个当季的目录册，制作也很精美。就是因为这个册子，老婆又给我订购了几件凡客的衣服。虽然不是很休闲的类型，并不符合我的穿衣习惯。穿了一下，质量还可以。做好目录册，应该算是成功了一半。

2、汽车站牌广告跃升地铁广告：
目前凡客的汽车站牌广告，效果不明显。一般来说，汽车站牌广告聚焦不明显，地铁则要明显得多。因为地铁属于幽闭空间，等车时直面站台广告的时间，明显高于汽车站牌广告。地铁站台广告的话题性也强于汽车站牌广告。还以我爱人为例，很少坐地铁的她，唯一一次在地铁里看到“美的”在地铁防护门玻璃上的巨幅广告，很好奇。回来就买了一件美的的电高压锅。这种广告成本高，效果好，而且可以有针对性地策划广告呈现。同样是IKEA，在地铁里曾做过一个实体广告，把自己的沙发和台灯等，放置在地铁站里，供乘客休息，起到了很好的和潜在客户沟通的效果。

3、产品试用和体验店：
产品试用和体验，对于快速消费品是一种非常好的策略。但对于vancl这样的品牌，也可以尝试。比如，我们看到在一些人流集中的地方，经常可以看到一些汽车品牌或高档产品的体验和展示。东方广场的奥迪体验店，索尼探梦体验店等，对品牌的提升效果明显。比如vancl可以做一个平民模特体验店。提供大量的衣服，任何人都可以参与试穿，并拍照留念，评出最佳平民模特。只要跟用户的互动做得好，做得亲民，销售会大幅上升，品牌也就传达出去。宜家店里，沙发随便坐，床垫随便趟，儿童区随便玩，更有很好的餐厅供用户休息。这等体验措施，大大提升了销售，也积累了品牌。

4、体育营销促品牌稳固
vancl前期走的是白领路线，后又走女白领路线，慢慢开始无所不包，包括家居，甚至走低龄年轻路线，比如童装等。但似乎唯独缺乏有推动力的时尚体育产品。这个时候，vancl要提升，必须考虑体育营销的效果。国内做体育营销比较不错的，多数集中在快速消费品，特别是饮料方面，比如啤酒，红牛饮料等。红牛饮料这么多年，抓得最多的是体育营销的方法，取得了很好的效果。再有一个案例，kappa运动服饰的推广，把一个纯体育服装，推广成一个时尚感十足的休闲服装品牌，很快就达到李宁的市场效果。在vancl上，不能忽视这一种品牌战略。

5、户外产品和体育产品的延展
雪花啤酒的勇闯天涯活动，搞了这么多年，以探险和活力，彰显自己的品牌价值，直接推动了雪花品牌的扩大。和前面所说的，要加强体育营销一脉相承，户外产品和体育服装的消费人群，品牌感强烈，更忠于品牌。vancl在这方面的拓展，对品牌增长会很有效。

6、少走明星代言，防止品牌定型
vancl是一个网上服装和家居产品的中转站，但更应该是独立的品牌。因此，走明星代言的套路，很容易把品牌给定型了。我们可以看看，nokia手机很少用明星代言，品牌一直很强势，相反moto却用了很多名人，国内国外，贝克汉姆，王石等。把moto给定位于商务，市场窄了很多。更不用说，很多明星代言，一旦明星个人品牌受损，必然影响到企业的品牌。这方面很多先例，临时换代言人，对品牌的损害不小。明星能推动短期销售量，但很难积累品牌美誉。

7、少用优惠券，多搞品牌双赢合作
一个上升期品牌，最忌讳的是优惠券。优惠券在服装需要穿在身上这种产品上，是一种自降身价的营销行为。多搞双赢合作，比如在媒体，机场，音乐厅，酒吧，麦当劳，学校等，搞推广活动，可以交换抵扣券，但不要发打折券。打折券对成熟品牌很能推动销售，对上升期品牌很容易让人误认为品质不好。当然，这个建议值得商榷，就凡客目标客户来说，如果他们只是追求价格，大可不必选择凡客。

凡客旗下新网站vjia，引入了大量成熟服装品牌，这对vancl自身的品牌会有很大冲击。应该尽量把这两者的关系区分开。一方面vjia影响到了其他品牌实体店的销售，另一方面它的存在会受到淘宝商城和各品牌自营网上商店的冲击。用自己的物流和服务的优势来拼其他品牌实体店，有可能会影响到自己vancl品牌的提升。

凡客速度

Pan Xin — 2010-06-01 17:05:15

最近，Vancl 动作频频，让人眼花缭乱——高价聘请韩寒、王珞丹代言低价T恤；传言开Vancl实体店；又和老虎基金联手新开辟了V+的品牌B2C商城。再看看Vancl自07年底成立至今仅仅两年半的时间，就从最初单一的男衬衫卖家发展到如今的涵盖男女童装、鞋、家居、配饰的多产品线布局。这一切让人不得不佩服Vancl动作之快速。凡客是否真的能支撑这种高速运营呢？我是存有一些疑问的。

凡客的核心竞争力是什么？

从外部看，凡客的核心竞争力似乎集中在两点——价格、渠道。

价格，凡客采用的低价模式其实是一种渗透定价策略。渗透定价策略通常是有利于企业长期扩大销售量，适合于易仿制、特点不突出、技术简单的产品。从这个角度看，低价是适合凡客的产品和目标消费群定位的。同时，低价可以在一定程度上阻止竞争对手的进入，有利于扩大份额控制市场。但是，低价渗透最大的问题有两方面，一是自身的资金要足够支撑很长的投资回收期，这或许就是凡客不断融资的原因之一；二是可能面临更强大竞争对手的冲击。第二点，其实是一个很大的问题，如果有一个强硬对手出现，那低价竞争会非常惨烈，比拼的可能是物流、供货、销售全方位的成本。对于一个刚刚进入服装市场2年半的企业而言，很难说各方面自己都是最强大的。

只不过，这个对手暂时还没有出现。因为，毕竟凡客自己对外披露的营业额还只是6亿人民币，和真正的服装巨头的差距还是比较大的。或许凡客将他们视为对手的现在，他们还没有真正的重视凡客。但是，当他们重视之后呢？凡客的低价渗透策略还可以持续下去吗？低价可以作为一个新入行者的敲门砖，快速获得影响，但要想让低价成为可持续的竞争力，比拼的就是内功了。

渠道，凡客快速建立起了互联网通路一方面是网盟，这不是不可复制的；一方面或许是靠陈年个人资源所占领的门户的广告位，或许是靠花大钱搞定的，但这两者其实不重要，有资源有资本的肯定不是凡客一家，这也就并不是不能被超越的。因此，我并不觉得凡客所建立的互联网通路真的能构成可持续发展的核心竞争力，而是随时可能出现火拼的地带。

凡客的多元化延伸是否过快？

凡客一直在充分利用自己所建立起的通路快速发展着。从最开始的男装，到后来的女装、童装、家居等，再到刚刚上线的V+。这种快速的扩张似乎在传统服装企业中是很罕见的。从正面看，凡客这么做可以说是规模化的利用了自己的物流和渠道销售能力，试图依靠多元化业务降低边际成本；从负面看，凡客这么做也让人怀疑是否他最初的男装业务以及后来上马的女装、家居系列的增长乏力才被迫开拓新业务以支撑高速增长呢？

多元业务的布局是很快的，但是随便浏览一下凡客网站的家居、童装商品的时候，会发现很多展示给大家的是“暂无商品”。这只能让人感觉凡客多元延伸所作的准备是不充分的，带来的用户体验也是非常不好的。而在自主品牌布局尚未夯实的情况下，凡客又推出了V+的新品牌。

V+的模式无论线上下都是很普遍的。比如很多体育用品的专卖店都是如宝盛道吉那类专门的渠道商在运作、比如“因为百变所以美丽”的百丽也在利用自己的通路帮助耐克等品牌进行销售、比如英国的net-a-porter所代理的一些中高端品牌模式。很多成功的经验告诉我们这种模式本身是成立的。但是，从目前看V+的前台表现看，主要还是依据产品品类进行展现，而不是主要依据品牌呈现给用户的，给人的感觉似乎还是Vacnl一样的路数。这可能是需要改变的，毕竟自主品牌和代理品牌销售的方式还是有很大区别的。

还有传言中的实体店。不知道凡客要建立的实体店目的是什么。是陈列体验还是直接销售为核心？如果是前者，那情况相对简单。如果是后者，凡客对于线上下销售商品的品类是否一样，价位是否一样？毕竟实体店的成本和电子商务的成本是有很大差别的。最理想的状况其实是两个子品牌，用不同的产品定位来进行区隔，这样可以规避很多线上下生意的矛盾。不知道凡客自己作何想了。

无论是V+还似乎实体店，让人存有疑问的只是这种扩张的速度是否太快，以至于自己难以驾驭，尤其是自身主营业务的规模还不足够强壮的时候，自身的品牌还不够强大的时候。

凡客的品牌到底是什么？

从公开的资料来看，凡客的品牌似乎没有一个特别统一的说法。已知的只是把自己定义成一个比较模糊宽泛的互联网时尚生活品牌，所以很难界定清它的核心业务到底是做什么的，或许这也给了它们自己一个未来无限扩展的空间。

只看Vancl这个品牌目前所涵盖的产品类别，它应该是从一个自有的男装品牌发展到如今自有的生活家居品牌。自从变成生活六大类业务后，原来以为凡客要走的是一条无印良品的路。但是，如今又有了以凡客诚品为背书的V+品牌，现在V+的出现则让人感到凡客越来越“百丽”了。百丽的自我定位是鞋类及运动服饰领先零售商。它的业务就包括了一系列自有鞋类品牌和代理的鞋类与运动服饰品牌三大业务线。其中，百丽作为企业品牌，也有一个百丽的产品品牌，其他自有或代理的鞋类品牌在零售终端中并没有借助百丽的母品牌作为背书，产品线之间也不乏重叠或竞争。粗略的分析看，百丽的多品牌策略目的更多的是想通过零售终端的垄断以屏蔽竞争。

V+也是一个代理销售的渠道分销商。有了V+，凡客就从原来的自有品牌发生了重大的演变。和百丽不同的是，百丽的多品牌策略在终端应用中基本都没有用百丽的母品牌作为背书，而V+则采用了凡客诚品的品牌背书。这种方式，对于电子商务网站而言短期内是有利的，增加了新网站的可信度，毕竟货品的真假是网购的一个决定性要素，这需要已经形成一定品牌效应的凡客诚品来进行背书。但是，从长期看，这种方式对Vancl品牌是会带来混淆的。

对于凡客而言，重新梳理自身的品牌是必需的，否则对于自有品牌业务可能会带来消极的影响。如果传言中的凡客实体店成真的话，那连目前模糊宽泛的互联网时尚生活品牌的定义都需要重构了。高速发展