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八问腾讯电子商务

大熊 — 2011-01-02 16:38:07

从业电商以来，每天执着于电商木桶的无数木板，纠结于电商流程的冗长繁杂，却也得幸听闻彼岸Amazon市值直破800亿美金大关，看着身边京东风生水起，也实际经历过淘宝商城震惊业界的双11大促。不知不觉间，电子商务，已经成为整个中国互联网细分领域里最有前途的方向，大大小小的电商公司甚至淘宝的一些中型卖家都成为VC追逐的对象。一个领域能发展成如此景象，作为一个从业者，不无欣慰。

只是，偶尔，总能想起来另外一个王者，整个中国互联网市值最高的公司——腾讯，却在电子商务飞速发展的过程中继续蛰伏着。是这个公司创始人的低调内敛性格使然？还是说，他们，依旧徘徊在中国主流电子商务大门之外？作为一个电商从业者，也是一个腾讯旁观者，有几份好奇心，想一探究竟，抛出几个问题，顺便以期抛砖引玉。

八问腾讯电子商务

一、	战略迷思
我们从战略学宗师达文波特教授的战略三要素（定位、取舍、配称）入手，来探究一下腾讯电子商务的战略问题。
1、	定位：
定位之美，在于独特的核心竞争力和差异化定位。腾讯的电子商务是否有独特的差异化定位？答案恐怕是路人皆知，拍拍只是为了占位C2C市场，仅作为淘宝的跟随者和试图牵制者存在；QQ商城则与淘宝商城如出一辙，与之后的乐酷天相比更是几无特色。唯一值得一提的是财付通，在B类商户拓展里面渐露锋芒，顺便在2009年底间接导致了马云的愤怒和支付宝的高层震荡。
2、	取舍：
本来，取舍的本意是指在纷乱的市场环境下，业务体系是否能够选择核心业务重点发展，而摈弃掉一些非核心业务。但，套用在腾讯电子商务体系里面则很不合时宜，因为腾讯在电商上的布局还远未到能够取舍的地步。
毫不客气的说，面对淘宝的矩阵式布局和打法，腾讯现在需要做的还仅仅只是补齐短板，而非战略取舍。当淘宝的核心业务线有商城、集市、垂直市场、无名良品的时候，我们只能看到拍拍的基础类目和QQ商城的打折以及团购频道；当淘宝的业务支撑体系有开放平台、淘宝联盟、淘宝天下、淘江湖……的时候，我们只能看到一个尚处于雏形状态的POP和财付通开放平台，其他QQ庞大而又全面的产品线并不care什么电子商务，何谈支撑？
3、	配称：
配称翻译自fit这个词，是指的某一块业务在整个集团框架下的整合资源能力。说到这里，我不禁为腾讯电子商务体系的每一位高管和员工感到同情和无奈。作为一个市值将近4000亿港币的中国互联网霸主，在2009年度营收破百亿的情况下，居然没有将电子商务事业部上升到公司战略BU的层面上，整个EC的BU被放在互联网BU之下，一个最具朝阳和爆发力的业务BU由此活生生地练成一个边缘BU，这样的格局何谈整合体系内资源？其他所有BU没有为EC做到有效的支撑，在战略三要素里面，fit将是腾讯电商最无奈的要素。

当然，战略上的迷思，最应该问责的应该是Pony和董事会，而绝非任何人的问题。这里面的隐情可能是，作为一个上市公司，要财报还是要发展，要ROI还是要培育未来核心业务。

二、	发展决心：
在目前整个中国互联网三巨头BAT割据局面之下，Ali系不用再说了，EC是阿里系的优势命根子；但Baidu依旧在今年重金打造了乐酷天，而且还通过open.baidu更多的与B2C们开展合作；再加上一个今年以来对电商跃跃欲试的Snda。不管以上公司对于EC的发展执行阶段结果如何，最起码在公司高层决策、决心、投入、资源倾斜等方面已经达成了共识和步调一致。反观Tencent，对于EC，一直处于光打雷不下雨阶段。即便做不到像马云50个亿烧淘宝的壮举，也不至于像现在这样全年营销预算只趋近于淘宝商城一个类目的程度吧。面对行业领先的优势公司和奋力追赶的其他巨头，腾讯电商，情何以堪？

三、	如何解决运营上的短板？
电子商务，运营为王。马云一掷千金的50亿再加上闻名天下的淘宝运营，成就了淘宝的今天。可现如今，连淘宝还在继续追加投入不惜一切代价烧钱的外加四处挖角运营人才的前提下，腾讯是否有一支尚能完成跟随策略的运营团队？不可否认，腾讯在产品和用户体验领域已经登峰造极，成就了类似于阿凡达般神话的产品团队和腾讯CDC，但运营团队呢？

电子商务的核心要义在于卖货，在于交易，而不是拘泥于web端的用户体验。即便要讲用户体验，电子商务的用户体验应该涵盖web端、支付、客服、供应链、上门送货、售后等多个流程，这些不都是互联网的产品经理和UED们所擅长的。那么，需要关注这些流程所有环节的强势运营团队在哪？

平台型电子商务运营有两大核心：商家运营和商品运营。商家运营需要涵盖商家的招商入驻、审核、培训、考核、淘汰、商家分层、商家结构优化等多种繁杂工作。商品运营则涵盖商品发布、商品标准化（SPU体系）、商品库管理、商品违规查处、包括商品之上层次的类目管理、类目增删并改、类目运营中的商品选品策略，实在繁杂到罄竹难书……

一个好的运营团队，需要了解自己所处行业的线下发展状况，需要资深的线下行业背景，之后再结合电子商务online的特点和优势，加上如此繁重的常规日常工作，最后再补上周而复始的营销活动，才能打造出像淘宝运营这样的靠谱实操团队。在腾讯的工程师文化和精良的产品体系下，不知这样的运营团队是否存在？是否有生存空间和机会？是否真正有团队的KPI考核里面不只是考核交易额，还需要继续考核商家结构、商品数量、转化率、重复购买率、用户浏览/下单活跃度、商品动销率等相关数据？

四、	如何看待C2C和B2C？
从2009年下半年开始，中国网上购物市场波澜重现，B2C们的增速显著高于C2C，在C2C完成对于电子商务的基础设施建设和用户培育之后，B2C们抢占胜利果实的步伐日益迅猛。

C2C的优势在于海量、丰富、长尾和总能找到的个性化，而B2C的强项在感知专业、流程标准、行业垂直、物流便捷和引导直接下单的冲动。

在淘宝一家独大的情况下，易趣基本宣告失败，百度有啊的时间和精力已经与action无关，某高管整天只是纠结在外交辞令上，腾讯对于C2C的残念还是否有必要？是否应该赋予B2C业务更多的野望？

泰戈尔说过，如果你还在因为失去了太阳而流泪，那么你也将失去群星了。

五、	如何看待目前平台面临的垂直化发展的需求？平台为王还是垂直纵深？
从Amazon的Marketplace到当当店中店还是现在京东/一号店的开放平台、卓越V+行将上线的店铺系统，主流B2C们都在大力发展自己的平台业务。而平台也恰恰是淘宝和腾讯的主要业务形态。是否一定要做平台？这个问题已经不需要再问。但不可忽视的问题是，目前电子商务已经呈现出了越来越明显的垂直化趋势。3C去京东、快时尚去Vancl、买鞋去乐淘或者好乐买，这样的消费趋势已经日趋成立。假以时日，网购用户群体如何分配在购物的时候穿梭在平台的类目以及垂直B2C里面的时间？

面对这样的趋势，淘宝更多的是在搭建形形色色的垂直市场，尽量协调平台发展与垂直纵深之间的矛盾，但，依旧是个无解题。那么，习惯与后发制人的腾讯，在平台为王和垂直纵深之间是否想明白向左走还是向右走还是说原地踏步不走？将会成为未来（现在还用不着，原因你懂得。。。）相当长一段时间，腾讯EC发展的困惑和抉择。

六、	如何看待传统企业触网？
传统企业进军电子商务的趋势和案例，大家每天耳闻能详。我仅从我实际工作经验来看，在淘宝商城震撼的双11大促之后，越来越多的传统企业登门排队跪求拥抱EC，这不是传说，而是每天都会实实在在发生中。从建立独立的事业部到成立单独核算的电子商务公司、从保护线下渠道利益到可以为线上打造更多的订制款式、从共享线下供应链到为电商打造独立的供应链体系、从只在线上抛售积压库存到敢于在线上新品首发……传统企业对于电子商务的推崇和疯狂，已经超越了电商从业者们的想象力。2011年，必将成为传统企业集体深度进军电子商务年。

作为平台的拥有者，是否想清楚了如何对接这些传统企业的需求？在习惯了游击作战模式之后，到了必须阵地战、攻坚战、大兵团作战的阶段，平台，何去何从？是否有后端建设团队？是否系统可以做更多的改良以更好对接传统企业进入？这将成为这些商业零售的正规军在平台上放量的核心要素。顺便说一下，2009年，网上购物交易额占国家零售总额的2%左右，而2010年，预测数据为3%，2013年预测为5%。

七、	什么时候打通会员体系？
作为一个昔日和当今的王者，腾讯拥有着最强大的覆盖互联网全业务领域的产品线，当然，也拥有着中国最庞大的会员体系。但令人奇怪的是，腾讯一直未曾打破QQ会员和电子商务之间的鸿沟，也未曾看到有任何在这块发力的迹象。相比较其他平台以及B2C们的CRM系统，腾讯的会员体系可以较好的满足商家对于自己用户管理的需求。

另外，近期传闻facebook已经开始高调全方位与EC打通，首批合作伙伴里面就有Amazon的身影。连Amazon这样的EC领域巨头都对与facebook合作趋之若鹜，腾讯拿着一把最好的牌，却一直hold，莫非这就是传说中的让子弹先飞一会的EC版？

八、	人口红利与EC无关？
根据CNNIC数据，中国网民数量为4.2亿。而正望咨询的研究报告则预测已经过去的2010年，网购用户的规模有望达到1.3亿。几乎所有的电子商务企业，都在坦然享受着网民以及网购用户增长的人口红利，而腾讯享受人口红利更多的BU却是互娱和增值业务。在艾瑞咨询的最新的中国网络购物市场季度监测报告（2010年Q3），平台是购物市场份额里面，淘宝提高到85%（去年在81%左右），拍拍则维持在11%的水准线上。这至少说明，在新入UV的争夺中，腾讯的路，依旧很长。

B2C之平台之王

veryls的电子商务物语 — 2010-11-01 14:18:54

轰隆隆一声巨响，乐酷天抱着琵琶登场，中国电商界即将上演美国武装进攻古巴的猪湾事件。首日上线时，网站首页一次都刷不全，要等10秒钟左右，UI/UE不符合中国人的使用习惯，网站功能还不少错误，一看就是仓促上线，而商家也没看到什么亮点，且明显没有准备好。时隔半个月又关注了下，更欢乐了：网站流量日均PV几万（大多还都是行业人士看看），某淘品牌大牌商家几乎无订单，网站首页打开还是那么慢，看不到任何推广动作，商家基本没大牌，让我想起了当当店中店，这些商家可能很难支撑一个平台快速崛起，尤其是和成熟平台比。因为工作需要，这一年半来没少看平台模式，借着乐酷天上线，比较下几家国内外比较主流的B2B2C平台模式，并解析B2B2C平台之王AMAZON的成功形态。

国外B2B2C平台：

AMAZON MARKETPLACE：AMZN在总结1999年推出的AUCTIONS和ZSHOPS的失败经验（与EBAY拼C卖家，模仿者死，破立者生）后，于2001年推出的第三方卖家平台，以B卖家为主，用B卖家来带动C卖家，与EBAY展开直接竞争，获得巨大成功。如今AMZN MARKETPLACE的GMV相当于AMZN自营销售额的30%，预计今年200万卖家将创造超过100亿美元的交易额。

乐天/GAMRKET/AUCTION/11ST/PCHOME STORE/雅虎奇摩：亚洲地区日韩中国台湾的B2B2C模式，其中日本乐天平台上近4万卖家今年将创造800亿RMB以上的交易额；而韩国GMARKET/AUCTION（前后被EBAY收购）和SK的11ST占据了韩国OPEN MAKRKET市场（600亿RMB）近90%的份额；中国台湾地区最大的B2C之一PCHOME于2005年推出的PCHOME STORE商店街8000卖家一年的交易额近4亿RMB，把第二名的雅虎奇摩和第三名的台湾乐天甩在身后。

国内B2B2C平台：

淘宝商城：在淘宝C2C平台基础上构建的商城，相当于在集贸市场里开的SHOPPING MALL，优势是海量的用户和交易量，先聚众再分众的各垂直城；劣势是商家泥沙俱下，商品参差不齐，用户质素不高，商家推广成本高，价格PK激烈。

当当店中店/乐酷天：所有入驻商家都是有资质的企业，比淘宝整体商家实力高一级，与淘宝商城商家类似，优势是商家较淘宝相对有保证，用户质素较淘宝相对较高；劣势是没有淘宝的海量用户和交易量，商家大多是小公司，商品/服务能力较弱。

QQ商城：服务QQ会员的高端平台，只限一二线品牌商或品牌的网上授权代理进驻，优势是大量QQ会员用户和最优质的顶级商家；劣势是品牌少商品少，只依托QQ资源针服务QQ会员，对外影响力弱。

京东开放平台：招商对象为品牌商和有实力的线上线下零售商，优势是大量的优质实力商家，不伤害品牌，不PK价格，结合为商家提供京东物流等增值服务使用户得到与京东一样的购物体验，最优质的用户群；劣势是与自营采购之间的平衡关系，相对逊于淘宝的用户数和交易量。

卓越MARKETPLACE：筹备中，预计明年推出，平台负责人是前中国台湾雅虎奇摩的总经理洪小玲，相信会基本COPY AMZN MARKETPLACE，并在之后推出FBA服务。优势是AMZN成熟的平台模式（技术/算法/规则/运营）和物流服务，劣势同样是与自营采购之间的平衡关系，低于京东和当当不少的流量，订单量和知名度。

AMZN平台成功的基础

下面我们以正例（亚马逊）和反例（当当网/乐酷天）来分析一下两者的不同做法：

1.用户量和品类：足够大的用户量基础才能支撑起平台上的大量商家和商品销售，B2C做平台，一定是自己先培养出海量用户群，把海量用户共享给第三方商家，吸引的优质商家越多，反过来这个平台也就越有价值，能满足更多用户的不同需求。亚马逊在开展平台业务时已经拥有几千万用户量的支撑，而当当网开展店中店业务时只有数百万用户。同时商品也是如此，AMZN一边把已经开拓的品类分享给其它商家，一边积极的和第三方商家一起开拓更多的品类，自营和联营的良性竞争，使得AMZN平台在每个品类都具有足够的深度和竞争力，而当当则是把自己不擅长的百货和3C品类丢给第三方商家，后来某些品类做的不错了当当就调整把该品类收回自营。

2.同等优质：亚马逊最早的C2C拍卖业务AUCTIONS和ZSHOPS（依靠EBAY大卖家）失败后醒悟过来，开展平台业务时首选的是大量拥有好商品和好服务的大中型线上线下零售商及品牌商，因为这些实力商家可以达到和亚马逊自营一样的服务水准，直到今天这些商家也是亚马逊平台的中流砥柱（美国TOP500的B2C中有78家在亚马逊开店，在EBAY开店的只有25家），虽然后期逐渐放开了进入门槛，但通过管理和监控机制来严格筛选淘汰，商品和服务不好的商家很快就被逐出平台或系统降低展示机会和排序，很难在平台上生存；而当当网店中店上线时拉了很多淘宝大卖家，做不起来后转型企业卖家，但基本都是中小企业，现在当当网的平台订单完成率只有一半多，经调查发现用户普遍对商家实力表示质疑；乐酷天亦如此，都是小B2C和淘宝大卖家，没有看到有品牌商和大型线上/线下零售商入驻，一些品牌店其实只是品牌的经销商（还不是最核心的）在运营。

3.公平竞争：是对待商家的态度上，AMZN坚持一视同仁，联营商家和商品与AMZN自营采购的商品得到同样的展示机会和曝光度，在站内search listing页面，显示规则默认商家是以综合优势，而非一定是自营商品，在每个商品（无论自营联营）上都有联营商家的商品价格和入口，首页/各频道页的资源也都相等的分配开放给联营商家，同时在对待联营商家上一视同仁，不因联营商家的大小来提供差异化服务，而是根据商家选择的类型和收费提供相信服务，亦不影响搜索排序，推荐频次和结果，其它资源的分配（不以商家大小区别对待但会以商家优质程度区分），当然这是建立在平台上商家整体质素高的前提下，且对假货和侵权进行严厉打击，保证竞争的公平性；而当当网则为了保证自营采购销售额的增长把绝大部分资源都分配给自营商品，使联营商品得不到足够的展示曝光，交易额一直上不去，联营商家不断退出，先后主管联营平台的几位副总裁和总监纷纷离职。

3.SPU：AMZN的商品展现是SPU模式，突出商品而相对淡化商家，这是因为大陆型国家商家多且质素参差不齐，商品同质化现象严重，在这种情况下，为了用户的购物体验，以商品为单元聚合商家，既让用户方面寻找，又通过系统让商品和服务最好的商家排在前面，让用户最方面的买到最好的商品，亦有效激励商家向提供更好的商品/服务努力，而强大的黑盒算法：SPU排在最前面的是推荐卖家区（按销量/用户打分/对AMZN的贡献度等多维度计算），也就是说，越优质的商家展现机会就越多。更精妙的是还会随机把一些新商家放到推荐，也让新商家偶尔热卖，不会对AMZN平台失去信心；而乐酷天继承了乐天的传统：突出商家而相对淡化商品。乐天在日本这么做是有道理的：国土小商家少且不少是地方特色商家，商家整体质素较高服务意识好，商品差异化特色化非同质化，但是照搬复制到国内就会遇到问题。

4.提供开放配套的基础设施，亚马逊为联营商家提供包括物流；建站/系统；营销；云；OPEN API等一系列第三方服务任商家灵活选择搭配，使商家可以利用亚马逊的强大资源为用户提供最优值的服务，相比完全自建成本就低了；而当当网在去年以前不提供处平台销售外的任何第三方服务，他们的商家本来就是中小商家，服务能力有限，导致用户满意度低不愿意选择；乐酷天也一样，淘宝作为完全的平台，亦认识到不提供平台以外的增值服务就无法帮助平台商家与完全自建的独立B2C竞争，于是大力发展B物流，供应链平台，开放平台和TP服务，乐酷天未来将遇到淘宝面对的问题。下面特别介绍几个代表性的AMZN商业服务：

FBA服务：AMZN的第三方物流服务，通过释放AMZN强大的冗余订单处理能力，为MARKETPLACE；POWERED/WEBSTORE BY AMZN；EBAY平台和其它独立站点的第三方商家处理订单，来自FBA的收入大幅抵消了AMZN的巨额物流支出。有两点不得不提：1.为了保证同样的服务品质，在开展MARKETPLACE业务的地区没有仓库的平台商家，必须使用AMZN的FBA服务；2.AMZN强大精准的包括销售预测/补货建议等销售报表的后台报表系统，恰好解决了商家把货放进平台仓库造成的库存成本增加的情况。

建站/系统服务：POWERED BY AMZN和WEBSTORE BY AMZN。前者是面向大企业的定制外包运营，如TARGET，现在已经基本停滞。后者面对中小企业，国内的SHOPEX与之类似，包括一键建站/商品/物流/模板/SEO/SEM管理，美国成千上万的中小企业在使用此服务，并且可以和AMZN MARKETPLACE/FBA打通，很低的月费+销售提成，适用于线上销售额超过25万美元/年的企业。

营销服务；虽然AMZN对平台商家在平台服务上一视同仁，但内外部商家可以通过购买AMZN的广告来增加额外的销售机会：首页的AD，搜索页；商品详情页；订单确认页等，根据商品关键字精准匹配，按照CPC点击收费。

云服务：AMZN WEB SERVERS，包括存储；计算；排列；数据库管理等服务，利用AMZN强大的冗余IT能力为不愿承担高IT成本的中小企业和创业公司服务，其中自然包括MARKETPLACE上的商家。

OPEN API：使用AMZN商业服务的商家可根据自身的需求定义针对性开发/调用AMZN的开放API，比如平台商家的订单输出到商家自己系统处理；EBAY和独立B2C商家的订单输入到FBA等。

总之，AMZN商业服务是非常灵活的，可按商家自身需求组建出相应搭配。AMZN MARKETPLACE平台是一个健康成熟的生态链，而AMZN商业服务则是一整套电子商务解决方案，也就是贝索斯所说的AMZN是电子商务孵化器。

MARKETPLACE平台对AMZN的价值

MARKETPLACE平台对AMZN有三大价值：首先是发展战略，AMZN在综合化的过程中，开拓了很多新产品线，但之前并没有新产品线的积累基础，在采购团队；业务流程；供应商关系；商品种类价格优势上不可能都擅长，不可能在每条产品线都成为业内最好的供应链管理者，也不可能在每个品类都达到足够的品类深度/商品数。但是集合各品类最好的商品在AMZN平台，为用户提供包括品类/价格/服务的最佳一站式购物选择是AMZN必须保证的核心竞争力，在这种情况下，邀请每个产品线领域最优秀的品牌/零售商带着它们的商品和最佳供应链管理实践进驻AMZN平台就十分有必要了，目前AMZN网站上超过4000万的商品品类，1.2亿个以上的SKU，联营商家占了30%以上。其次是经营目标，提高整体的营业额/市场份额和净利率同时分摊降低成本亦是企业的重要目标，更多的专业优质商家可以快速提升AMZN的市场竞争力，且联营商家的扣点虽低于自营采购的毛利率，但由于订单处理成本由商家承担，相应平台的成本低，净利率反而会相对较高（今年平台商家将给AMZN带来超过16亿美元的毛收入，其中1/3以上是净利润，占到AMZN净利润的一半左右），且部分联营商家使用除平台以外的增值服务如物流可分摊降低自营商品的订单处理成本。最后是竞争优势，电子商务竞争最终注定是B卖家平台之争，AMZN借助MARKETPLACE彻底的压倒了EBAY，虽然EBAY的GMV是AMZN MARKETPLACE的7倍以上，但别忘了EBAY是个纯粹的C2C平台，上面只有不到20%的B商家和新商品，绝大部分还是C卖家在交易二手商品，AMZN成功的阻止了EBAY的B化对AMZN自营产生威胁，EBAY已经基本没有翻身的机会了。

最后，回到乐酷天，难道他们真的不明白这些道理么？不是的，我和乐酷天的朋友们说过N次，他们也都认可，相信日本人也不是朽木。只是，黑客帝国里墨菲斯说过：知道和行动是两个不同的概念。日韩国家的互联网企业，都带着极其盲目且偏执的自信，完全不看外部的环境，正是井底之蛙。这次，乐天将在中国惨败（别说什么需要时间，互联网企业根基不正开门不红，就永远别想红，竞争对手绝不会给你时间学习改错），而它的雇佣兵百度，也将在电子商务布局上彻底输给阿里和腾讯。

相关话题：电子商务源地址：http://veryls.blog.sohu.com/161882902.html

B2C之未来

veryls — 2010-10-17 19:52:33

上个月派代年会，感慨万千。从07年的老电商三四十人小会议，08年开始有VC和媒体参与的新老电商汇一堂，09年的老电商淡出新电商为主淘宝大卖家和VC为辅，再到今年的新电商；淘宝大卖家；传统企业三局鼎立，深刻感受到产业趋势的沧海变化。在这风雷激荡的当下，眼观局势，对未来做下一番判断，准与不准，将来由人评说。

B2C：

1.未来为谁而来：

B2C将从今年的350亿增长到2015年的4000亿，5年时间市场增长10倍以上，但未来既美好又残酷，呈现两个趋势：

高度马太：今年NO.1是NO.10的40倍，占整个B2C市场的28.5%，TOP10占到61.1%。我做了个推算，预计到2015年，NO.1将达到1000亿左右；NO.5 100亿；NO.10 50亿；NO.20 30亿；NO.30 15亿；NO.50 7亿；NO.100 3亿；NO.300 1亿；NO.500 3000万（也就是今年的NO.50）。TOP10占整个B2C市场的50%，TOP100占到80%，TOP500占到95%，再后面的已经不用看了。

大者恒大：在增长速度上，大B2C的增速高于行业增长率，小B2C的增速低于行业增长率，大B2C的持续高增长吃掉的部分是小B2C的增速低或负增长甚至倒闭，行业整合期小B2C将不断被大B2C合并报表。

以上两点不是妄言臆想，而是所有成熟网购国家正在发生甚至已经整合完成的业态，中国也不会例外，尤其是在基础设置原始落后竞争基础差异极大的国内现状，中国只会更甚。所以在此情况下，任何企业都不可能独自逍遥，只有拼命力争上游。有人说中国出不了AMZN，因为中国没那个环境。实际上中国出不了技术/模式创新的AMZN，但落后的环境却能出规模/市场份额的AMZN。

2.产业阶段：

寻租阶段（99年-03年）：流量为王，当当卓越搜易得等都是依靠当时聚合大部分流量的三大门户的商城频道起来的；

一招鲜阶段（04年-08年）：垂直为王，各垂直品类不断涌现，3C；服装；包；鞋；钻石；手表；玩具；创意家居等该出来的垂直B2C都出来了；

跑马圈地阶段（09年-13年）：规模/物流/品类为王，快鱼吃慢鱼，上规模的B2C都在扩产品线；建物流；冲规模，这也是为什么这几家的盈利时间点都设在13年左右，地圈完了该精细化运营出利润了。

全面竞争阶段（13年- ）：寡头为王，大鱼吃小鱼，格局已定，巨头们为了维持高增长不断挤压蚕食中小B2C的市场，大量的整合并购案发生，每年都有大量的中小B2C消亡，而巨头TOP3的位置将会永续稳固，后面几名轮流坐庄，市场竞争异常残酷，比拼的是精细化运营和IT的能力。另外，跑马圈地的王者未必会笑到全面竞争阶段，视乎其粗放式拼速度到精细化拼运营的转变，别忘了秦朝那段崛起于灭国有方靠兵争却终结于治国无术引内乱的昙花一现的短暂历史。

无论是互联网还是电子商务，无论是淘内还是淘外，红利期最多还有不超过三年，现在大家都还在割麦子，还不是完全竞争，红利期一过麦子割完了就该动刀兵抢粮仓了，真正的行业大争开始。现在的USA就是这样，那些被国内当成蓝海典范的小众中小B2C们整天提心吊胆，去年还增长赚钱今年行业剧变就大跌大亏，这种事在不断发生，倾巢之下焉有完卵，他们梦里想的都是被AMZN大爷看上，并入AMZN路线图。

3.品类阶段：

书盘季（99年-03年）：最适合互联网销售的图书音像会最先崛起，大部分国家最先出现的B2C形式都是卖书盘的，但由于客单价过低最终会逐渐下滑，产业革新介质发生变化逐渐过渡到数字时代。

3C季（04年-08年）：最标准化的3C大行其道，3C的占比将决定未来的王者是谁，AMZN的3C比BESTBUY.COM+NEWEGG都大。

百货季（09年- ）：当互联网覆盖率和网购渗透率双高，真正的大众需求将会展现出来，能否成功百货化综合化满足用户的一站式购物需求，将会奠定最终的王座。

民生季（未知）：全民网购的时代，牙膏/卫生纸/药品/部分食品等民生用品开始START UP，这个时代什么样我不知道，因为还没有任何一个国家完全进入这个季，棒子国正在进入，USA开始有进入的趋势。

4.管理运营的特点：

WA；WM和CRM的普及，商务的成本/效率比拼进化到电子的成本/效率比拼，以数据驱动运营，进一步削减看不到的隐性成本，在WA/WM/CRM上的投入越来越大，相关岗位越来越重要，OMNITURE的普及化，DAVE；MARS和宋星等人将大放异彩。

移动商务的发展，随着移动互联网的普及，用户随时随地的需求，ANY WHERE的移动购物站点将会逐渐成为B2C的标配，除了购物功能外，与线下比价将会成为重要应用。

WEB2.0营销成为重要营销手段，未来的B2C之争是“入口”之争，优质的互联网流量入口有限且有被巨头垄断趋势，新客获取成本越来越高，前几天有人在微博上问我B2C的MKT费用，我想了下三年前我在某二线B2C带MKT部门的时候一年100万费用觉得不少了，上个月问了几家现在的二线B2C中比较靠前的一个月100万。而现在用户产生的内容已经超过专业网站占据互联网内容的半壁江山，美国B2C流量来源占比中SNS和社区已经超过了联盟，蚂蚁雄兵的WEB2.0营销将成为趋势，让更多的用户知道，让更多的用户参与交互，让更多的用户主动传播。

有条件的朋友可以试试AMZN和NEWEGG的IPHONE版，那用户体验极致了。AMZN最近搞了个新玩意儿：云端购物车，把用户的所有必要信息和支付信息固化，实现在其它网站上一键结帐，解决了支付繁琐和支付安全的问题，背后以AMZN作为信用平台，极大简化了移动电子商务。

5.DM/电购企业的集体缺席：

在美韩等国，DM/电购企业在B2C占了不小的份额，这是因为模式最接近，且网购市场本来就是从DM/电购市场衍生出来的，后者在当地有较悠久的历史，在社会零售中占到相当份额。而在中国，DM/电购本身就存在着严重缺陷，时间短，份额小，商品暴利，不诚信是整个行业的通病，消费者对这个行业看法负面没有信任感。在整个行业如此畸形的情况下，企业主更是变本加厉，他们不是不想做电商，而是想用他们那套方式做，面对信息流高度对称价格高度敏感的网购群体，自然铩羽而归。

传统企业：

6.回归零售的本质：

中国的传统零售业大部分是商业地产模式，赚取流水倒扣而非经销利润，对商品（库存/定价等）没有控制力。而在线零售是一个拼商品拼价格拼库存拼物流拼供应链拼成本拼效率的模式，对货的控制最重要，这恰恰是大部分传统零售企业所欠缺薄弱的，而商业地产靠好地段抓客流的方式在互联网并不成立，除了大淘宝局域网外，且互联网上的黄金“地段”都是被纯B2C占据的，所以他们进军线上没有任何优势。他们总YY国外传统零售业电商做的好，却不提WALMART；BESTBUY；SEARS；TARGET；COSTCO；JC.PENNEY；MACY’S线下就和他们天壤之别。而最终纯B2C的扩张和品牌商不断开展电商会倒逼加速传统零售企业升级，回归零售的本质经销，电子商务将是他们尝试的开始，最终反推回传统的线下主业。

7.供应链长度：

供应链条越长，参与节点的过路财神越多，效率越低成本越高。如果电商又能赋予新的价值，必然能翻行业的盘重新定义行业规则。书盘；3C；服装都存在渠道流通成本高加价率高和牛鞭效应的问题，且书盘区别线下有限货架的“发现价值”，3C区别线下坑蒙欺骗的“放心保证”和服装区别线下以产定销库销比低的“以销定产JIT”，造成了纯B2C野蛮生长而传统企业B2C颗粒无收的结果。

8.不公平的竞争优势的误区：

有一种说法是传统大佬们很聪明，等纯B2C把市场做大了再跃马扬刀高调杀入，凭借强大的资源优势攻城略地无所不摧。在我看来，只是自作聪明弄巧成拙，聪明反被聪明误。恐怕他们很难理解通行全球的电子商务“先发优势”代表着什么。世界上所有区域的领先B2C，不是最早开始的就是较早开始的，先发优势越大，不公平的竞争优势就越弱。去年某善于在产业成熟后低价杀入迅速抢夺市场成为第一的传统大佬想在B2C复制成功，结果一年后就支撑不住了，当他面对强大到窒息的力量时他才明白在线零售有自己的规则，这里不是他的主场，他的所谓成功思维定势行不通。另外一个比较极端的例子，某个垂直行业07年底创业的100万起家做起来了，两年后的进入者成本高了十倍以上。美韩那些电商做的好的传统企业们，都是在2000年前后进入的，和纯B2C同一时间，才能用资源压制住纯B2C，而当纯B2C获取到足够量级的用户后，传统就发现所谓的的强大资源什么都不是了，因为传统虽有资源兵丁，但纯B2C已和消费者紧密结盟！自以为是的大象慢慢的转过身来，发现对手已长成小野象大野猪，足够强大到与其抗衡，即将面对的是最残酷的血战和最锋利的獠牙。如果传统企业不能用最快的速度在最短的时间内学会如何踩着节奏鼓点与狼共舞，将会输掉这场战争。

电子商务，无坚不摧，唯快不破。现在传统巨头们觉得线上和线下相比沧海一粟，却不知电商虽小爆发却快朝弱夕强，去年销售额能排进中国连锁零售百强的B2C不过京东当当两家，京东60名开外，当当90名之后；今年能进榜单的至少五家，且京东有望进入40名内；不出五年京东当进前5名，榜上有名之B2C则会近二十家，这是同样考虑了线下零售增长速度的条件下。正所谓百人被刃陷行乱陈，千人被刃擒敌杀将，万人被刃横行天下。而至于传统企业质疑的B2C不盈利，打个比方：如果把消费者比作天下利市，谁争利市不动刀兵？打越大的仗钱粮兵员耗损越大，需要通过争得的利市多年方能弥补，且从利市获利是通过增加税负（加价提毛利）还是税负不涨扩大利市（规模出净利），哪种代表先进生产力，答案不言而喻。

9.中国传统零售企业做电商的先天缺陷：

模式：商业地产流水倒扣模式自己不承担库存相应对货没有控制权，不做库存在线上没法玩。

定价：暴利，美韩等国传统巨头比B2C价格也就高10%多，属于合理加价率，国内呢？

规模/知名度：美国的传统巨头都是覆盖全国的上千个店的国民级零售商，国内除了国美苏宁有几个？

时间/差异化：美韩传统巨头进入B2C基本都在2000年前后，和纯B2C同期，十年时间才做到今天的规模，国内呢？而且他们线下历史都是几十年，早已形成了差异化和大量忠实会员群，国内这些传统们谁敢说自己的会员忠实？

IT/OPEN：美韩传统巨头的信息化基础和IT能力不错（TARGET上世纪部署一个实时CRM就几亿刀），和B2C差距不大；且线上和线下实行内部结算制，线下不会恶意找线上的麻烦，国内呢？

SKU：美韩的传统巨头货好SKU多，大都是10万量级以上，国内呢？

意识/态度/用人：太多的传统企业包括不少传统巨头总想一年时间京东凡客还要盈利，我为他们免费出一个解决方案：回家搂着小三儿枕着安睡宝去做一个黄梁大梦吧，盗梦空间里一切都有。他们只看到京东凡客今天的风光，却看不到京东凡客今日风光的背后付出的牺牲和代价，流过的血汗，以及支撑野蛮生长背后团结一致的狼性精神。AMZN之所以是AMZN，从一个细节就可以看出来：贝索斯十多年来每年写给投资者的信中都附带一封最早的信，告诉所有人AMZN从一开始坚持的理念至今如此从未忘记放弃，哪怕整个网络股崩盘，媒体；投资者乃至整个华尔街都在谴责AMZN巨额亏损贝索斯应该下台的最艰难的时候。而传统的大老板们受路径依赖所限或不愿打破现有利益平衡，大多选择性失明，不想听/看与他们认知截然不同的东西，只愿意听能顺着他们的“唯美”思想指鹿为马的跳梁小丑的阿谀奉承，认为同样处于路径盲区但无比听话的子弟兵比真正最专业的人都可靠都靠谱，所以传统企业的电商大多是瓦釜雷鸣，泥沙俱下，竖子成名。职业电商人一进去发现，外面都是狼一样的对手，里面全是猪一样的队友，腹背受敌忍辱负重还要背负巨不靠谱的业绩指标，沟通内耗成本远大于所谓的资源优势，结局自然是被自己人爆菊出师未捷没有善终买一张单程船票远走他乡，而电商则在“我不听我不听我比你懂”的老板的英明指导下最终“我不想我不想不想长大”，当几年后纯B2C销售额和利润双高的时候，传统大老板们只能血压血脂双高。

为什么中国传统企业们上B2C都爱搞奢侈品，高档化妆品和服装，因为这些品类的品牌比较爱装13，渠道控制力度较强，纯B2C不好搞货源（不是搞不到，只是被设障碍费点劲），传统们倒是和这些品牌们关系好，搞点货正价卖还是可以的，就是在网上不一定卖的出去。另外如果没实现商品差异化，给线下会员发线上券那是脑残，自己吸自己的精，时间长了量大了线下不抽线上的嘴巴才怪。

10.买回失去的十年：

当传统企业终于恍然大悟发现了自己输了至关重要的时间后，除了投入更大的资源外，还会有另一种途径：收购中小型纯B2C来买时间，这也是未来中小纯B2C的出路之一，国美控股世纪电器网只是开始，往后看着吧。不过如何用传统肌肉配合好互联网神经，如何给予其独立自主权和支持，如何选好选对不看走眼，如何保留并激励团队，如何防止不干净的关联交易，都是重要的控制点。

11.向左走向右走：

未来的传统零售企业和品牌根据规模和市场份额将有两条截然不同的电商路线：

1.零售巨头和一线品牌的电子商务渠道化，这类企业做电子商务的目的多少有点无耐之举：零售商为了应对线上冲击，品牌商为了管理线上通路。由于他们太庞大了，牵一发而动全身，不太可能新做个独立的网站或品牌独立在体系之外对体系没什么帮助反而有可能影响到整个体系，所以电子商务对他们一定是对线下的互补和附属，对于这种企业线上是新通路，做电商是做新渠道管理新渠道，最多是在产品做些区隔，做一些特款和长尾来差异化和补充，利用线下已经形成的巨大品牌和资源优势只要稍微好好做一做，做到大盘的5%还是有可能的，量级在B2C内也能占一席之地了，目标是电商卡位抗衡纯B2C，核心是电商TEAM要成为体系内的一级事业部，定位成现在的价值中心将来的利润中心而非成本中心，重点是配合B2C的整进零出/最后一公里控制/财务&反向流程改造，卖点是“更多商品，尽在网上”。

2.二三线的零售商和品牌的电子商务市场化，本来就不是市场领跑者，复制到线上相对优势也不大，体系也不是那么复杂臃肿，最好的方式是把电子商当作线上布局，把线上看作新市场去高举高打扩张占领野蛮生长，电商成立独立公司完全按照.COM的方式来做，完全满足线上用户的好货好价格需求，与线上的领先企业一争长短，亦能搅局线上已经形成的市场格局冲击领先者，成为新的营运增长支撑点。打个比方：传统一线大牌可以凭借品牌和一年出两到四次款的正价货在网上轻松做到N亿，二线品牌绝对不可能，互联网的特性是歧视小牌子但不歧视新牌子，所以完全有可能用类VANCL的方式在网上砸出一个铺天盖地广告一年出六到八次款价格不到传统一线大牌一半而品质和设计相近的网络品牌，只要有快速供应链能力。零售商也是如此，美国知名影像零售连锁店BEACH CAMERA除了拥有结合线下卖正价的B2C外，还拥有商品一样专门打低价的独立B2C BUYDIG做的颇具规模。

淘宝：

12.传统品牌VS淘品牌：

在去年以前，淘宝是淘品牌的天下，而随着传统大品牌一个个进入淘宝，未来将是传统品牌和淘品牌的竞争。以前的淘宝是丛林环境，土著淘品牌如履平地，而现在的淘宝在把自己逐渐改造成适合千军万马冲锋的平原环境，面对正规军传统品牌，游击队淘品牌将会面对前所未有的压力。淘宝内部也分为两派，支持扶上马走一程就能跑但不好控制的传统品牌的大品牌派和支持要一直扶着走但好控制的淘品牌的原生品牌派，现在看来是大品牌派占了上风，资源的倾斜也更倾向于传统品牌，留给淘品牌的时间和空间不多了，今日浩浩之势，明日岌岌之危。

13.淘卖家能做多大：

在这次派代年会上阿里的参谋长曾鸣教授提出一个很值得思考的问题：大卖家一定要融资？一定要上市？一定要变成大企业么？教授怎么不说淘宝容得下容不下10亿当量以上的TOP卖家，市场自然足够容下，可是平衡压倒一切，这种当量的卖家对淘宝平台平衡的威胁远大于贡献，淘宝更希望看到的是一堆3亿5亿的大卖家，越小越好控制，融资，上市，大企业，都是对淘宝控制权的挑战，到时候大卖家们就会发现，这间曾经为自己遮风避雨的房子反而成为自己长大的最大障碍。另外回应一下教授，网上几个沃尔玛完全成能支撑起民生，倒一个看看，国家都慌掉；一个年年赚钱的“开心”小公司，死了看有没有人埋你，被淘汰的或至少先倒下的从来不是红海中拼命的企业，永远是蓝海中逍遥的企业。我上上家服务的公司四年前线上销售额是领跑者的40%，盈利不错，现金流也过的去，不思进取非要安逸过生活，今年的线上销售额不到领跑者的0.4%，基本没增长；而这几个月帮朋友看了几家和当当卓越同期的老牌B2C，十年了年销售额都不到5000万，也活的不好不怎么赚钱只是勉力维持而已，让资本像不新鲜的便宜菜一样的挑来挑去，何其悲哀，与之对应的是06年后的新贵们动不动就几千万过亿刀的估值把资本像菜一样的挑来挑去，神气活现。先不说资本是否代表一切或是否过度泡沫，只是在同等条件下为什么有人当菜有人挑菜，可见逃避竞争找寻蓝海的鸵鸟政策并不可取，生于忧患死于安逸图强图存的道理不用我讲。

网络品牌：

14.大出天下：

网络品牌是中国的特殊形式，在美国是没有的，而韩日中国台湾地区虽然有但都很低端上不了台面卖不出好价。这是因为中国有强大的制造业，这是中国的机制也是优势，电子商务给了中国制造业一个成就品牌淡化制造的机会。而拥有强大供应链和雄厚资金的传统品牌/制造商成立独立公司完全按照.COM方式打造或淘品牌进化的柔性化生产快速供应链的网络品牌将是中国电子商务未来的新机遇（完全的电子商务市场化，区别于主牌的电子商务渠道化）。成就一个网络品牌需要前三后七共十项能力，前面的三个核心竞争力：供应链的能力；造品牌的能力和服务的能力，后面支撑前面的七种武器：人才；资本；管理；战略；运营；节奏和系统。而一个网络品牌最好的切入方式是既淘内又淘外，在通过淘宝快速积累用户和销量的同时磨练独网内功，建设其它网络通路，最终实现淘外为主淘内为辅全网销售订单统一处理的格局，这样的网络品牌才最有价值。切记一定是品牌进入淘内，而非淘内出来的品牌，淘外才是检验品牌附加值的标准，能够出淘的才是真正的品牌，唯五湖四海，才是真天下。

网络品牌的繁衍也带出了相关IT配套设施的需求：品牌电商IT解决方案。谁能横充当HUB做连接各平台和B2C的桥梁，纵贯通ERP；SCM；WMS；CRM和RMA，谁就能大量吃进未来的传统品牌；网络品牌和淘品牌客户。

15. 更靠近消费者：

很有意思的一个现象：B2C往往离消费者最近，而网货商往往离货源最近。生产中心可以放在货源地，运营中心一定要在一线城市，人才和配套资源，消费者都汇聚在这里。有朋友很得意的告诉我某三级城市政府给了他一大块地和各种优惠政策，降低了不少运营成本。我说你看着吧，你未来一定会遇到人才瓶颈，无论是基层的执行者还是中高层管理和运营核心骨干，前者都在往一二线城市涌入，而后者本身就聚集在一线城市，毕竟一线城市的商业；医疗；教育；城市建设资源和消费者购买力远非二三线城市可比，现在看起来减少了一些显性成本，而未来隐性成本会高的厉害，现在80%的电商和配套企业集中在北京上海绝不是没有原因的。

16.向上走，向重走，向外走，向品牌营销走：

现在的网络品牌/淘品牌还是以零售为主，部分参与制造，典型的轻公司模式。而在销售规模到一定量级后必将向产业链上游走进行整合，投资甚至收购工厂；自己采购生产物料；从完全模仿抄袭到进行部分设计等。只有成为产业链的整合者管理者，才能支撑起海量订单的快速反应供应链和进一步优化成本，麦包包能够迅速崛起也得益于其十年外贸工厂的优势，而完全的轻资产管理模式对供应链管理和量级的高要求显然不太适合年轻的网络品牌及其在线销售的业务需求。

而另一个层面，网络品牌/淘品牌要想成为真正的品牌，决不能只是现在的1米5工程；爆款；直通车；淘宝首页焦点图；纯卖货的货架式广告；谁都买的起的29块钱的帆布鞋等。品牌是什么，品牌是消费者怎么认知怎么形容你的产品，是进入消费者心智经过时间的洗刷后拿掉广告和店铺消费者还能对你记忆犹新独一无二的体验和感觉。品牌营销是什么，是贯彻行业本质的SOLGAN；代言人和形象广告的三位一体，是独特的视觉；创意；形象；定位；理念；价值；主张；符号等。ZARA；H&M和维多利亚的秘密并不是奢侈品，可它们的店面却开在各个城市的黄金商业地段上，和LV，GUCCI；阿玛尼们做邻居，成行成市，显著提升比大牌便宜不少的平价奢华时尚的品牌形象，自然可以卖的比普通牌子贵一些。很显然淘宝商城不是互联网上的第五大道，淘宝首页的焦点图也不是互联网上的时代广场大屏幕。

17.出海OVERSEA：

当网络品牌在本土市场取得了一定规模站住脚后，会选择走出国门进军海外获取更多的份额和更高的利润并提升品牌知名度和附加值，通过网络的方式最低成本货通天下，成为所谓的国际品牌，反过来海外背书也可以更好的帮助网络品牌在国内的市场竞争，现在VANCL已经准备开始在EBAY上进行销售，麦包包也建立了英文国际站。当然在出海的时候要考虑全球各区域市场的消费者喜好；习惯和体型等异同之处对商品加以改良，并建立海外事业部参考外贸B2C按照国外网络营销的方式开展销售和推广，方能立足本土，大出海外，结合地缘，龙腾国际。除了自然要有的国际站点外，中国台湾地区的PCHOME和雅虎奇摩；日本的乐天和雅虎拍卖；韩国的GMARKET，AUCTION，11ST和INTERPARK；欧美的AMAZON和EBAY及著名外贸B2C LIGHTINTHEBOX和DHGATE等都是成熟的海外在线销售通路。

客户定位：

18. 谁是你的客户：

中国网购族群中年龄收入比例最大的群体是18-25岁，月收入1000-3000元；未来几年会逐渐上移至25-30岁，月收入3000-5000元；30-35岁，月收入5000-8000元成为次级群体。这三个群体的消费需求和购买力构成电子商务的主流市场，脱离这三个群体的需求上下限就很难做大，所以选品类和商品定价一定要考虑是否能满足这三个群体。另外，一些服务美国中产阶层的B2C在中国很可能没有什么复制性，因为中国在很长时间内不会有庞大的真正意义的中产阶层，别忘了对中国白领来说最贵的不是税，而是房贷车贷医疗教育支出，这是一个普遍现象。所以想做高端高价商品的企业和投资人一定要想明白了，自己最终想要的是不是一个THINK SMALL的规模有限的利基市场。举个例子：某互联网高端服装品牌，头一年做的不错几千万销售额，ROI不低，有盈利，第二年就不行了，同比增长低于50%（行业增长率100%的条件下），ROI下降2倍以上，为什么？互联网确实有一小撮高收入高品位网购族群，以前是市场空白，你进来抓住了就全是你的，可量就这么点再扩大就没戏了，除非你自己付出巨额成本教育市场和用户，谁让你非要超越行业发展规律呢，势不在你这，永远是随势者易得势。

19. 你的客户在哪：

中国的互联网是严重割裂的，北上广等一二线城市的高收入人群和广大的三四线及以下的低收入人群，他们的消费能力和消费偏好/习惯截然不同。前者非常红海但集中，后者相对蓝海但分散；前者占了B2C销售额50%以上的比例，后者是C2C的天下（B2C有开始向这部分偏移的趋势）；前者网购消费力较高（客单价200元以上），后者则相对较低（100元多元左右）。服务哪个区域人群企业依据自身实力选。但是如果想成为上规模的零售B2C或附加值高的网络品牌，一定要进军并占领一二线城市。

代运营：

20. 只有一个GSIC的未来：

现在被部分VC和媒体推崇吹捧的代运营公司，言必GSIC，仿佛阳光大道就在面前，实际却是画虎不成反类犬。而真实的GSIC是：1.GSI作为线下知名体育运动用品零售商很早开展B2C，自己做的不错于是独立出GSIC帮助体育运动为主的服鞋品牌做电子商务；2.GSIC以帮助品牌做独立网站为主平台入驻为辅，IT；MKT和物流的能力足够好；3.GSIC为了维持客户不流失业绩好看每年都要买不少公司（MKT公司）甚至包括B2C（RUELALA等），将触角尽量延伸到产业链深处不断整合，越来越重。然后我们来看看国内的代运营商们：1.哪家有自己做B2C的成功经验？五年以上的电商经验？见没见过海量订单和海量问题（每天稳定1万单以上无延迟正常处理出库发货）；2.哪家有建设运营B2C的能力？有能跟国内顶尖B2C比肩的IT；MKT和物流能力/资源？3.哪家有运营服务大客户的能力和经验（美国TOP 500的B2C中超过70家是GSIC的客户），再多的小客户也没意义，总量不大太分散资源难以集中，服务成本过高刚性成本很难下降；4.随着产业链逐渐成熟完善，传统企业对互联网的学习能力加速，分包商更加专业高效性价比高，企业必然把电商收回自营或分包，毕竟谁也不想把所有鸡蛋放在一个篮子里，控制权比什么都重要，这是不可逆转的趋势。所以代运营是个能赚几年钱的生意，也仅此而已，最终会强化某方面的服务能力逐步转型为分包商。而分包商将会遍地开花：IBM；艾瑞；易观等管理/咨询解决方案公司；99CLICK；OMNITURE；ENDECA等卖杂七杂八数据软件工具的公司；亿玛；龙拓；拓鹏；传漾；聚胜万合等营销服务公司；IBM；SHOPEX；同心圆；富基；富勤等系统/物流解决方案公司；五洲；ABC等搬箱子公司（这种公司都想进化成供应链服务公司）和大宇宙等接电话公司。最终代运营商只会有几家：要不是烧钱无数剩者为王整合全产业链功能的重公司；要不是顶尖B2C的POWERED BY；要不是阿里系扶植的淘内为主淘外为辅的公司；要不是国外的老牌代运营公司比如代运营丝芙兰商城的贝塔斯曼子公司；要不是传统品牌的网牌做好后（占领市场）代运营主牌的电子商务业务（管理渠道）。

国内的电商环境还都在低头走路，很少抬头看路，包括很多小有所成的电商和大卖家都是撞对了势而非看对了势。这也是可以理解的，毕竟大家都没赚到钱，产业链还没形成。但是随着产业链成熟，局势变化波动紧密相关每一家企业生死的时候，抬头看路就变得尤为重要，决定怎么走路，往哪走，哪是死路哪是大坑要绕过。去年中去我韩国商务考察，拜访B2C NO.5的传统百货巨头新世界的时候被震撼了，一个近50岁的市场部长拿出一厚本资料如数家珍给我讲电商史；企业电商发展阶段和现状；每家B2C的情报和核心数据。美国亦如此，三个人大小的创业公司也要有一个人兼看趋势和竞争情报。未来危机四伏，唯有如临大敌，略胜一筹步步为营，才能步步皆胜算，艾瑞电商现在做的电商站点排名和行业数据监测工具将大有前途。

回想一年前参加派代年会期间之后发生的事情，触景伤情，物是人非，恍如隔世，终不似当年，空留思念忆擦肩，不能执手共流年，只能梦里再叙缘。自信善谋，却未曾谋算到今日因果；自认善治，却没有管理好自己这段心路历程。闭上双眼心却不静，回忆飘过隐约有声，将我从梦中叫醒，慢慢等明天来临，世间无限丹青手，一片伤心画不成。故本次PS SHOW既不怎么给力亦不怎么欢乐，这次以KEN为首的无良同学们恐怕要失望了。

相关话题：电子商务源地址：http://veryls.blog.sohu.com/160683134.html

提高网站转化的优先考虑

laolu — 2010-09-27 16:32:00

SeeWhy在其博客上披露了一个关于提高网站转化的调研结果。主要内容如下（原帖插图上的文字不够清晰，重新做了一下）：

未来12个月网络营销人员提高网站转化的优先考虑

原帖标题： Website Conversion Priorities for eMarketers in the Next 12 Months

原帖网址： http://seewhy.com/blog/2010/09/21/website-conversion-priorities/

7月27日，SeeWhy对221名网络营销人员做了一次在线调查。结果显示，未来的12月有一些潜在的转变，集中在：购物车挽救，减少着陆页( landing page)的杂乱，链接建设，以及交易邮件，这些是最优先考虑的事情。

这次调查按转化的四个关键领域，对他们的优先考虑进行了深入研究。考察的四个领域如下：搜索引擎优化(SEO)，着陆页的优化，邮件营销，网站转化/购物车挽救技术。

SEO所优先考虑的事

未来12个月，哪种SEO技术是你的优先考虑？

营销人员计划集中于链接建设，这是未来12个月他们最优先的考虑，42%表明这是SEO最集中的焦点。对网站页面进行改造，以确保更高的搜索引擎友好，以22%位列其次，还有21%打算关注社会化媒体的结合。基于网站的优化(site-based optimization，比如网站地图和导航)，在主要关注里仅占15%。从这些发现里可引出两个值得注意的结论：

1）营销人员已经认同最近数月Google的一些改变，把搜索结果中链接的质量和多样性，置于比内容本身更优先的地位。
2）社会化媒体的结合出乎意料地高。当营销人员热衷于社会化媒体时，从SEO来说这的确是前沿手段，这一迹象显示出营销人员已认识到社会化媒体在增加流量上的重要性。尤其是 Facebook的社会化插件，包括很容易实施的“Like”按钮，正开始被视为一种简单的“社会化SEO工具”。

网站和着陆页的优化

未来12个月你优先考虑哪种着陆页优化技术？

对于着陆页的优化，营销人员正在认真对待“少就是多”的理念。过半（51%）的人表示，减少杂乱是最优先的考虑，意识到着陆页需要随时间而逐步增加简单性，以及单纯、强有力的行动激发。

28%的营销人员计划以一种提高网站转化率的视角，来重新评估其页面上的文本，而只有17%的人在优先考虑从数据采集表单中移除一些字段。这令人感到意外，因为专家们不断重复强调着重要性，即表单只要必需的字段，以提高在线转化率。

邮件营销的优先考虑

未来12个月，1/3的邮件营销人员计划优先考虑购买后的邮件营销（比如评论和满意度调查）；另外也有1/3打算集中在交易前的邮件（如对放弃订单的再次营销，包括“浏览过但没有购买的”，以及从购物车丢弃出来的）。22%计划集中于通过邮件营销进行关系建立，比如忠实顾客奖励计划和优惠券。

这些发现中，值得留意的是交易邮件的快速上升，无论是来自一次成功的还是放弃的交易。由于电子商务系统和邮件引擎之间的整合，已经预打包得更为充分 ——邮件里的交易界面已广泛可用，营销人员（最终）就能满足一个长期的渴望，利用网站的行为数据，触发与收件人高度相关和个人化的定向邮件营销。

网站转化/购物车挽救技术

哪种网站转化/购物车挽救技术，是你未来12个月所优先考虑的？

商家们都知道，它们最抢手的销售机遇，来自那些放弃购物车的网站访问者。未来12个月，55%的营销人员计划把购物车挽救作为其网站转化方面最优先考虑的事。营销人员也意识到，在网络销售的竞争中，价格促销日益重要，尤其是假日季节，因此有19%的人打算集中在网站优惠券页面，让消费者能浏览到所有有效的促销。这些页面在推动转化方面有效果，也能减少投向比价引擎和促销代码网站的联属营销费用(affiliate fee) 。另外还有19%的人，优先考虑注册激励，以此获得邮件地址和社会化网络的ID，来建立邮件和社会化营销的许可(opt-in)列表。

这些结果，从个别到整体，说明营销人员日益意识到，一个孤立的网站是不够的。为了实现转化率的优化，自然的SEO结果——主要通过链接建设来达到，已被证明比PPC（按每次点击付费）和赞助商链接更加有效，消费者对后两者已越来越小心翼翼。许多几年前建立的网站正被逐步引入进来，现在需要简单化处理，以确保行动唤起更加突出。营销人员还计划利用邮件营销，不仅仅是基于批处理的、营销活动相关的邮件，而是打算用邮件来与顾客和潜在的购买者建立起关系。最后，商家已经意识到正在失去大量百分比的销售机遇，因为它们的表单和购物车放弃率还是高了。因此，它们正在寻找网络营销工具，帮助它们通过再次营销来重新捕捉这些有望成功的机遇。

电子商务B2C大预言：轻型模式5年内将爆发

《商业价值》杂志 — 2010-09-27 13:34:16

一条“B2C基本曲线”，带你看透B2C业态演化的本质，也揭示为何为互联网会改变电子商务基本规律。

24 岁进入斯坦福大学商学院的时候，陈欧做梦也不会想到3年后，自己竟会和另外两个男孩戴雨森和刘辉一起做起了化妆品生意。更没有想到的是，这个专门为女性美丽服务的垂直品类B2C网站“聚美优品”(原“团美网”)上线仅4个月，日订单量就超过了1000单。按照每单通常是两款产品的组合来算，相当于 1000-2000款商品。

这样算下来，聚美优品每月的营业额能达到数百万元人民币，并且保持快速增长，而且因为是保证正品，客单价通常比淘宝店要贵一些，在保证了服务质量的同时也有一定利润空间。公司在4个月内迅速发展到70人规模，工位马上就不够用了。同时由于极为专注化妆品，形成用户预期和反复购买的忠诚度，其流量转化率是普通电子商务网站的数倍。聚美优品得到了新东方教育集团董事徐小平等知名企业家的投资。

聚美优品做到目前的销量主要是借助口碑传播和踩对了时下流行的“团购”风潮。正如生活服务类团购在今年的火热一样，聚美优品这种限定品类、限定时间的轻型 B2C的快速发展并非一家公司的孤立现象。只针对女性高端用户群的奢侈品名品线上私卖也开始火热起来。比如尚品网，其商品单价普遍在3000元到几万元人民币，限定高端消费者，而且采用半封闭式的“私卖”形式。年初成立的尚品网的参照对象是美国的Gilt和欧洲的Vente-Privee以及 BuyVIP。目前尚品网上线不到半年已获得雷军等投资人的A轮投资。

一条曲线上的四种模式

“我们做的是轻型B2C。”聚美优品的陈欧和尚品网的创始人赵世城不约而同地给自己的商业模式做了归类。对B2C模式颇有研究的赵世城，在自己的头脑中给整个电子商务世界画了一条曲线，它的纵轴是库存单位量(SKU)，横轴是单位商品销售总量。这条曲线上分布着四种模式的B2C：以亚马逊为代表的超重型 B2C；以Zappos为代表的重型B2C；以Glit为代表的轻型B2C；最后还有早期启发过GroupOn，后来被亚马逊收购的Woot，则是超轻型 B2C的始祖。

问题便由这条曲线引发。为什么最近半年内出现了许多轻型B2C和超轻型B2C，并且快速流行起来？如果从生态环境变化来看，由于超重型B2C和重型 B2C走向成熟，其各个部件，如供应链、支付、仓储、物流也日臻完善；与此同时，云端服务器成本的下降，为大规模聚集消费者购买能量，创造了从来没有过的便利条件。

这一成本拐点在美国大概出现在2002年以后，而在中国大概在2007年以后显现。正因如此，我们看到的许多“轻公司”，甚至是“超轻公司”在那时诞生。我们判断，未来1~2年，B2C世界将出现一个轻型B2C发展的首次爆发点，美国GroupOn只是一个导火索。下半年和明年的看点是需求曲线下部区域：从大量超轻型公司中，走出的一些优质的轻量型B2C。

回顾B2C的发展历史，我们发现，历代B2C之王的崛起都借助了一些环境变化所提供的便利，比如亚马逊早期解决了商品在互联网上的立体展示和配送的隔日送达；Zappos通过逆向物流解决了需要试穿的产品可退换的问题；京东商城突破了大型家电的复杂库存管理和在物流系统不完善的中国建立超大型仓库降低成本；凡客诚品通过反向定制产品实现了完全依托互联网建立一个自有品牌；GroupOn通过社会化媒体和购物流程简化解决了线下生活服务商户的在线营销；而 Gilt通过半隐蔽的会员制“私卖”形式解决了高端奢侈品的在线营销。

梳理历史发展脉络，我们可以看到，比如美国在2002年以前，由于物理和信息技术双重资源都还不算完善，出现的都是偏重类型的B2C；2002年之后B2C的创新更多集中于媒介、信息服务和商业模式上面。在中国也类似，直到2007年，才出现PPG、凡客诚品等轻公司。从我们上面给出的需求曲线的视角，进一步总结这些变化和创新，就不难发现，2007年以后一度出现两极延伸的趋势，把“重”做到极致的亚马逊和将“轻”做到极致的Woot、 GroupOn模式分化更加明显。而每次轻一端的延展和爆发，在随后的1~2年内又会出现回归趋势。从需求曲线上看，就是从超轻型慢慢攀升到轻型，比如美国的Gilt、国内的尚品、聚美优品等业态。

从整体上看，B2C业态正在从物质束缚中解放出来，进入媒介和信息服务的疆域，开拓更多元的业态。接下来，我们会深入到这条B2C基本曲线的长尾部分，来看看电子商务的模式演化是如何通过增加新约束条件而诞生的。

约束条件多少决定模式轻重

众所周知，像亚马逊、京东商城等重型B2C早期也是从单一品类商品开始，后来慢慢放开品类，提供更多服务，直到最近几年变成“Power by Amazon”。也就是说，走向“重”型的B2C，实际是不断放开约束条件。越重的B2C模式，其约束条件就越少。而近期流行的团购等模式则恰恰相反，地域、时间、品类、数量等等约束条件非常多，所以属于超轻型模式。

分析B2C模式的约束条件，无外乎几个维度：销售时间、销售地域、SKU、用户群细分、价格、不同的服务。实际上，增加限定条件往往首先是为B2C 本身降低了成本，比如全时销售一种商品就意味着总要有存货，存货的成本要么在B2C企业处发生，要么在供应商处发生。B2C企业总是希望尽量快地把货卖出去，提高周转率，但全时销售一款产品，库存周转率就被限制到某个极限内，这个极限可能是生产时间、配货时间拖延的。

一个最现实的例子──好乐买CEO李树斌介绍说，2007年好乐买刚成立时，并未买断货源，货都在代理商仓库里，甚至不少品牌的鞋，代理商也是放到自己地面店里。好乐买就采用最原始的手段拿货：一辆运货车早8点到晚12点全北京跑各个店拿货，有时候店里工作人员忙，需要等，车子又不能等，而转一圈再回来看，鞋已经被店员卖掉了。由于供应商做不到其库存系统和B2C对接，B2C企业只能把库存转移到自己这边，才能保证用户下单后能得到商品。

传统家电卖场的极限周转天数可能到40天就很难降低了，而摆脱了地理、物理束缚的云端企业，周转率就可以无限提升上去。而像京东商城、好乐买这样的 B2C，本来自身是快公司，但却被传统供应商过于重的物理和地理限制“拖慢”。而GroupOn的巧妙在于，它不会将地面店的库存转移到自己这边；Gilt甚至可以针对用户，从名品奢侈品的设计师处定制限量版的商品，工厂生产好就发货，也在千方百计避免库存。

限定供应量、限定最长供应时间为1天、SKU数量为1款、服务完全由地面店提供，那么只要聚集到足够多的目标消费者，理论上可以将周转率提到无限高。其实最终的极限并不是消费者的数量，而是全部消费者的欲望总和──购买的能量。而人类的欲望潜力其实是无限大的，好的电子商务模式就是找到人类欲望大坝上的缝隙，然后专注地执行，将其钻成大裂口。

限定条件本质是为了更专注地执行，为了更好的用户体验，形成用户的预期，在众多电子商务网站中建立品牌独特性。比如，实际中用户最多只能记住三家卖化妆品的B2C品牌，最终体验稍微好一点或者有先发优势的，就能让用户每天上午10点钟打开邮箱看一眼今天团购什么商品。长期下来，形成固定生活习惯和心理预期的B2C品牌，将成为用户最经常购买的一家。

不过有意思的是，从历史上看，B2C企业的趋势总是渴望从轻到重的。比如1999年诞生的Zappos只是限制了一个垂直品类，随后还是走向重型化；中国 2007年出现的凡客诚品限定了自有品牌、男士衬衫品类，但后来逐渐扩充了品类，甚至变成了平台；即便是GroupOn这个超轻型B2C的典型代表，现在也已经开始了限制条件的放开，实质上不再是每天销售一款产品了。

这个趋势解释起来很容易。因为限制条件越少，获取更大规模收入的机会就越多。当一个企业在某种限定条件下做到优秀，其品牌认知、流量积累、现金流等足够支撑其再放开一部分限定的时候，其必然会追求向更大机会的跨越。

轻与重的辩证法

以往重型B2C被认为是一门苦生意，所有人都在寻找低成本、高利润的轻模式。依据我们看到的“B2C基本曲线”，轻模式确实是存在的，并且会大量爆发，但这并不意味着重模式必然不经济，也不意味着轻模式永远可以保持轻资产。

陈欧之所以毫不犹豫地投入化妆品团购生意，是因为他发现“从来也没有过现金流一开始就如此良好的互联网生意”。的确如此，需求曲线从头部到尾部的模式演化，现金流模式也出现了变化：从整进散出到整进整出，再到整出散进。

比如好乐买是买断货品，整进散出，也就是全款结算给供应商，再从消费者处零散收款；名品私卖的模式则是整体买断货源，然后在几个小时内集中大量销货，接近于整进整出；而GroupOn则不用实现买断货源，而是消费者的钱集中大量支付到GroupOn账户上，然后随着消费者去地面店实际体验服务后，GroupOn再分批次付给地面店家，GroupOn模式天然具备一个现金池。

京东商城、卓越亚马逊等，在成为某一品类商品最主流渠道之前，都要拿出大量资金购买货品。好处是可以根据库存变化调节价格；风险在于一旦库存管理出现闪失，货品积压，没有新的现金流进来，有可能错过向供应商订货的时机。比如好乐买需要参加品牌厂商每6个月一次的新品订货会，否则就只能辛苦地到地面店等渠道扫货。因此库存管理的计算必须力求不出差错，因为它影响到企业的现金流量表，是B2C企业致命的核心。

不过事情总是正反两面。正因为重型B2C总是游走于成本曲线的刀锋上，随时有资金链断裂的风险，所以他们才具备良好库存管理能力。好乐买从2008 年开始建立库存管理系统到今天，SKU反而从5000多降到4000多，李树斌认为这是根据供应链的情况，调整得最经济的数量。

而另一方面，轻模式下获取的高额利润别以为就能坐享其成──初期其必须以更低的折扣返还给消费者，中期和后期则需要依靠重资产的独占性，提供差异化的服务才能留住用户。稀缺的物质资源，以及高超的管理技能、卓越的经理人才、甚至央视或者特定领域的核心媒体的广告资源等，都是有限的、必须要去争夺的资产。

客户体验也是投入巨大的一个方面。这个角度最“互联网”的做法是像美国鞋类B2C网站Zappos，将利润投入到服务当中—— 一次送两双鞋供顾客挑选，不要的直接退回去，穿一段时间不喜欢可以无条件退货。李树斌说，一次送两双最大的成本是占用一个商品不能卖，会降低库存周转率，在消费者更理性、愿意为服务埋单的美国是可以实现的。中国消费者目前还是价格敏感者，需要市场成熟起来。实际上，在美国Zappos也是由于利润都投入到服务中，并未成功独立上市，最终被亚马逊收购。

以上加重资产的理由还有一个更为重要的背后原因就是，消费者还是更容易相信那些长期出现在主流媒体，提供更好服务体验的公司。因为在制造业大国的中国，商品的真假有时候连专业的B2C企业也难以判断。因此，B2C企业必须保证和可靠的品牌厂商或一级代理商合作，并通过长期向外界普及这种常识来获得消费者信任。某种程度上，这些需要长期投入来建立的合作关系以及消费者信任，也在不断让他们从轻变重。

轻型B2C必将遍地开花

那么在B2C基本曲线上的四种模式──超重型、重型、超轻型、轻型到底哪种模式是未来一段时间发展的热点？从现在的发展趋势来看，超轻型模式必然要向轻型模式转换才能持续发展；而重型和超重型模式在越来越成为少数企业的游戏，但是其形成的支撑平台，则会进一步推动轻型模式的爆发。

其实在B2C世界，轻和重，永远是一个辩证的问题，并不是永恒不变的。也许当所有品牌厂商的ERP都和B2C企业无缝对接的时候，京东商城这样的 B2C可以将仓储实体卖给专门公司去经营，自己只负责数据挖掘；也许凡客诚品为了推出更有自己品牌设计风格的产品，会收购很重资产的工厂；也许好乐买要在总部一层开设体验店，专门修理知名品牌的运动鞋。一切皆有可能。

而这一切变化的前提，是产业链的专业化分工更细。现在已经呈现的一个趋势是，有重资产的B2C平台已经开始显现作为后台的价值。比如好乐买就具备了为探路者等国内外知名品牌鞋厂商做网络渠道，从前端到后台的整个体系搭建的服务，也就是所谓“云库存”的平台系统。凡客诚品也有类似的V+作为许多品牌厂商的代发货和库存等后台、前端管理系统。这些基础服务平台的建立，促进了轻量型B2C层出不穷的产生。尤其是拥有某一品类百万级以上消费者群体，营收在 1~20亿美元规模的B2C，会作为中间形态大量存在。

这些轻量型B2C有的是来自于团购等超轻型模式的演进，比如GroupOn已经通过用户积累来放宽每天销售一款产品的约束条件。其通过消费者的工作邮箱推送给不同的人今日最适合他们

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电子商务的数学问题：代数与几何

黄绍麟 — 2010-09-05 12:43:45

◎电子商务第一阶段：代数题

电子商务在中国飞速发展，进入市场者前仆后继。事实上电子商务在所有的互联网服务中，是最能够说清楚商业模式的一种类型，至少比目前还不知道营利模式何在的社交网络服务要清晰得太多。如果要把电子商务比喻成一道算术题，他的公式可能会是这样的：

收入 = 网站访客数 x 订单转化率 x 均单值

简单说就是网站来了多少多少人，其中有多少人下了单，平均每一单多少钱。再往下细分，网站访客数还可能等于新访客加上老访客的数量，其中部分的新访客数等于对外投放广告的曝光数乘上广告点击率；而老访客可能等于既有的会员数乘上老会员的回访率等等。

电子商务经营者的共通难题是如何提升网站访客数同时兼顾订单转化率，而这个问题牵涉到广告的投放精准度与效率，网站本身使用的容易度与设计美感，品牌力，商品（价格）竞争力，是否提供足够的促销诱因等等。

此外，让第一次购买的顾客以后会记得长期回来，这件事情至关重要，因为这代表著平均获得访客的成本降低。而回头率要高，跟整体的购物经验包含配送速度，客户服务等相关。虽说公式很明晰，但是要做到却一点也不容易。说电子商务是个杂学真是一点也不为过。

这就是电子商务的数学问题中的代数题。电子商务之所以难做，在于这个代数题的每个参数都必须经营好，营收才会增加。虽然代数题是每个电子商务网站都必须解决的数学问题，然而，位在第一领先集团的电子商务公司，其实应该要开始关心另一道数学题目：几何题。

◎电子商务第二阶段：几何题

笔者曾经说过互联网有四根柱子，也就是四个 C，他们分别是：通讯（Communication ），内容（Content ），社区（Community ），商务（Commerce）。事实上，互联网经过10多年的发展，每一个 C 都已经有人稳站山头。

先不谈通讯。其他的三个 C，做内容的，例如门户网站，做社区的，例如社交网络，做商务的，例如众多的电子商务网站。而实际上，我们看到的大趋势是这三个 C不断的在相互集成。笔者称之为3C集成，可以画成如下的几何图形（三角形）：

做内容的，想集成社区与商务；做社区的，想集成内容与商务；做电子商务的现在想著结合社区与内容。之所以说3C集成是大趋势，正是因为在各自的领域都做到了一定的极致，有种内在的趋力迫使每个领域的人向其他领域扩张。未来，所有的网站一定是三者兼具的。

从内容集成社区是容易的，君不见新浪把博客跟微博玩得虎虎生风。反之从社区集成内容也是容易的，从每个草根用户提炼出内容来还是具有一定的可观性。唯独从内容与社区迈向电子商务的集成是困难的，例如全球范围内门户网站做电子商务成功的例子并不太多。

问题在哪里？问题在于大部分的内容或者社区网站的经营者，没有办法做好电子商务的第一道数学题：代数题。简单来说，靠著广告收入的这两者，没有做过买买的生意；知道怎么说服企业买广告，不知道怎么说服个人买商品。

内容与社区网站经营者，能够提供的就是庞大的流量。这种流量拿去卖广告给其他企业，可能有 20%的净利，如果导入自己经营的网上商城，靠销售商品所得的净利可能仅剩5%。因此，营利模式的转型也会在这两种网站的内部经营者造成一定程度的冲突。

◎社区电子商务是不靠谱的

为了达成3C集成的目的，未来几年内透过并购，合资等方式成立新的事业体将会频繁发生。例如，百度与日本乐天的合资，淘宝与湖南卫视的合资就是两例。这背后无非就是内容与商务的模式结合，牵扯到的是互相学习对方擅长的专业，借用对方的资源。

而电子商务企业呢？在第一领先集团出现以后，以并购或合资的方式与社区网站的结合态势日益明显。这其中最让经营者烦恼的是，要自己建立社区，还是接入其他大型的社区网站？事实上，我们已经看到很多电子商务网站接受用户以社交网络用户名登入的情况。

例如：使用Facebook用户名可以登入美国Amazon，在中国，很多电子商务网站开始接受开心网与人人网用户名登入。电子商务公司很难再去自建立一个庞大的社交网络，而与现有的社交网络接入，还可以降低用户转化的成本，或者藉由用户的力量帮忙在社交网络上推广。

对于挣扎在第二领先集团之后的电子商务公司来说，尚无力去讨论这一道几何数学题。或者说，第一道的代数题是电子商务公司安身立命之本，如果没有先做好，讨论第二道几何题是没有意义的。从这个角度看很多创业者说要从社区发展做电子商务，是非常不靠谱的。

笔者从不相信什么社区电子商务之类的模式。电子商务的最核心在于商品力，其他都只是帮这个加分的环节而已。以商务为核心去集成内容与社区才是最正确的方式。以下，笔者使用两个圆形来将这个概念说明清楚：

请问左右两个最外圈的圆形哪一个的面积大？在弄清楚了哪一个圆的面积比较大之后，如果你想要进入电子商务市场，你应该从哪一个圆入手？以上，一个三角形加上两个圆形的几何题，相信能让我们对电子商务的发展看得更清晰。（文：【嘉丰资本】投资合夥人黄绍麟 | 数位之墙

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B2C以谁为镜？

笨狸 — 2010-08-24 17:32:15

在中国，电子商务是一个大坑，特别是涉及自主销售的B2C领域，十几年的互联网积累坑人无数，还没有养成一个真正的王者。可说是早有百骨枯，不见一将成。就算今天市场份额占最大的京东，也依然在盈利的水平线上挣扎着。

但就在这种将星注定殒落的地方，每一年，都有不少勇士往里跳。近期比较引人注目的，就有中粮的“我买”，富士康的“飞虎乐购”，邮政和TOM联手的“邮乐” 等。还有一个为了满足马云的挑战愿望，而宣布决定在中国开展电子商务的沃尔玛。但其实，马云电子商务的路数和这些自主销售的B2C完全是两回事，阿里巴巴集团最擅长的，是打造技术服务平台、招商以及品牌管理，基本只有一个鼠标。至于采购、仓储、物流这些水泥，淘宝目前还属于门外汉。所以，这些新进的仁兄会比较开心，除了飞虎将直接面对京东的压力之外，其他几位都是拿望远镜都看不到什么厉害的对手的，他们的对手，要不就是因为不想搞大而活着，或者努力搞大而死掉了。

万恶买为首，以IPO为诱惑，忽悠投资人投资一个创业型的自主销售B2C是有模式问题的。选择供应商，实施采购，这是B2C所有恶梦之源。很多B2C都是垂直的，或者说是从垂直行业开始起步，比如当当卖书，京东卖3C，凡客卖衬衫，因为他们在这个领域有采购的经验和优势，也容易形成品牌认知。但做下去又会发现，品类太单一的话，基本没法搞大，搞不大就难以向投资人交代。于是只好饮鸠止渴，无限制地扩大采购范围，这就导致了一系列的连锁反应，成本变得完全没法控制。这条路亚马逊已经趟过一次了，全世界各地建设采购中心，仓储中心，自建物流体系，累了半天，固定成本越垒越高，规模压力越来越大，才醒悟到这是最累的电子商务。和沃尔玛的区别，只在于店面的选址不同而已了。于是，亚马逊开始寻找新的业务模式，这些新的业务模式特点，大多有不再去碰实体货物的采购环节的意思。比如云计算服务、广告服务，比如音乐下载、电子书下载等。但是，亚马逊这种几乎横跨所有B2C价值链的霸王行径是没法学的，是独特历史时期的产物，属于互联网摸索期幸运的实验成果。

实质上，淘宝哪怕还没有开淘宝商城，也是一个B2C，所谓C2C的第一个 “C”，不外是披着“C”皮的“B”。只不过，淘宝一直坚持的是一种用招商代替采购，以服务代替销售的模式而已。如果，把淘宝的所有货物都看作是他家自己采购回来的，那么，毫无疑问，淘宝将是天底下，亏损最吓人的一个商场。在淘宝上，成千上万个小卖家的哭声没人听得到，他们年复一年地把货品不停上架，却一件也卖不掉。也许，更多的卖家每贡献出百元的成交额，后面都有看不到的千元的压货，长尾市场其实也很可以用来分担风险。而站在前台的，只是那几十几百个能赚钱也没有IPO压力需要去努力搞大的幸运卖家。现在淘宝打造淘宝商城，不过也就是把大“C”挑出来扶持成为“B”，或者说，帮已经赚到钱的商家把“C” 皮割掉，然后就要求收费。免费的淘宝，分明是一个孵化器，孵出来的就是“B”，进商场，收费，提成。孵化不出来的就也别好意思说自己是“B”，站一边 “C”去吧。

淘宝规避风险的原则，就是把自己打造成为平台服务商，而不是买卖者。只要有客户，服务就一定是赚钱的，而买卖则不同。所以，淘宝也念叨着自己的仓储和物流体系，但不是为自己的买卖而计划，而依然是为了服务。让招来的商用自己的物流，自己的仓储，最后的目的，就是形成一种风险全部是别人的，收入全部在自己账上跑的格局。这就是淘宝商业模式上最优的一点，千方百计为商家提供服务，从商家身上赚钱，而不是关注进销差价。有人说，当一个行业太火的时候，应该去赚这个行业的钱，而不是从事这个行业。当然了，淘宝这种模式非神非鬼，也是相当纯正的电子商务。

中粮是一个供应商，要独立发展出一个承担集团零售终端功能的B2C业务其实很难，尤其经营的品类主要还是食品，情况相当复杂。但是如果不把业务放在自主采购、销售这样的模式，而是招商、经营品牌，也许前景就清晰很多。首先，是价值链平移，把现实的买卖关系电子化，帮助自己的终端伙伴建设电子销售渠道；其次，是业务内容简单，方便迅速发展，不管是招商，还是是品牌建设，以中粮的实力，一夜之间就可以做出非常大的在线商城，还不会像今天的“我买”这样，居然还有那么多的食品，都只限于北京销售，这已经背离了电子商务的本质。

至于京东想重走亚马逊走过的路，机会不多，资本市场的耐心和专注已经和亚马逊成长的那个时代不同。随着企业信息化技术的发展，传统超市进军电子商务只是战略问题，而不再是能力问题。好端端一个互联网热站，实在没有必要在这种市场环境下去跟苦哈哈的地面超市打价格战。

B2C 土壤其实已经异常肥沃的了，目前有很多垂直网站过得颇为滋润，卖鞋卖钻石卖内衣都能火，只是头上有个规模化陷阱，要想把垂直B2C弄去独立上市是有些难度，但是赚钱完全不是问题。至于可以带给投资人IPO梦想的巨型B2C，应该会清晰地发展出两条路径。作为水泥方代表的传统超市，当然做的是自主销售的生意，不管网上还是网下，他们主要赚的依然是买卖差价的钱，以及资本市场的概念。而作为鼠标方代表的互联网达站，应该走品牌营销的路线，努力招商，赚的主要是为商家服务的钱，这样和传统超市将形成合作而非竞争的关系。当然了，这样搞就是公然挑战淘宝，挑战淘宝的游戏，玩起来应该不会很爽。

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鼠标和水泥谁整合谁

思践 — 2010-08-19 11:03:10

10年前，电子商务刚刚在中国产生萌芽的时候，便有了鼠标加水泥的说法，电子商务在中国发展 10多年，一直以来电子是手段商务是根本，鼠标在很长时间内被认为是水泥的助力。在10年后的今天，电子商务在中国的发展已经成为最具活力的一个经济现象，我们回头再看鼠标和水泥，却发现这一“古老”的提法已经衍生出完全不同的另外一番景象。

对于2010年的电子商务，撇开资本、阿里淘宝大平台不谈，单独看各类层出不穷的垂直电子商务，能够明显感觉到有两股巨大的势力在其中角逐，一股势力我称之为“鼠标”势力，一股势力我称之为“水泥”势力。鼠标势力代表的是那些熟悉网络营销技巧，善用各类网络工具，具有非常强的终端消费者服务能力的网商群体；而水泥势力则代表着具有强大的传统企业基础，具有产品设计能力、生产能力、资金实力、成本控制力、仓储和物流能力、品牌影响力的传统品牌企业。

从2009年开始大量传统企业开始涉水电子商务，然而真正成功的并不多，中粮集团的我买网，报喜鸟的BONO都是雷声大雨点小，来势汹汹，却后劲不足。究其原因，却是败得合情合理，因为水泥的厚重舞不出鼠标的轻盈。很多涉水电子商务的传统企业最终都发出了这样的感触——这完全不是一个行业，尽管卖的东西看上去都一样，消费者也好像是一样的，但是完全是两个行业。

七匹狼从2009年开始建立电子商务部门，然而他们并没有像BONO那样高开高大，而只是选择了运动内衣袜子这样一个细分品类，并且开始只在淘宝商城上开始自己的电子商务尝试。然而在运作的过程中，总经理赵扬阳却深刻地感觉到水泥整合鼠标的痛苦，尽管在这个品类中，七匹狼已经做到了淘宝商城的名列前茅，但是每个月不足百万的销量比起七匹狼传统商业零售依然是九牛一毛。

然而这对七匹狼来说算是一个低成本的探索，并且在探索的过程中，七匹狼真正开始摸到了电子商务的命脉，也开始逐渐发现鼠标和水泥的整合的核心问题。网购价格和传统渠道价格冲突、网络分销和传统分销窜货这些问题几乎是很多还在观望电子商务的传统企业一直困扰的大难题，但是赵杨阳却认为这些问题都很好解决，通过合理的分销控制和价格调控都能够很容易解决“因为我们是厂家，所以左右手仍然是很好调控的”。

而真正困扰赵杨阳的难题却是他发现七匹狼的传统设计生产仓储体系和电子商务网购的需求格格不入，因为七匹狼之前都是大进大出的生产模式，周期长，而淘宝商城面对瞬息万变的网购消费者的需求的变化，生产和设计根本无法满足，消费者的意见即使在电子商务部门可以得到快速的反馈，但是最终影响到产品和服务的改进却依然滞后。

显然，仅仅依靠消费者对传统品牌的信赖度已经不足以形成七匹狼在电子商务这一市场环境下的核心竞争力了。“之前我们只针对经销商，把货发出去就OK了，现在发现这样在网络直销上不行”赵杨阳说。在问到为什么不考虑做网络分销这个问题的时候，赵杨阳说“我们现在网销的价格相当于我们五级分销商的第四级，这条路虽然艰难，但是只要这条路走通了，你可以想象这个利润的差异，我们现在要的不是规模，而是我们要借着这条路来优化和改造我们的传统设计生产仓储物流一系列流程，以适应未来商业的发展趋势”。

七匹狼电子商务的案例的意义在于，当大多数人都认为这会是一个水泥整合鼠标的案例的时候，他的本质却是用鼠标来反过来改造水泥。

麦包包可以说是所有淘品牌中最具知名度的一个了，可是很少有人知道叶海峰做箱包几十年在箱包传统市场奠定了深厚的基础，而决定全面转向电子商务的时候，叶海峰做出了这辈子他最决绝的一次豪赌——在传统分销快速增长的时候，老叶毅然决定公司90% 全部转向网购。麦包包在淘宝成功后，又成功地融资，构建了中国电子商务领域最先进的仓储管理系统，这一直被认为是一个最佳的鼠标整合水泥的案例。但是深入了解麦包包的发展史，你就会看出，麦包包的电子商务成功，离不开叶海峰多年OEM外销的积累，很多淘宝箱包店无法跟麦包包竞争，其中一个重要的原因在于他们无法做到叶海峰的毛利，所以无论促销还是广告都拼不过麦包包。

麦包包的高毛利有很大一部分来自于他的传统OEM业务，叶海峰的其中一项外销业务和日本客户签订了几年数百万的合同，这样量级所拿到的原料成本，不是一般的中小淘宝卖家可以比拟。事实上，麦包包的成功，恰恰是一个非常具有代表性的水泥整合鼠标的案例。

淘宝的大卖家们越来越多地感觉到市场的竞争已经迫使他们从客户服务、用户体验、网络营销、物流控制这些鼠标力量转向自主品牌、原创设计、原料采购、生产管理上游供应链的整合上来。这一方面是因为没有足够的毛利的支撑，业务就不可能扩大，另外一方面，淘宝商城的崛起，大量品牌商的进驻，使得市场的竞争越来越残酷。这是一场产业链两头的竞技，拼的是速度。

传统品牌如何更加快速地掌握网络营销技巧、终端消费者服务能力、信息系统的有效运用；网商品牌如何快速整合上游供应链，建立自主品牌，提升毛利率。鼠标轻盈，但是向上整合的时候会感觉力不从心；水泥厚重，但是向下整合的时候发现千头万绪。

京东商城是一个典型的鼠标整合水泥的案例，但是却并不是很成功的案例，因为尽管京东的“鼠标”势力已经很强了，但是去撬动整个毛利偏低的电器市场依然非常艰难，所以京东在用“鼠标”整合“水泥”的过程中，通过建立的数据系统、仓储物流中心，将这些“水泥”势力又反过去做毛利更高的百货，因为电器的低毛利已经不足以支持这个系统的成本，即使它的“鼠标”势力已经达到一年40亿的网络销售额。而淘宝第一店柠檬绿茶的自主服装品牌sexygirl也并没有形成真正的强势品牌。

我们看到，鼠标势力太强的京东和柠檬绿茶，以及水泥势力太强的BONO和中粮，在整合的过程中都非常艰难，而凡客的成功，则在于陈年很好地平衡了鼠标和水泥，他两手都重视，并且两头都没有沉重的负担。

业界普遍认为，早期凡客的起步很大程度在于陈年团队对互联网资源的熟练运用，业界有人说“你不可能拿到比陈年更低的网络推广资源的价格”；但同时，凡客在设计、生产、品控、仓储、物流等多方面也下足了功夫，综合毛利接近50%。

在鼠标和水泥的整合大战中，不仅仅像凡客这样有大资本背景的公司能够做到，很多中小电子商务也有非常成功的整合案例。事实上，中国的生产资源是非常丰富的，一家几十人的浙江的小工厂，实际上也会给LV这样的大品牌生产。现在，越来越多的生产厂家也可以提供短周期小批次的订单生产，这为很多“鼠标”们转型提供了很好的资源。在这场比速度的竞争中，关键在于平衡之道。

淘品牌JUSTYLE总裁徐群深有体会，他是从“水泥”资源起步的，在刚刚淘宝起步的时候，他说摸透淘宝的规律他交了上百万的学费，而当掌握了淘宝营销规律的“鼠标”技能后，他有接近半年的时候跟着麦包包老总叶海峰跑供应链，再去补水泥的课。

未来的电子商务，会是一个全面整合融合的过程，鼠标和水泥的界限将会越来越模糊，然而可以确定的，从终端的消费者到源头的设计生产，谁能将这整条经脉打通，并且与整个市场高效互动，谁就能够真正成为最终的胜出者。

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探寻电子商务的DNA

思践 — 2010-07-20 09:42:23

从两部好莱坞电影《雨人》和《决胜21点》中我们见识过这样的奇迹——一帮精于计算的天才可以通过算牌在拉斯维加斯赌场成为常胜将军，这也是为什么赌场都严格禁止数学家进入的原因。天才们在赌局中稳赢的核心就在于能够看透一般赌徒们看不到的内在赌局规律，当一切都看透明了，赢就是必然的了。在远比赌场更为复杂的商场上，是否也存在这种精于计算的天才呢？刘勇明在电子商务领域的探索之路带给我的震撼不亚于第一次看到雨人惊人的赌技时震撼。

NALASHOP的一组数据

淘宝化妆品店的平均毛利率基本上在30%左右，但是NALASHOP的毛利率>60%；

3万元起家，用一年的时间完成1200万销售，纯利550万，月度成本低于20万；

一年内几乎没有做广告，开始做广告后，广告投入和销售比达到1:8；

60%销售额来自回头客；

第二天回访IP比率高达29%（大部分优秀店家最多10%）

以上这些数据并不是在一个蓝海市场创造的，而是在淘宝最早最大的化妆品领域创造的，并且是在2009年淘宝C店已经进入白热化竞争的时候才开始做的。

“其实我是一个科学家”

刘勇明对我说，他做电子商务起初的目的并不纯洁，只是因为包括伯克利分校和麻省理工的博士要读5年，他只是想在读博士之前回国做点小生意赚点小钱好让5年的博士生活能够过得稍微宽松一些，他那个时候的目标就是二三十万。刘勇明是个科学家，研究的是地球化学。他说，虽然现在自己的电子商务做得还不错，但是他个人的兴趣和志向还是在于科学研究。只是，这个研究的领域从地球化学延伸到了更广泛的领域。

科学家的思维方式最大的特点就是严谨，其实从NALASHOP的销售曲线可以明显看出，头6个月基本上是非常缓慢的，从6个月后开始高速增长。前6个月是在研究，后6个月乃至到现在才是在“实验”，谋定而动，他完全用一种做科学研究的方法在做淘宝店。

产品的用户需求特性的把握是根本

事实上，刘勇明的第一笔生意不是在淘宝上卖的，而是在新浪博客和社区，当时他太太在韩国留学，就带回来一些韩国的正品化妆品，直接从商场买回来，然后再快递回国内，那篇博客非常长，可以看作是一篇游记，因为从她起床到去商场采购到打包快递都全程拍照说明。这并不是一次偶然的冲动的个人秀，而是基于对于韩国化妆品消费者的需求有了深入的把握后做出的精心策划。

刘勇明研究了所有化妆品的销售和用户反馈记录，得出了这样一个需求金字塔。

用户对化妆品最在意的是安全、正品；其次是功能性需求；最后才是品牌和价格。当掌握了这个特性后，刘勇明就明确了他的产品定位：商品单价50~150元；客单价在200~300元，注重正品和信任的建立；强化交流与沟通来传达功能性。

可以说，从一开始，刘勇明就从淘宝化妆品的低价竞争中脱离了出来，所以他从来没有受到过任何低价竞争的冲击。事实上，在我接触过的几乎90%以上成功的淘宝卖家中，都是在某个核心层面吻合了商品的需求特性才取得成功，但是真正把这些需求特性完整地提炼出来的还不多。

业务结构木桶

准确的定位并不足以支撑整个业务的健康快速发展，6个月的时间，刘勇明再次用科学家的研究方法将化妆品电子商务的业务结构模型研究了出来。影响电子商务成功需要哪些系统和环节。

上面这只是一张总图，每一个分支都是一个子系统，每个子系统又有多个孙系统，每个系统的内在规律他都进行了总结。并且每个单独系统直接是如何关联的，如何相互影响的他都时刻在做监控和测试，总结出内在规律。

像做科学实验一样精细化运作

我问刘勇明，这些系统规律是怎么分析出来的。他说，这并不难，看、学、试、析。看别人怎么做的，找到别人的方法学习尝试，监控过程，不断总结调整，知道达到最优化效果，确定下指标和规律。事实上，我看过很多淘宝店的成功都是赢在细节，但是和刘勇明最大的差别在于系统化和目标性，我认真看过他的其中一两个子系统，每个系统从如何发现问题，到研究找到对策，到确定执行方案（实验方案），到监控数据，反馈优化，一整套流程都形成了流水线的生产，这是非常惊人的。在这条生产线上，目前刘勇明已经生产出上百个子系统了，并且这些子系统还是不断地自动优化过程中。比如客服手册，6个月，客服典型问题和话术就已经变成一部字典那么厚的手册了；比如，我上了他们的OA系统，可以随时看到每个部门每个人几分钟前在做什么，完成得怎么样，主管的批示，而这些只不过是用一个简单的开源的WEBOA系统就实现了。

为什么我要故意降低销售额

“最近我撤销了广告，甚至故意降低了外部的曝光，目的只有一个，把销售量降下来”刘勇明的这个举动很难让人理解。

“为什么？”

“因为我要保障各项指标的健康度，快速增加流量和销售额，会导致我们整个体系一些指标不健康。”

“你说的指标的健康度是指的哪些呢？”

“比如说客服的订单转化率，比如说IP的二次访问率，比如说货品的及时到达率，甚至员工的学习计划和学习交流会的质量下降等等”

这里面有两个观点非常有启发，一个观点是，刘勇明认为，整体电子商务运作是一个体系，这个体系的各个环节必须协同配合良性运转，任何一个环节的发展和节奏必须和整体配合，不能出现“异常”，只有这样，才能够保证系统的可持续性发展。另外一个观点，他认为现在还是在做“实验”阶段，而这个“实验”是必须让公司所有部门和员工亲自去演练，去试错，然后他们才能够真正掌握规律，单纯通过CEO的传教已经不管用了，所以他要把销售额控制下来。

本就无淘，何谓 “出淘”

在谈到当初为什么选择淘宝作为生意的平台时候，他的回答和所有人都不一样。为什么不选择B2C而要选择淘宝，其实包括我、上海伟雅，以及淘宝官方都给出过一个我们认为的标准答案——因为淘宝上聚合的最大的目标消费群体，营销必须在最大消费群体聚集的地方去营销，并且它的成本是最低的。但是刘勇明的回答却完全不同，他说“很简单，电子商务能够成功，主要取决于人才，淘宝是巨大的人才库和知识库”，这的确又是一个典型的科学家的思维方式给出的答案。事实上，他的确是这么想的也是这么做的，他的成功就在于他把淘宝这个在他看来透明的大知识库人才库充分的挖掘了，这让我想起了“吸星大法”，任何淘宝成功的经验和方法，他都会第一时间关注，学习，筛选，演练，总结，归纳，优化，提升，创新。这就相当于，整个淘宝的草根商业历史都在为他供给能量。

在谈到是否会自己做B2C和“出淘”的话题的时候，他觉得自己做B2C是必然的，但是B2C也是整体系统里的一个子系统而已，他认为，所有这些外在的形式都不重要，电子商务生意的本质都是不变的，每个子系统都有其功效。本来“心中就无淘，又何谓出淘呢？”

电子商务的DNA

刘勇明的案例带给我的震撼不在于他的高速发展的成绩，也不在于他的五花八门的营销绝技，而在于他做电子商务的思维方式。商业是存在规律的，而在电子商务这个领域，这个规律的发现、产生、反馈、优化过程是可以非常快速的。最近的研究报告表明，去年中国互联网的投资有50%以上在电子商务领域，这还没有算大量传统企业开始涉水电子商务的投入，然而大量的电子商务投入都没有真正去深入研究所在商品领域的内在规律，大量的无用功，重复建设每天在发生。刘勇明的“电子商务科学实验”给出了一种全新的电子商务实践方法，它既有高效科学的方法，又有灵活和极具创新的草根做法，既有全程基于实战的实用主义，又强调严谨和协调的系统性。事实上，我和刘勇明正在一起分析，他的这套方法在其他商品领域，以及不同企业背景下的普适性和应用条件的边界。我们试图找到电子商务内在的DNA密码，也许这张完整的图要经历很长时间才能够完善，但是最重要的是找到一套正确有效的研究方法。

刘勇明说，随着NALASHOP的影响力逐步提升，也有同样做化妆品的“竞争对手”甚至派人渗透到公司里试图打探机密，他说，其实大可不必，我没有什么秘密，你想知道我都可以讲，因为我讲的都是已经研究出来的实验结果了，已经是过去的东西了，不怕学去，学得越多越好，因为我相信我学习和总结创新的能力要比别人强很多。

电子商务 - 熟悉品类的意义

兰思 — 2010-07-09 20:38:04

本文列举一些品类的实例，以帮助理解。

很过朋友都在提，一个合格的产品经理必须要在所涉及的行业是个爱好者；对于这个观点我虽然持有保留意见的，但是我也认为产品经理要熟悉自己所作的行业（爱最好，不爱但是很熟悉的话，也不会太差）。

如果电子商务的产品经理，如果不熟悉相关的品类，会是什么样的情形？

首先说的是京东：国内B2C电子商务网站销售量最大的一个，可以找到的东西比较多，说明的问题也比较典型。

我们先看这个镜头得推荐品：

熟悉镜头的人知道，UV镜最主要的功能是保护功能，那么保护镜头的工具和镜头本身的价格比是1/3；你愿意承当这个费用吗？事实上，大部分的摄影爱好者选择的都是和镜头价格在1:15-1:10之间的UV镜。

卖摄影器材，镜头虽然贵，但是并不是最赚钱的，因为竞争激烈并且价格透明化，有时候一个镜头能赚的钱还不如一个UV镜高，而如果你去实体店买镜头，基本店主都会推荐UV镜，而已经购买镜头的消费者，购买UV镜的比例相当高。

而在京东上，第一推荐的是这个UV镜，我相信购买的比例不会很高，即使碰上几个，也可能并非是为了这个镜头买的。

购买了这个镜头的利润，完全是净利润，没有快递成本，也没有销售费用。缺少了这块的利润，我相信这个品类的利润是堪忧的。

其次我们看，这个产品还推荐了几个其他的东西，后面的两个密码箱子是让我很惊奇的东西，摄影师用密码箱的还真少。而且买摄影包也都是在买相机的时候买，在买镜头的时候买的也很少。

PS：这里拿京东举例不是相比其他网站，京东做的不好，而是京东已经是网站里面交易量最大的一个了，但是相比线下还是有差距。

这个还是京东的推荐和介绍：

这个在当中用了两个推荐区域，虽然名称不同，但是大体的目的是一样的，这两个区域在页面布局上并不冲突，但是却能告诉我们另一个信息，京东对于用户会买什么自己也不清楚。于是弄了两个不一样的。

这样的设计，猜想对于二跳率是有帮助的，但是二跳的用户是不是会回到这个页面上下单，兰思就不敢肯定了。

（当然，也有可能是京东认为自己用户粘性已经很好了，有些地方做的过一点，对总体的影响不大，但是如果是一个还没有这样规模的网站，设计师就要小心了。）

再看图中的介绍部分，寥寥的两句话，这对于熟悉这个镜头的的购买者不是什么问题，但是在犹豫买这个镜头的人来说，确实远远不够；在线下，我很反感店家为了买更贵或者是利润更高的产品而进行一些不实的介绍，但是我并不反对其对本商品的介绍。在线下，往往店家对所售的商品都很了解，并且能讲的头头是道。但是在网络上，能讲商品特性的却少的可以，即使有一些介绍，也都是官方的介绍，没有针对用户的介绍。这点上，造成网站比线下的成单率要低很多，虽然京东已经算是高的一个了，但是和线下相比，必然还有不少的差距。

还有京东的镜头列表的排序：

这个排序令我很不解，有明确目的的人会用搜索，而这个列表主要是给大部分没有明确目的的人看的，而排在这个列表前面的，大部分都是销售量比较小的镜头。只是好像这些的利润高些而已。

我不知道是不是在排序上有什么设计，猜想应该是手工排序的，但是这样的排序却不敢苟同，佳能的机器太多，而尼康的太少，相差的太悬殊；同时，其中的几个镜头都是高级摄影玩家会搜索的镜头，而不是在列表里面浏览的镜头。（这里有两点，一是高级玩家一般有明确的目的，是否在第一时间看到并不重要；二是即使是为了吸引新手，在上段所说的介绍太少的下，也很难达到目的；）这里兰思的第一选择可能是销售量比例结合毛利润的乘积最大并且结合库存排序，或者是单纯的看销售量和库存情况调整。

再看另外一个没有意义的专题：（这个不是京东的）

这个是一个卖钻石的网站，画面中的专题是其一个贷款（或者说是分期付款）买钻石的页面。这本来就应该是一个在品类管理上审核不通过的活动。

结婚的人群中贷款买房的很多，贷款买车的也不少，但是贷款买钻石的并不多见，贷款买钻石也并不符合中国人的对奢侈品的消费观念，大部分女性同胞结婚的时候都会要婚戒，但是对于钻石质量的要求并不高；而要求克拉钻的女人，基本上嫁给一个要靠贷款买钻石的男人的几率更是微乎其微。

靠分期付款买东西，在现在的卡族身上也比较多见，但是大部分人买的都是万元以下的东西，并且都是“感觉”对自己有实用意义的东西，例如电脑，手机，衣服，甚至是瘦身等等，但是买奢侈品的并不多见。

那么对于品类的熟悉，就能告诉运营人员，作这样一个活动，是浪费人力物力但是作用却非常小的一个活动；不用试，有精力的话可以放到更好的地方。

电子商务 - 熟悉品类是产品经理的责任

兰思 — 2010-07-09 20:37:12

接上文（品类管理的意义）

有很多朋友会说，难道商品的推荐，介绍和排序等等不都是运营人员的责任吗？

的确，这些可能都是要运营来操作的，但是这并不表示产品经理不需要熟悉这些。

首先，熟悉品类是设计的需要。

产品经理要和设计师一起设计功能的时候，很多品类的因素也是要考虑的。这样的一个组合里面，设计师熟悉互联网和设计，如果还要他最熟悉品类特性，那么产品经理去作什么呢，难道是监工？

从合作上看，产品经理主要输出的是设计需求和设计背景，在电子商务领域，品类特性和消费者人群特性就是设计的背景，而这个背景对设计有着或多或少的影响。

简单的例子，在培训课程中，会计培训是最后要考试的，而舞蹈的培训多数为兴趣，有这样的背景存在，可能设计师就要求在会计的培训中提供包过的检索。

第二个例子，例如在GCT，自考中的分类中，报名这样的培训，很多人并不想让别人知道自己报名报名的事情，以免出现类似唐骏假学历事件中所谓的证据，那么这里的已经报名的列表（购买列表）不但不会帮助取得信任，可能会让浏览者有所顾忌。

第三个例子，定做钻戒的时候，大部分人都是先选钻石，后选戒指样式；那么在设计中，必然也应该符合这个顺序；但是情侣戒大部分人之看样式，看钻石的不多；这两块的设计，并不能通用。

其次，产品经理要负责整个生命周期

产品经理的责任不是仅仅完成功能的设计，而是要完成整个产品生命周期的维持和调整，不论是任何环节上出了问题，产品经理都需要去进行调节，而不仅仅是在网络方面。

在一个产品上线以前，产品经理的主要工作重点在设计上，那么上线以后，产品经理的主要工作重点就应该转化到和运营相关的内容，不断的发现运营中出现的问题，并且和设计部门一起修正他们。

如果是仅仅要一个电子商务网站上线，这个比较容易，但是要想赚钱（不是赚VC的钱，而是真正的赚钱）就要靠后期不断的在运营中精细化，不断的发现其中的规律，并且有程序把这些规律表现出来。

而在这个过程中，网站上出现如京东那样的情况，无论是产品经理不去看网页，还是产品经理看到了而没有和运营人员进行有效的沟通，产品经理都有一定的责任，甚至说是和运营人员有同等的责任。

产品经理是熟悉品类最应该和最合适的人选

有人要问，既然是运营操作，为什么不是运营熟悉，产品经理从他们那里获得信息呢。

这在传统行业上可行，但是在电子商务方面却有相当的难度。

资料的获取难度方面，电子商务不同于传统的是运营人员也接触不到客户，而且大部分的运营人员，由于对互联网并不是很了解，而且也看不懂很多互联网数据的意义，（例如访问数据），所以运营人员比产品人员并不容易。

从获取资料以后的用处看，在运营人员获取以后，由于其工作的责任是象销售负责，而不如产品有关联多个部门的责任，所以不会有产品人员应用的那么广泛。

从可操作性的角度看，运营的操作人员数倍于产品人员，让这么多员工知道为什么这样操作相当花成本，并且也没有太多实际的意义。虽然很多都在强调依靠员工的智慧，但这是锦上添花而不是雪中送炭，提倡和引导主动当然好，但是不能强迫所有人都主动。大部分运营人员知道怎么样操作就好。（这点和超市的对比就是，维护人员知道要怎么摆放货物就算合格，至于为什么这么摆放，知道更好，不知道也没太大的关系。）

电子商务的产品经理和其他产品经理不同，对品类的熟悉和对消费用户的熟悉往往是电子商务的产品经理所缺乏的知识；对互联网的熟悉，反而是大家都做得不错。

B2C之新岛咖啡，一堂62元的供应链管理课

veryls的电子商务物语 — 2010-06-28 18:52:15

前几天淘房网的王慧文（校内网的联合创始人）找我见面聊聊电子商务，在我公司旁边的新岛咖啡，服务员们给他上了一堂生动的供应链管理课。

下班后来到新岛咖啡，落座后他点了麻油鸡饭，我点了台式排骨饭。10分钟后我的餐送到，一看送错了，是豆豉排骨饭，与服务员交涉，是服务员记错了，让服务员去通知厨房重做。王同学的餐随后送到，在接下来的30分钟里，他都吃完了，催促服务员3次，我的餐才姗姗来迟，当时已无兴致，服务员可怜巴巴的请求我不要退掉。在下与人为善也不愿意难为服务员，正好借此给王兄讲讲电子商务供应链：

1.我为什么点台式排骨饭，因为先开始点台式肥牛饭没有（订单缺货更换商品，这属于销售预测失误，没有备足生产订单商品的原材料），而台式排骨饭通常比较快（点的人比较多，订单量大优先处理）；

2.我点的餐很快送上来但是送错了，有两种可能：订单由前台（服务员）传递到后台（厨房）时信息错误（病单）或者后台订单处理分拣错误（发错货）；

3.在我向服务员说明情况后通知厨房重做，在前台变成了一张暂停订单；

4.在长达30分钟的时间里暂停订单没有处理，补货速度太慢；

5.王同学很热心的催促3次而我坐着没动，因为我知道新岛的订单高峰期响应速度太慢，催促没用。无论是前台（服务员）还是后台（厨房）都没有弹性处理/生产能力，客服响应速度超慢，且就算响应了对后台亦没有加快作用，只有单纯的工单催促信息传递，而后台订单处理能力本来就已到瓶颈无冗余能力，且订单生产采用播种（一锅炒N份一样的菜）而非摘果（一个一个菜炒），无法把暂停订单插入优先处理。

6.过了30分钟才送来，要是我不要了就成了拒收订单，加上之前送错那份，如果没有哪个倒霉蛋碰巧点了同样的餐，就只能RMA计入退货损失或者做售后良品内部员工消化了。

供应链就是价值链，链条中每一个节点都是在为上一个节点服务。一旦上游节点出现问题，后面的节点会产生连锁放大反应，而如果链条上每个节点都不够强壮完善，上游的一个小问题就会引发成一场整个供应链的灾难！举个反推的例子：用户拆单是个满足用户体验的好功能吧，受时间和地理两个维度影响：什么情况下拆单？订单有商品缺货的时候，要不先发有货商品等缺货商品入仓后再发，要不有货的商品从当地仓发缺货的商品从异地分仓发，先不说这里面的逻辑复杂程度，若要实现用户拆单的前提是缺货订单数量较少，如果数量多的话就会导致物流成本大幅上升，如果成本过高那大部分企业自然会选择成本而牺牲用户体验。而导致缺货的原因在于销售预测/补货建议不够精准，为什么需要精准的销售预测/补货建议，因为企业追求库存周转率，为了提高库存周转率降低库销比减少滞销库存，采购人员就会尽量少进货多补货降低现货率，在这样的情况下，库存周转率越高，缺货的几率就越大，所以企业就需要在滞销率和缺货率上寻求平衡，在效率上寻求成本和用户体验之间的平衡。

而链条的通畅不光影响一线业务职能部门，亦影响着客服和售后等服务支援职能部门。客服和售后是暴露问题的部门，却非产生问题的部门。比如售后部门，是一个被动部门，承接的商品问题中很大一部分是由于前面的节点没有处理好，如果采购部门的供应商管理做的好保证供应商质量；如果商品编辑做好商品的准确详实信息描述防止误购；如果库房做好出入库QC保证商品质量和订单的完整准确；如果配送管理部做好货物防损保证配送速度/质量，那么售后部门的压力就很减少很多，就可以在有限的人力和成本投入下做到最好的用户体验。客服部门亦是如此，如果网站用户界面简洁友好，用户帮助和自助功能完善；商品描述清楚；商品没有缺货；订单准时处理；配送及时，没有产生质量问题或者产生质量问题售后高效圆满解决，那么顾客闲的没事反复打客服电话干嘛，难道是图客服MM声音甜美态度温柔想和客服MM聊天么？就像新岛如果没有送错餐，也就不会有后面一系列的催单。客服是消费者和企业之间的防火墙，承载着帮助客户解决问题和内部协调沟通的作用，所以企业要为客服提供一定的支持和权限：1.客服要能很快清晰的知道客户的问题出在哪个环节，不一定要告诉客户真实情况，但客服自己一定要知道；2.客服在知道问题原因和所处环节后要能通畅的找到该节点接口人以便传递信息并得到信息反馈；3.客服要有一定安抚满足客户的权限。如果没有以上支持和权限，就会出现客服不知道实际情况，随口忽悠敷衍客户的行为，不同的客服给出不同的说法；或者只能不停的向内部节点发工单，却得不到反馈和解决；甚至对客户的合理/不合理要求不能予以当场答复，只能层层上报延误时间导致客户不耐烦激化矛盾。

由此我们可以知道，价值链的关键在于协同。想要协同就要有制约机制，分清权责利。比如采购部门作为利润中心的同时是否也应该是成本中心，售后成本和物流成本是否应该摊销给采购部门。如果不是，那么采购对缺货订单的及时补货和对售后问题的供应商协调处理有何动力？相反亦如此，采购部门又有何动力要求物流部门降低物流成本提升物流效率？客服部门和售后部门在正向流程的售中和反向售后流程中，是否作为业务部门承担客服满意度的KPI，并执行一票负责到底制，形成内部闭环工作流，以客户满意度为基础，以缩短内部响应速度为目的，对内部协同部门提出配合要求并进行内部满意度考评。甚至企业内部管理亦是如此，HR和行政部门作为服务部门，是否受需求部门的KPI考评？，比如HR是否及时为需求部门招够人招对人，行政部门是否在合理省钱的基础上最大条件限度地满足了需求部门？当然这就扯的比较远了，总之企业就是要建立起内部各部门之间的连环锁机制，实现相互监督；制衡；配合；问责的协同考核管理体系。要实现此目的的基础是节点控制；量化管理和绩效考核，需建立流程；系统和规范，梳理高效流程，系统是流程的具现化，以系统反应出的真实实时数字指标进行规范管理和考核。企业若想基业长青，有长远的核心竞争力，就必须建立有边界的制度和无边界的沟通，这不是理想化而是必须去做到。

在给王兄讲传统零售企业和在线零售企业供应链的差别：虽然都是整进零出，但采购端特征表现不同，传统零售企业是多批量少批次，而在线零售企业则是少批量多批次。在供应链的终点，我用自助餐厅和新岛咖啡举例：传统零售企业是自助餐厅，所见即所得，零售端到终端店面货架陈列为止，实际上零出的过程是由消费（食客）者自己把商品从货架上取走完成的，而在线零售企业则是新岛咖啡，所见的是菜单，零售端到顾客手中为主，零出的过程是由在线零售企业和3PL（服务员）完成，多了一个环节且覆盖全国又散又碎，这也是为什么配送被称为在线零售的最后一公里赛跑。

最后聊了些校内旧事，餐毕结帐离开新岛咖啡，王兄说：“一顿62元的晚餐深入浅出融会贯通地理解了电子商务供应链，很值得，搞实物在线零售真是麻烦，我还是搞我的信息交易平台吧。”我说：“下次TM再也不点台式排骨饭了。。。”两人大笑分手，王兄向左我向右。

相关话题：电子商务源地址：http://veryls.blog.sohu.com/155482338.html

B2C十二年

李黎 — 2010-06-28 17:46:05

文章转自：E商聚作者：李黎

不少有着创业计划的年轻人会在白天去北京嘉里中心饭店的炫酷酒吧碰运气，只有圈里的人知道，这里是风险投资家和创业者的冒险乐园。

不少有着创业计划的年轻人会在白天去北京嘉里中心饭店的炫酷酒吧碰运气，只有圈里的人知道，这里是风险投资家和创业者的冒险乐园。炫酷酒吧的各个角落，都有创业者和风险投资客陷在宽大的沙发里悄声交谈，商业计划书、投资、美元等关键词不时地蹦出来，一笔笔数百万乃至数千万美元的投资往往就在这里敲定。如果有足够耐心，你会在这里遇到雷军，他是这里的常客。如果你想在电子商务领域创业，那么恭喜你，你绝对和雷军有共同话题。作为卓越网的创始人，雷军对电子商务情有独钟，被迫卖掉卓越之后，他个人投资了凡客诚品项目。当这位中国互联网的传奇人物坐在你面前时，你需要头脑清晰地阐述你的创业大计。

或许在雷军的脑海里，不止一次地假设过，如果卓越网当年并没有卖给美国亚马逊，中国电子商务市场格局会怎样？凡客诚品会不会从卓越网自行生长出来？出身中关村、注重品类扩张的卓越会给京东商城机会吗？谁是中国第一家上市B2C公司？

实际上，业界人士更热衷于做这类假设，不过这些也仅仅是假设。从1998年王峻涛成立电子商务网站8848的前身软件港为旗舰，中国的B2C们走过了漫长的12年，最早一批的电子商务网站8848和E国已被埋进了历史的故纸堆，而分别于1999年和2000年创立的当当网和卓越网，前者在经历漫长的10年挣扎后，于2009年略有盈利，目前正在启动上市；后者已于2004年被美国亚马逊所收购。

那些更年轻的B2C们，京东商城、凡客诚品，正在以一种野蛮力量肆意生长，近5年来，京东商城每年的复合增长率超过300%，今年销售额有望突破100亿元，2007年底创立的凡客诚品，去年的销售额接近5亿元。它们成为中国B2C新生力量的代表。

这12年的历程，是中国的传统商业环境不断被互联网和资本所变革的缩影。

资本角力的12年

6月8日，乐淘网宣布获得老虎基金、德同资本千万级美元风险投资。这家创办于2008年5月，由百度原市场总监毕胜、联创策源投资创办，并由雷军出任董事的B2C鞋类平台，目前资金已经到账。这是离《IT经理世界》截稿期最近的一个B2C投资事件。

风险投资对中国市场电子商务的追逐，从12年前B2C的先锋8848的创建时就开始了。活跃的风险投资给了中国市场上创业者们更多的新机会，那些电子商务企业们，无一不是借助资本的力量获得快速成长，但是其中也蕴含着风险。

1999年初，由IDG、雅虎创始人之一杨致远、台湾趋势科技公司创始人张明正、华尔街金融投资家薛蛮子组成的国际风险投资组合看中了8848，总共投资超过200万美元，同年11月后，为顺利上市，8848的大股东北京连邦以900万美元现金的价格向外方投资者卖出150万股8848的股权，自己将8848中的股权减持到28.16%。当时8848已经完成上市前的安排，融资市值接近5亿美元。

资金进来后，8848的创始人王峻涛猛抓B2C业务，2000年初，8848的月销售额突破了千万元大关。但是就在离上市一步之遥时，互联网泡沫袭来，投资方依据国际上最流行的电子商务趋势，要求8848重点发展B2B业务。当时亚马逊股票下挫，来自华尔街的分析师们认为其代表的B2C并不代表未来，而当年逆市成长的Commerce One、Ariba这两家代表B2B模式的电子商务解决方案提供商才是未来方向，而后来的事实却是，这两家公司早已不知所终，分拆出B2C业务的8848也被大浪淘沙了。

虽然历史不容假设。但我们仍然禁不住设想，如果当初资本的意志不做这样的转变，8848后来的命运会不会有更好的发展呢？

在企业发展中，资本意志往往左右着企业的发展方向，卓越是另一个典型的例子。2004年2月，卓越开始创业以来的第四轮融资，美国亚马逊对其非常感兴趣，当时卓越的投资方之一联想执意要求卓越被亚马逊全资并购，以顺利退出，拥有卓越10%股份的雷军被迫卖掉，从而影响了中国市场上B2C未来几年的格局走向。

在B2C领域，我们可以看到太多的创业公司借助资本的力量实现了初期的规模化成长。无论是早期创立的当当、卓越，还是近几年成立的红孩子、凡客诚品、京东商城，都是风险投资的受益者。

2007年，京东商城的创始人刘强东在风险投资商今日资本的总裁徐新的办公室洽谈融资时，徐新问刘强东需要多少钱，后者报出了200万美元的数额。徐新给了刘强东一个大惊喜，她说：“你还没有尝到钱的威力，至少需要500万美元，而且还要再加500万。” 结果，第一轮融资，京东商城就融到了1000万美元。随后的一年内，京东商城又融了2100万美元。

并不是徐新挥金如土，在这个案子里，风险投资商的逻辑是：当一个新兴行业正在崛起时，如果市场的领先者跑在了前面，就一定要通过资本的力量迅速地占领市场，以更快的速度获得规模，也就由此形成了后来者进入的壁垒。如果在风险投资的帮助下，其市场占有率或者知名度要比第二名拉开两到三倍的距离，那么这家企业被第二名超过的概率就会很低。所以，这时候的风险投资往往不吝一掷千金。从一定程度上来说，风险投资加快了中国市场上的B2C格局演变。

与传统行业融合的12年

前不久，一个网友发帖哀悼自己的老东家E国，因为其域名被人用7万多元廉价买走，这位网友悲愤地扬言要将自己简历里的这一段抹去。几乎是前后脚创立的8848、E国和当当、卓越等B2C公司，无疑是中国电子商务的黄埔军校，不过8848和E国早已折戟沉沙，而作为第一批B2C幸存的代表，当当、卓越也经历了漫长的蛰伏期，迎来了今天的曙光。它们以及近几年高速增长的京东商城、凡客诚品等B2C，其实是对传统行业变革和融合的过程。

雷军在卖掉卓越后，个人投资了凡客诚品 2000年4月，成立刚一年的E国推出了“e国一小时”的送货承诺，紧接着又推出门户店，力求线上线下齐头并进。E国创始人张永青的愿望很美妙，他试图在当时电子商务环境并不成熟的中国，去整合线上线下的资源，包括当时E国供应链上游的近5000多家供应商。然而，在实际的运营中，却因为电子商务配套环境不成熟、毛利低等原因而走向失败。

用互联网整合资源，与传统行业以及传统渠道融合，中国的B2C的先锋们在10年前就开始了探索，这似乎迎合了当年美国电子商务的趋势，然而中国的B2C们却因为大环境的不成熟——包括互联网人群较少、配送产业链还未起步、缺乏信用机制等原因而发展停滞甚至遭遇失败。

“开展电子商务，否则坐以待毙。”这是2000年4月美国《财富》杂志的一篇文章标题。那时候美国的风险投资正在各行业有电子商务计划的企业中嗅来嗅去。从银行业到杂货店，从婚礼设计到农场管理，从按路线运行的集装箱货船到钢铁制造业，不一而足。风险投资商们看的新企业都在做同一件事：将互联网技术与大量的传统资源融合起来。

而那些老牌公司，在互联网创建的商业新秩序中感到岌岌可危。它们不仅要研究如何对付eBay、亚马逊，还要对付传统行业中冒出来的新兴电子商务企业。备受威胁的老牌公司们也投身到电子商务的热潮中，它们致力于将互联网技术成为自己核心业务的一部分。

这是2000年的美国。在那几年《财富》杂志开展了一系列的讨论，各行各业的电子商务如火如荼。美国嘉信理财公司的总裁戴维·波特拉克（David Pottruck）甚至提出来网陆两栖公司的概念，指一家公司可以为身在任何地方──在商店购物、打电话、上网或是脱机撰写电子邮件──的顾客提供服务，从而赢得优势。“网陆两栖公司”的关键在于承认互联网的价值，并通过对传统资源的整合去开拓企业的新兴市场，让消费者能无缝地与企业互动。在中国，经历了2000年下半年开始的网络泡沫后，幸存下来的当当和卓越并没有对传统行业带来太大的改变，而真正的转折点出现在2007年，一家名为PPG的在线衬衫销售公司的迅速崛起。

中国每一家电子商务企业几乎都对PPG的故事耳熟能详，这家仅仅依靠呼叫中心和互联网销售衬衫和休闲裤的创业公司，令大量的传统消费品企业看到互联网的魅力。尽管PPG已经成为在线零售的先驱——因为巨额的市场推广费用以及对外包供应链的管理失控，不到一年的时间内，PPG从电子商务的巅峰跌落至深渊，从此一蹶不振，2008年消失在公众视野中。

尽管PPG失败了，但是它的出现却像一颗火种，点燃了中国传统行业对电子商务的热情。相比于2000年左右的电子商务热潮，中国的第二代电子商务——无论是传统行业在互联网上开拓新业务，还是B2C的创业公司，更加注重线上线下资源的整合和互动，比如对后台仓储物流、供应链的整合，对互联网消费者需求的把握、对市场的更快速的反应。

2007年底，PPG的模仿者凡客诚品VANCL创立，创始人是中国第一代B2C的代表人物——前卓越高管陈年，而天使投资则是雷军。2008年，成立不过一年的凡客诚品销售收入接近3亿元，由于更擅长互联网营销，凡客诚品的市场推广费是PPG的60%左右。

而成立于2003年，从2006年开始发力的另一家B2C平台京东商城，近几年的复合增长率高达300%，通过压缩消费电子产品的流通环节，降低流通成本，京东商城以极低的价格吸引了大量消费者，从而获得规模性成长，今年销售额有望过百亿元。

凡客诚品和京东商城的迅速崛起，影响着更多的传统企业投入到互联网大潮中，苏宁、国美、百丽、美特斯邦威、李宁、东方航空⋯⋯这样的名单可以列上一长串，越来越多的企业已经或者正在成为网陆两栖公司，我们甚至可以预测，就如戴维·波特拉克所说，在今后，一个成熟的面向消费者的企业将拥有多样化的复合渠道，互联网和技术手段为这些企业与客户互动、从而实现快速市场反应提供了更大便利。

和12年前截然相反的是，新一轮的电子商务热潮里，商务是重点，电子和互联网只是一张外壳。

相关话题：电子商务源地址：http://blog.ebizer.org/b2c-12years/

以欧酷的到货通知谈产品设计

骨哥 — 2010-06-03 00:32:24

跟老邢，天天吃醋就产品设计做了一番论战，醋已经发起了文章阐明他的观点，我接下龙。
产品经理简单的定位为：负责产品的设计，收集运营需求，翻译成工程师语言，并对整个产品负责的人。当前多数的产品经理对这一岗位的理解演变做他的工作职责：将需求方的需求整理成文档发给技术，和技术确定下排期，跟踪执行，这是很可悲的现状。
醋在文中提到了欧酷的到货通知功能，我也借这一产品谈谈我对产品设计的认识。

一为什么做到货通知？
简单的说是要解决什么问题。欧酷和18900都存在一个现象：用户看到心仪的手机因为严重的缺货现象无法实现购买，补货后用户又无法知道。
为什么欧酷会产生缺货现象严重的问题呢？因为手机价格高昂而且价格变动厉害，多数小手机B2C都不敢承担巨额的库存成本和降价产生的高额风险，所以多数采用“以销定采”，最多加点“物料需求计划”；
加大备货量基本不现实，比较理想的方式是优化补货机制。如果欧酷只采用以销定采，那到货通知的功能基本没有意义。当然欧酷显然不是单纯的以销定采，很多小 B2C可以下单购买并补代表有货，而欧酷仓库没货都标缺货，这一点，欧酷的用户体验已经比很多小B2C强很多。
那欧酷的补货机制是什么呢？也就是物料需求计划是由哪些参数组成的，上期销量，库存数，下期预测？

二能不能不做到货通知
      主要想：到货通知能否解决这一问题，有没更好的解决办法？
      到货通知不能从根本上解决这一问题，并且到货通知必须在优化“补货机制”的前提下才能发挥作用。
我们假设下，用户在欧酷看到一款心仪的手机但没货后会干什么？
   1 多少人购买手机最看重的是价格，客户的购买行为更多的是：多个网站比价后确定购买。选择欧酷购买的主要原因还是价格低廉，假设用户看到欧酷确实价格好可惜没货他们会干什么？A 到稍贵的网站购买；B 等待欧酷到货购买；
   2 也就是使用“到货通知”的基础是：A 欧酷手机确实比较便宜；B 竞争对手那也没货，或者超贵客户下不了手；我觉得多数用户会选择到京东等网站下单购买了。也就是让顾客等待，的给个理由先。
从上可以看出：欧酷的补货机制给了使用到货通知的前提，虽然不能从根本上解决这一问题，但他具备存在的价值。

三怎么做到货通知
1 给用户使用到货通知的理由
上文提到假设欧酷没货，多数用户会选择到其它网站购买，如果让用户选择等待到货再购买需要个理由，否则只有竞争对手也没货或价格超贵的前提下用户会使用这一功能。
给什么理由？比如使用到货通知功能购买的用户给优惠等。

2 解除用户使用到货通知的疑虑
   用户使用到货通知还在担心什么问题
     A 欧酷会补货吗？
    B 欧酷什么时候能到货？
    C 欧酷到货时会是什么价格呢？
    D 欧酷会到多少货，通知我后会不会又没货呢？
   如果到货通知能和后台的物料需求计划结合，如：
   我看重了NOKIA 5230 白色，发现其它网站也都没货，我确定使用欧酷的到货通知功能，使用后，如果欧酷能告诉我：
   感谢您使用到货通知功能，您喜欢的商品预计将在3天后到货，预计到货价格为1248，时间和价格仅供参考，实际到货时我们将立即通知您。
   3天后我收到一条短信：
   您好，很高兴的通知您，您看重的NOKIA 5230已经到货，当前价格为1258，数量有限，欲购从速！
   如何实现上述功能呢？
    A 和补货建议结合。如ERP中的在途商品数量。假设我喜欢的商品在途数为5，预计到达时间为3天，将这信息传达给我；
     B 如果该商品没有采购中，采购看到该商品的到货提醒后，去询问供应商，得出结果：有货，采购周期2天，销售价为1258，采购将这一信息采用短信的方式通知客户，或由客服采用电话的形式通知客户，得到回复后采购进行补货（可根据到货通知的成功率和公司能承受的风险进行补货方式的优化）；
   C 直接将到货通知作为物料需求计划的参数之一。
      根据到货通知功能成功率设置合理的参数，假设A商品当天有10个人使用了到货通知，根据成功率和公司能承受的风险直接进行补货，如5台。

3 如何更便捷的让用户使用这一功能
如欧酷采用的短信回复功能的效率更高，并且免费。此后才是多数产品经理做的工作：整理需求文档，安排技术实现...在此不做具体描述。

从上述案例得出结论：
1 欧酷具备做到货通知的基础-可以做；
2 欧酷做到货通知有一定的作用-要做；
3到货通知这个产品必须和物料需求计划等方面结合使用才更有意义-怎么做。

这是个人能为的一个产品经理在设计产品时需要考虑的问题，考虑了上述问题的产品经理也许谈不上优秀，但相信如果没有想这些问题的产品经理肯定不是优秀的产品经理。

顺便提下：就欧酷或多数手机小B2C而言，降价提醒功能比到货提醒更有意义并且更容易实现，同时鄙视下欧酷的降价提醒功能：价格区间设那么细干吗？我选择降价20元通知我，难道降价50元我就没兴趣了？

凡客速度

Pan Xin — 2010-06-01 17:05:15

最近，Vancl 动作频频，让人眼花缭乱——高价聘请韩寒、王珞丹代言低价T恤；传言开Vancl实体店；又和老虎基金联手新开辟了V+的品牌B2C商城。再看看Vancl自07年底成立至今仅仅两年半的时间，就从最初单一的男衬衫卖家发展到如今的涵盖男女童装、鞋、家居、配饰的多产品线布局。这一切让人不得不佩服Vancl动作之快速。凡客是否真的能支撑这种高速运营呢？我是存有一些疑问的。

凡客的核心竞争力是什么？

从外部看，凡客的核心竞争力似乎集中在两点——价格、渠道。

价格，凡客采用的低价模式其实是一种渗透定价策略。渗透定价策略通常是有利于企业长期扩大销售量，适合于易仿制、特点不突出、技术简单的产品。从这个角度看，低价是适合凡客的产品和目标消费群定位的。同时，低价可以在一定程度上阻止竞争对手的进入，有利于扩大份额控制市场。但是，低价渗透最大的问题有两方面，一是自身的资金要足够支撑很长的投资回收期，这或许就是凡客不断融资的原因之一；二是可能面临更强大竞争对手的冲击。第二点，其实是一个很大的问题，如果有一个强硬对手出现，那低价竞争会非常惨烈，比拼的可能是物流、供货、销售全方位的成本。对于一个刚刚进入服装市场2年半的企业而言，很难说各方面自己都是最强大的。

只不过，这个对手暂时还没有出现。因为，毕竟凡客自己对外披露的营业额还只是6亿人民币，和真正的服装巨头的差距还是比较大的。或许凡客将他们视为对手的现在，他们还没有真正的重视凡客。但是，当他们重视之后呢？凡客的低价渗透策略还可以持续下去吗？低价可以作为一个新入行者的敲门砖，快速获得影响，但要想让低价成为可持续的竞争力，比拼的就是内功了。

渠道，凡客快速建立起了互联网通路一方面是网盟，这不是不可复制的；一方面或许是靠陈年个人资源所占领的门户的广告位，或许是靠花大钱搞定的，但这两者其实不重要，有资源有资本的肯定不是凡客一家，这也就并不是不能被超越的。因此，我并不觉得凡客所建立的互联网通路真的能构成可持续发展的核心竞争力，而是随时可能出现火拼的地带。

凡客的多元化延伸是否过快？

凡客一直在充分利用自己所建立起的通路快速发展着。从最开始的男装，到后来的女装、童装、家居等，再到刚刚上线的V+。这种快速的扩张似乎在传统服装企业中是很罕见的。从正面看，凡客这么做可以说是规模化的利用了自己的物流和渠道销售能力，试图依靠多元化业务降低边际成本；从负面看，凡客这么做也让人怀疑是否他最初的男装业务以及后来上马的女装、家居系列的增长乏力才被迫开拓新业务以支撑高速增长呢？

多元业务的布局是很快的，但是随便浏览一下凡客网站的家居、童装商品的时候，会发现很多展示给大家的是“暂无商品”。这只能让人感觉凡客多元延伸所作的准备是不充分的，带来的用户体验也是非常不好的。而在自主品牌布局尚未夯实的情况下，凡客又推出了V+的新品牌。

V+的模式无论线上下都是很普遍的。比如很多体育用品的专卖店都是如宝盛道吉那类专门的渠道商在运作、比如“因为百变所以美丽”的百丽也在利用自己的通路帮助耐克等品牌进行销售、比如英国的net-a-porter所代理的一些中高端品牌模式。很多成功的经验告诉我们这种模式本身是成立的。但是，从目前看V+的前台表现看，主要还是依据产品品类进行展现，而不是主要依据品牌呈现给用户的，给人的感觉似乎还是Vacnl一样的路数。这可能是需要改变的，毕竟自主品牌和代理品牌销售的方式还是有很大区别的。

还有传言中的实体店。不知道凡客要建立的实体店目的是什么。是陈列体验还是直接销售为核心？如果是前者，那情况相对简单。如果是后者，凡客对于线上下销售商品的品类是否一样，价位是否一样？毕竟实体店的成本和电子商务的成本是有很大差别的。最理想的状况其实是两个子品牌，用不同的产品定位来进行区隔，这样可以规避很多线上下生意的矛盾。不知道凡客自己作何想了。

无论是V+还似乎实体店，让人存有疑问的只是这种扩张的速度是否太快，以至于自己难以驾驭，尤其是自身主营业务的规模还不足够强壮的时候，自身的品牌还不够强大的时候。

凡客的品牌到底是什么？

从公开的资料来看，凡客的品牌似乎没有一个特别统一的说法。已知的只是把自己定义成一个比较模糊宽泛的互联网时尚生活品牌，所以很难界定清它的核心业务到底是做什么的，或许这也给了它们自己一个未来无限扩展的空间。

只看Vancl这个品牌目前所涵盖的产品类别，它应该是从一个自有的男装品牌发展到如今自有的生活家居品牌。自从变成生活六大类业务后，原来以为凡客要走的是一条无印良品的路。但是，如今又有了以凡客诚品为背书的V+品牌，现在V+的出现则让人感到凡客越来越“百丽”了。百丽的自我定位是鞋类及运动服饰领先零售商。它的业务就包括了一系列自有鞋类品牌和代理的鞋类与运动服饰品牌三大业务线。其中，百丽作为企业品牌，也有一个百丽的产品品牌，其他自有或代理的鞋类品牌在零售终端中并没有借助百丽的母品牌作为背书，产品线之间也不乏重叠或竞争。粗略的分析看，百丽的多品牌策略目的更多的是想通过零售终端的垄断以屏蔽竞争。

V+也是一个代理销售的渠道分销商。有了V+，凡客就从原来的自有品牌发生了重大的演变。和百丽不同的是，百丽的多品牌策略在终端应用中基本都没有用百丽的母品牌作为背书，而V+则采用了凡客诚品的品牌背书。这种方式，对于电子商务网站而言短期内是有利的，增加了新网站的可信度，毕竟货品的真假是网购的一个决定性要素，这需要已经形成一定品牌效应的凡客诚品来进行背书。但是，从长期看，这种方式对Vancl品牌是会带来混淆的。

对于凡客而言，重新梳理自身的品牌是必需的，否则对于自有品牌业务可能会带来消极的影响。如果传言中的凡客实体店成真的话，那连目前模糊宽泛的互联网时尚生活品牌的定义都需要重构了。高速发展

我知道的几条电商潜规则

channing — 2010-05-28 11:49:08

一晃，也做几年的电子商务了，从C店到B店再到独网，成就不大，赚钱不少，目标依然清晰而坚定，今儿，抛砖引玉，说几条话糙理不糙的电商潜规则吧。

1. 做得不如C，千万莫装B。这话实在得很，在电商这行业，最理想的状态是资金碰上了懂行的。最郁闷的是没什么钱又在做B2C。在确定自己不够有钱不够懂行，就低下身段，学着先卖卖货吧，不管是开淘宝C店，还是怎么着都行，起码你得锻炼并养活下自己和自己可爱的团队吧。

2. 团队可以土一些但懂做事，或者流氓一些深谙网络规则，但别可爱。不懂行的团队概称可爱的团队.不懂行的后果可大可小，最小的后果无非是多送钱给淘宝或者搜索之类的平台花，最大的后果就是对自己人生产生了严重的否定或者自卑（无知的狂妄其实也是自卑）

3. 可爱的团队最好不要由可爱的领导带着。实践一线经验缺乏的概称为可爱的领导，可爱的领导容易让团队更可爱，后果同上；

4. 电商一定是简单。如果你的规划太复杂了，基本上没戏，除非你的团队异常地懂行且执行力达到Superman水准；所以要成功一定要简单，越简单越直接越容易有戏；

5. 电子商务的本质就是销售。不管你怎么想，只要是电子商务，殊途同归，最后一定还是要做销售的，销售不强，你的模式就没前途；所以从运营总监到最普通的客服都得有销售的概念，知道自己做的就是为了更好地销售；企划设计一定是先让他们有了销售概念，才可能做出让客户心动想买的页面；

6. 客户首先是员工。做好客户体验，首先做好员工体验。电商团队基本都是80后、90后，他们在意体验的，如果体验好，其他都好说。如果体验不好，只剩下看在钱的面子上，那就糟糕了。

7. 电商第一阶段是小灶；地球人都知道小炒好吃，小灶易煮；再有资金，也莫一步撑太大的摊子，那样只会让无数的漏洞折腾死你和你的团队，如果团队是可爱型，那基本上就是无穷无尽的折腾这些不是最重要最核心的事情上去了；

8. 好的客户体验=东西不错（不管是价格不错、质量不错OR感觉不错）+快速准确发货。为了一开始呵护积累好的客户体验，所以必须有控制发展速度的概念，磨刀不误砍柴工的，从小做起是最实在的。

9. 做好自己就是最好的推广。别怕没流量，就怕有了流量没口碑，都是断头客；如果真的很着急赚钱，那就做一些很容易赚小钱的事情，千万别有刚入门电商就可以很容易赚到大钱这种妄念；

10. 别太在意形式，不是你开B店才是做B2C，不是非得一开始就傍上VC才算做B2C，不卑不亢，做好自己的一亩三分地先，电商还很年轻，大家都大有可为，只要你做正确的事；

电子商务的逆向思考

maozhenzhi@gmail.com (振之) — 2010-05-25 16:18:07

半夜了，本来都困得要命，可是突然想到有关于电子商务的一些问题，想着想着就睡不着了。于是起来打开电脑把所想的都记录下来。希望对所有电子商务的从业者们有一些帮助。

我想的不是什么技术问题，而是电子商务的基本结构问题。我认为我们目前的电子商务只是把传统的商店的产品信息数字化、信息化之后放到网上供人选择。当然只这样已经很了不起了，电子商务的产生减少了地域限制，减少了空间上的限制，也减少了中间成本。使得大众都可以从中得到实惠。但是大家是否有想过，目前来看电子商务还只是单向销售结构（或称之为购物结构）。简单的说：我们目前还处在由用户自己去找所需要商品的一种基础购物层次。不论是淘宝还是拍拍、有啊，他们所提供的都只是基于这种基础性的购物平台服务。而我认为电子商务应该发挥其优势改变传统的单向销售结构。

目前这种单向的销售结构基本上是这样的：先有卖家发布商品，再由买家到网上搜索、浏览，然后双方达成交易（包括后面的支付）。但是当卖家的数量和商品的信息量日趋庞大之后，卖家的被选择的机率就越来越少。这对卖家是极为不利的，同时由于卖家的竞争行为在电子商务中显得比较静态（目前卖家的竞争只有在被买家同时选中时产生。而这种竞争相对来说是背动和静态的。所以这里我目前商城中的商铺间的竞争理解为静态的），买家并不一定能从中得到竞争所带来的实惠与收益。因为卖家并没有实质性的进行主动竞争，而所谓的竞争已经变成了买方用来威肋卖家的杀价行为。（价格竞争也是竞争，但是竞争却不只是价格竞争）相信大家都知道这种单一的价格竞争只会降低整体的社会商品品质。

我认为从购物者的角度来说有两个方向：一个是我知道我要的是什么产品，另一个就是我只知道我要的是个什么结果，却不知这个产品是什么。我认为后一种的市场潜力应该要大于前一种。而我们目前的供需结构只解决了前一种。后一种隐性的需求却一直都被消费者自我埋没了。传统的销售方式是不太好解决这个问题，但是我认为电子商务的技术力量是完全可以解决这种隐性的市场需求。

基本结构是：用户描述自己的需求。可以是显性的，详细的，可填可选的表述。也可以是一数很模糊的隐性需求。比如：后天是我女朋友生日，我想送她一个漂亮的礼物。而商城的工作是把这些用户需求推送到相应的卖家那里（也可以是简单的任务发布形式，由卖家自己选择），由卖家主动为客户提供解决方案。那种显性的需求直接反馈的是对应的商品。而对于这种模糊的描述信息，卖家可以通过自己对信息的分析来提供最合理的解决方案。

相信很多人都是在上班的时候上网购物的，但是说实话，如果总是泡在网上大海捞针一样的选商品是一种极大的浪费。但是通过发布自己的需求让所有的商家主动来找自己为自己提供解决方案，等到中午休息或是下班的时候再进行选择，这样就会比较节约时间，也能用最快时间得到最好的解决方案。由于商家是主动销售，那么商家之间也就必然产生各种竞争。比如，对于上面的那个要为自己的女朋友买个生日礼物的信息，各个商家就会有不一样的解决方案。比如有的可能就只客户一个简单的项链的信息。而希望达成这个交易的卖家则可能会提供一整套的浪漫的解决方案。这对于一些刚开店的新手来说，也有利于他们尽快的积累起自己良好的信誉。

传统的销售是，一个购买者面对数百万家个卖家。而这数百万个卖家对于购买者是否在购物或是想购物是一无所知。新的销售方式是，一个购买者向数百万个卖家发出信息告诉他们我要什么，而积极的卖家们则会主动为购买者提供最好的解决方案。同样是一对一百万，但是前一种是取决于这一个人的浏览范围。而后一种则是双向的选择。

电子商务网站都在为入口少而烦恼，而他们要什么？他要的是更多成交量，要更多买家找到卖家。而事实上买家在那里，卖家也在那里，不是没有入口，而是他们之间并不相互感知得到。让买家把自己的需求主动喊出来，我想这才是最重要的。

相关话题：电子商务源地址：http://www.andymao.com/andy/post/135.html

Window Shopping, 用户缘何只看不买？

Heidi格物志 — 2010-05-10 22:11:16

是漏斗,也是金矿

设想一下，如果你在运营一个在线购物网站。你花费了很多的时间和金钱去做搜索引擎优化，花费了很多的推广资金，维持着几十人上百人甚至上千人的产品研发、市场、设计、客服团队，甚至还投入了大量的资金去做物流、仓储，但是你必须得承认并接受一个巨大的漏斗每日在你的网站上发生。

那就是从访客到真正采购完毕的漏斗。举个例子（不一定是现实的）：

但是还记得我提到的那个图表吗？“访到网站”这一步，背后有大量的推广成本，甚至可以说，这些流量都是用钱买到的，对于品牌认知度比较低的小型网站更是如此。

值得玩味的是，前几个漏斗我们都可以找到“合理的理由”，比如，你不一定能够从推广吸引到合适的目标人群，他们来了或许对网站不喜欢就走了，他们没有能够找到合适的产品所以没有加入购物车，而那些已经加入购物车的人走掉，是很可惜的事情，他们已经找寻到了产品却走了？为什么?后面的漏斗流失率的降低却是巨大的金矿有待挖掘，这是无需成本的利润的提升。

加入了购物车，然后没有完成支付就走掉的现象，叫做Shopping Cart abandonment(购物车舍弃)，很多专家也在围攻这个问题，并且从用户体验设计、产品设计等各方面出谋划策，本文围绕其中的安全与可信重点讲一下。

为何“安全与可信”是一个重大的突破点呢？先看看购物车为何被抛弃——

购物车为何被舍弃？

在现实生活里，我们也经常在超市里看到被遗弃的购物车。

他们或者是因为在结帐时发现没带足够的钱或者临时的反悔，原因很多了，记得我有次去购物，装了慢慢一篮子的东西，结果遭遇了很长很长的排队人群，权衡很久，放弃了购物车。原因五花八门，但是一般不会因为担心安全问题。

来看一下各种研究报告。

paypal 在2009年第八次年度商户调研中发现，有大概45%的购物车抛弃率，而导致用户抛弃购物车的主要原因是高运费（占据了46%）的原因，而第二个因素就是安全方面的担忧（21%）。eMarketer在他们2009年7月30日的文章《The sad tale of abandonment shopping carts》中围绕做了陈述总结：

运费太贵——46%（你尝试过根据用户所在地的不同个性化设置运费吗？）
想做购物对比——37% （你能够保留这些用户的购物数据30天，以防他们回头吗？）
钱不够——36%（你能够做出一个提议让让他们无法拒绝吗？）
想找优惠券——27%（是你在促使他们在找寻优惠券吗？）
找不到偏好的付款方式——24%（找一个能够收到现钱的办法）
在结帐时发现商品缺货或其他原因无法购买——23%（这个问题应该在产品介绍页就解决，不然会对品牌信任产生不利影响）
找不到客服支持 ——22%（这可以通过行动点优化（Point of action）来解决。）
安全的顾虑——21%（这也可以用行动点优化和信任的建立来解决）

在2006年，MarketingSherpa, 著名的市场研究公司，发布了一项调研的结果显示，购物车的抛弃率高达60%。MarkeingSherpa的创始人Anne Holland,提供了四个建议来提升转化率，其中，三条与安全相关。

为退换货政策进行推广（Promote return/exchange policies ）
显示更多确保安全的标识（Post reassuring security icon(s)）
在要求用户填写个人资料的区域旁要包含隐私保护与信任感的声明（Include privacy and trust language next to fields asking for personal data）

遗憾的是，最简单的有效的举措，往往会被我们忽视掉。
Anne Holland不无遗憾地表示：“我们已经强调这个很多年了，但是看到很多商家仍然会完全忽略它让我几乎发疯了。是的，有数据表明这些举措确实在其作用。是的，这确实令人震惊地简单可行……也许只需要花费10秒钟的程序设计。我不知道这为何会被忽略掉，难道是因为太简单了？”

2009 年，Technology Research的总监Jeff Goodell, 代表McAfee对516位用户进行了一次调研，显示其中有：

45%的人到了订单的最后一步，由于担心安全问题舍弃了购物车。
63% 的人不会在一个没有任何安全性的标记（trustmarks）的网站上购物，即使他们有机会做一个很合算的交易。
每3个人就有1个人认为大多数网站是有风险的。
95%的人在以前他们没有听说过的网站上存在安全的忧虑。

那些没有遗弃购物车的顾客，也有很多是隔了好久才回来完成了订单，这叫做shopping delay，就是完成了一系列动作，挑选产品，加入购物车，然后呢？就是迟迟不下单，甚至隔了好多天又重新回来完成订单。这可能比彻底遗弃购物车稍微让电子商务网站有些安慰，但是那又怎么样？我们不能傻等着那个可怜的购物车，去等待用户来还是不来？

McAfee最近分析了超过 1.63万名游客购物的行为和超过2年的时间内将近260万美元购买行为，以便更加了解“只看不买”现象——这是什么？是什么引起的？以及作为商家，能够做什么减少这些现象。一个核心发现是：从第一次访问到最终下单的平均拖延时间（Delay time）是35小时54分。

是什么让用户犹豫不决呢？

品牌识别：更高识别性的品牌网站比一般的品牌能够促使用户更早下单。比如，一个知名的儿童毛绒玩具零售商是我们前25名最快能够让用户下单的（平均时间是3小时5分钟），与此相似，一个非常受欢迎的在线娱乐票务零售商位居第八——从访问到下单的平均时间只有2小时11分钟。
人群与经验：对于在线购物更加有经验的用户更快下单。他们熟悉下订单到支付的系列流程——这多半是年轻人。那么，好好想想你的产品的目标客户是谁？如果你的产品是卖给年轻人的，那么从品牌推广到设计都应该迎合年轻人的口味，如果面向中老人去推广或者设计，你可能也会把他们吸引过来，但是你要对长达4天的“犹豫不决”的购买延迟时间做好心理准备。他们很难下决心并且会更加担心安全问题。
竞争者：如果你卖的东西，很多竞争对手也在卖，那么你就要应对更加长的等待时间。而如果你卖的东西比较特殊或者很难找到，你就能够期待到更快的购买决策。举个例子，一个CD音乐的零售商有6.5天的购买延迟。
价格：更高价格的商品或者更加金额的订单需要等待更长的时间去完成，特别是在经济低迷时期。
新奇的事物：新的服务与产品，如果尝试它们需要昂贵的成本，那么就需要等待更长的时间。在McAfee的调研中，顾客使用一个送餐的服务平均需要4天21小时才真正下订单。

至于McAfee用什么办法得到这样的数据呢？使用McAfee服务的电子商务商家必须接受McAfee每日对网站的检测与扫描，从而免除信息盗取、黑客攻击以及其他安全漏洞，McAfee以他们的客户做了800个A/B版本测试（A/B Test），即有McAfee的安全标记（这个安全标记是可以帮助网站告诉访客，该网站是通过了每日的黑客漏洞扫描）与没有McAfee的情况下进行对比。测试结果表明，有安全标记的情况下，从访客到买家的转化率大幅度提升（10.85%），而那些更加谨慎的买家（经常等一天或者更长时间才下单的人）的转化率提升了11.33%。这说明这个安全的标记对于这类型买家更加有效。

McAfee的一份报告里有详细的数据与图表，有兴趣的同学欢迎继续挖掘，说明一下，由于这份报告是McAfee产出的，目的也有营销的作用，所以对于资料的数据和图表也可以持保留意见。可以多结合其他报告一起查看。

如何让用户放心下订单？
尽可能多的顾客来下尽可能多的订单——这无疑是所有电子商务网站运营者的美梦。
然而，用户需要放心才能够下，如何让他们放心呢？看起来容易的事情未必做起来那么容易。
围绕以上的研究和发现，McAfee给出了一些建议，希望他们的商户能够真正站在顾客的购买流程重新思考，需要回答顾客的问题，好引导他们真正放心下订单。

1. 价格与供应情况

这个商家真的有我所需的那个产品吗？
我喜欢这个造型、颜色与设计吗？
运费需要多少钱？
总价与其他零售商相比如何？

2. 安全与信任

我了解并信任这个公司、网站或品牌吗？
他们会快速给我发货吗？
他们能够执行退换货政策吗？有售后保障吗？
我能够安心透漏我的个人信息与财务信息给这个网站吗？

记住一个事实，并且常常念叨以下事实。
每5个人就有1个由于安全方面的顾虑放弃了购物车。

McAfee建议要在激烈的市场竞争中胜出，作为电子商务店铺，他们需要围绕以下三方面做一些尝试：

加强安全并且对安全举措进行营销推广：
不但自己要确保顾客的安全并且需要让他们了解并知道。用透明的隐私权政策使他们感觉到安心，使用验证、核实性的图标向顾客说明自己的网站经过了第三方的安全性扫描，让消费者相信商家正在尽最大努力去保证他们的安全。
关于隐私权与个人信息保护这快，好像在国内的电子商务网站都未被强调，但是如果你的目标市场是国外用户的话，一定得小心。阿里巴巴在广交会针对买家的调研中，发现老外们对于个人信息与财务信息的批露非常谨慎，当一个买家号称自己不会注册时，我们的工作人员自告奋勇帮他注册，结果当要求他提供个人信息时，他说：“能不能不注册？我不想提供这些信息。”买家担心自己的联系方式透漏出去会被骚扰，更多的人担心会遭遇ID诈骗，至于财务信息，比如支付所需的信用卡账号，则是更高的门槛。

加强安全举措，但是最重要的是让用户了解有这些举措，这样方能够尽可能消除其顾虑。

来自HEIDI的不成熟建议：

先看以下的图：

首先，用户需要感知到这个网站是安全的，其次，这个网站真的是安全的。
1. 我有哪些安全举措？
比如：隐私权保护策略、售后保障、退换货政策、实时的在线客服、全天候的第三方扫描、第三方的认证、SSL加密进行数据传输……尽可能去想想，我已经做了哪些？我还需要做哪些？

2. 我能够让我的用户了解这些安全举措吗？
只做不行，关键得让用户在合适的时候了解到。
在用户刚刚来到这个网站时，你是如何通过第一印象让他多停留1分钟，从而感觉到你是一个专业的、安全的、有保障的电子商务网站的？
你能不能让用户不需要太多思考就知道如何去开始下一步？
在注册的表单旁，让一个用户有顾虑时能够及时看到你能够做什么去保护他的个人信息吗？
在搜寻产品时，你能够让他们知道这些产品信息的正确性吗？它们是由谁进行发布的？是如实描述的吗？应该被信任吗？能够告诉用户如何去鉴别产品信息的有效性吗？
在加入购物车后，你能够告诉用户支付的方式是安全的并且可以由他进行自主选择吗？你能够告诉他绝对不会泄漏他的财务信息吗？你能够告诉他如果收到产品后不满意如何处理吗？能否在用户产生顾虑的地方提供一个及时帮助的客服功能或者是一个直拨的电话？
3. 我真的做到了吗？
不要只保证不实施。用户没有遭遇问题是“只保证不实施”的网站的幸运，但是用户一旦遭遇到并发现网站并未履行任何事先承诺的责任，那将是信任的灭顶之灾。口碑能够营销也能够快速将一个恶评传播，我相信你一定能够体会到“好事不出门，坏事传千里”的影响。

先到这里吧，我稍后会将有关的报告与文章的地址附上以供有兴趣的同学参考。我知道这篇文章其实还是在强调“安全与信任的重要性”，但是其实大多数人早已明了这个事实，只不过一直没有具体化数字化。更多的人是想了解，安全与信任很重要，那么我需要做什么？我是设计师，我需要做什么？我是客服，我想要做什么？我是产品规划师，我需要做什么？安全与信任，绝对是一个全局的问题，我也需要好好清理一下我的文件夹与想法，会在后续与大家分享这段时间的心得。多多拍砖。

B2C之未来，为谁而来

veryls的电子商务物语 — 2010-05-04 11:01:27

最近电子商务的峰会论坛一个接着一个，讨论来讨论去最后就一个观点：B2C是未来。注意，这是一句正确无比的废话，正确到所有人都认同，废话到所有人都知道。但是，B2C的未来是什么样子呢？我想这才是大家更关心的。

产业终局，货的天下，政策和地区优劣势

未来的B2C格局将是4种业态鼎立：纯渠道型B2C；传统零售企业；品牌厂商和互联网品牌/网货。

纯渠道型B2C：除了现在规模最大的几家综合B2C和各垂直行业的领跑黑马还可以借助先发优势和资本优势继续保持领先地位外，未来纯渠道型B2C创业的机会将越来越少，上规模越来越难。

传统零售企业：在网购成熟国家，凭借货源优势和零售经验，传统零售企业占据近一半的市场份额，如美国TOP20中西尔百货；好市多；杰西潘尼；塔吉特；沃尔玛；百思买；电路城等传统零售企业，韩国TOP10中，乐天；爱静；新世界等百货商场亦位列其中。

品牌厂商：品牌厂商最终必然会以电子商务的方式介入直销，既然不能阻挡这个趋势，那就不如来加入主导这个趋势，且品牌依靠品牌号召力；第一手商品和品牌资源更容易取得不俗成绩。

互联网品牌/网货：互联网品牌/网货的盛行是中国特有，谁让我们有那么多的OEM工厂，强大冗余的制造能力和低廉的制造成本优势呢。互联网品牌是指原生B2C品牌，网货是指淘宝上产生的品牌，前者的背景通常来自互联网精英团队和大品牌的资深人士，借力风险投资进行规模扩张；后者的背景通常是中小OEM/外贸工厂或个人设计师，借助淘宝平台实现以盈利为前提的积累增长。网货中一些大众商品的先行者如麦包包等在淘宝完成积累后逐步外延至独立B2C，重心偏移以提升品牌附加值和B2C客群的覆盖。无论是互联网品牌还是意欲出淘的网货，都需要完善3个核心能力：供应链设计生产供应质控；品牌营销和服务的能力，这些需要大量的资金和专业人才。

除了以上几种业态外，其它国家还有一些成功业态在中国的不同环境下却施展不开举步维艰：如美国的办公用品，在美国网上采购办公用品是企业的通例，史泰博；欧迪办公；OFFCIE MAX；CDW等企业规模都很大，而中国企业的特色则是人对人的关系沟通和灰色交易。韩国电视购物企业占据TOP B2C的半壁江山，GSESHOP；CJ；乐天；HMALL等，前提是韩国电视媒体对消费者的指影响力大且韩国电视购物相当规范，正常商品正常毛利，而中国电购企业由于频道买断成本高，没有长久发展而过度逐利的经营理念，在消费者心里留下商品劣质价格暴利不负责任的深刻印象。

什么是网上零售，最简单的公式就是好货+卖好，纯B2C的优势是“卖好”，传统企业的强项是“好货”，在过去很长的一段时间里，纯B2C处于开拓/领跑的地位，而从现在开始，将是货的时代，谁有货，谁就有资格有优势玩这场E时代的新游戏。毕竟传统企业学习互联网的速度要快过纯B2C获取货源资源的速度，当电子商务产业链基础设施愈发普及完善优质廉价；当互联网推广方式/营销资源越来越标准化只要有钱就能获取；当电子商务经验变成可复制化的知识和流程……电子商务的硬件门槛将降低很多，转变为商品；资源和人才门槛，届时传统企业“好货”的优势将得到展现，亦是他们扬刀越马进军电子商务的最佳时机。

华东和华南地区的政府对电子商务企业的支持力度还是很大的，又给地又给各种优惠政策的，相比之下华北就少多了，像北京也就是通州搞了个电子商务园区，为什么，因为北京不缺企业不缺人才。虽然华东和华南的企业拥有制造业的货源优势，成本优势和物流优势，可是在人才上获取难度很大。本来电子商务人才甚至整个互联网人才就极度缺乏，且人往高处走，人才向往的是北京这样大城市的教育和医疗等资源优势，这在很长一段时间里并不是其它城市生活成本低/节奏慢/环境好风景宜人无污染可以抵消的。前年SK的千寻网项目刚启动时本来没有选择北京，最后发现找不到足够多有经验的人才才转移到北京来。传统企业进军电子商务面临最大的问题就是人才，不光因为传统企业在体制和待遇方面很难吸引到优秀的电子商务人才，亦因为大部分传统企业并不位于电子商务人才聚集处，获取难度更大。所以如何在资源和人才上取得平衡突破，是需要深思的。

差异化，竞与合，切入点

B2C竞争如此惨烈刺刀见红的一个根本原因在于同质化，商品；服务和客群众多维度的过于趋同，导致只能在价格上撇脂竞争，无论是与线上还是线下。如果亚马逊选择和遍地都是的沃尔玛完全相同的大众普及商品，必然没有优势占不到便宜，最终只能依靠价格战获得订单，就算实现了规模亦是以利润的下降为代价。所以要避同质化取差异化，商品层面的差异化：要寻找线下不易购买；信息相对不透明不对称；符合自己定位客群需求且自己具有采购优势的，而非靠大量的铺SKU去冲量；客群层面的差异化：要锁定一个自己满足的了服务的好的客群，有针对性的做MKT，并在商品和服务方面去尽量满足他们的需求，毕竟谁也不能把天下的消费者都抓到；服务层面的差异化：要追求低价的客群，还是追求服务的客群？如果是前者满足其低价需求的同时只能提供低成本的基础服务，如果是后者满足其服务需求的同时获取足够的利润以支撑高服务成本。在美韩等国线下零售经过多年的发展早已实现了商品；客群；服务等多维度差异化发展，每家都有自己的风格和特点，亦把这种差异化带到了线上。

实现了差异化，才可能大竞中有大合。每家B2C都做自己最擅长的最有优势的，亦产生了更多的合作可能：联署营销；会员共享等等，提高效率降低成本和资源重复叠加，而无论是平台还是综合B2C，都会更加开放，释放自己的冗余流量和处理能力向外输出。未来B2C市场将不会像现在这样割裂各自为战，整个B2C生态链将更加网状化紧密化。

在目前为数不多的新机会中，去寻找切入点的同时，亦要判断切入点是否正确。首先要选择有专业性有门槛的领域，如果没有门槛不需要专业性，那也就意味着没有壁垒，不光要面对综合B2C的压力，亦要应对无数蜂拥而至的后来者。如果切入的是已有领先竞争对手的领域，一定要搞清楚对方的竞争优势，任何看起来偶然的成功，背后都有其必然因素，只是你看不到而已，就像现在发展势头不错的几匹垂直B2C黑马，表面看起来是白手起家的创业，而实际上一开始就都找到了领先的行业资源支持，了解了对方的背景和优势，看一看自己手里的牌，是否有不输给对方并能很快赶上抵消对方先发优势的强力资源。如果切入的是还未被开发的新领域，大概做个判断，是别人没想到还是早有人想到了却因为难度太大或时机不对而止步？如果确实是独辟蹊径的新市场，那么不用想太清楚了，想清楚了的事情也基本没什么可做的了，赶快切入迅速做规模竖立门槛，在大象转过身来之前至少快速成长为小象，毕竟虽然大象转身很慢，但一旦完全转过身来将势不可挡；如果别人早想过了，那么自己是否能突破障碍迈步向前，或者时机已到好处？

剩者为王才能笑看天下

前阵刘强东先生发表观点称2012年将是B2C的倒闭年，并不是危言耸听，我亦深感忧虑，现在B2C确实已经过热存在泡沫了。从经济大环境发展和B2C行业发展两个维度来看：

对经济在下实在没什么研究，既不是郎咸平张五常等著名经济学家，我爸爸也没教给我问天算命的家传本事，只能依靠一个基本常识：专家教授们都唱好什么的时候八成会不好，各种机构顾问大小牲口都唱衰什么的时候基本就会不好。而未来经济会坏到什么程度，决定了对B2C是危还是机，如果只是经济下滑GDP增长放缓，那么对B2C就是机会，因为消费者的价格敏感度变高，消费行为会向线上偏移；如果严重到彻底的大萧条大失业消费力严重下降，整个零售业都会受到严重打击，B2C也会深受影响，不可能独自逍遥。

从整个B2C行业发展来看，现在B2C太热了，热的不正常不冷静。阿猫阿狗都想进来玩玩，不该拿钱的拿到钱，该拿小钱的拿到大钱。大家都在烧钱抓用户冲数字，很多企业是虚胖而非强壮。等到今年两年三四家TOP B2C上市的时候，这个泡沫会到最高峰，而随着竞争越来越激烈，当有一两家风口浪尖的倒掉，VC们会集体变风开始谨慎观望，于是形成多米诺骨牌效应，会有几十家烧钱的连环倒掉。当然，他们不是完全没有意义，至少烧钱教育了市场，没咽下去变成了肥料。2个月前我和某个垂直B2C黑马的创始人吃饭时聊起此事，就建议他们在最高峰前按最高估值再融一轮大的，有了粮食就可以过冬，就可以在下一个冬天发起进攻，抢夺肥料们没消化掉吐出来的用户。当一切尘埃落定的时候，还能站着的才是赢家，才能赢家通吃，未来，是为赢家而来的。

其实在下这篇文章也是篇废话，大家看在我五一劳动写文章的份上别BS我，最后是无数人美曰其名“信息量巨大”的保留节目废话SHOW：

相关话题：电子商务源地址：http://veryls.blog.sohu.com/150131045.html

B2C躁动垂直网站集体转型综合百货卖场

姜蓉 — 2010-04-10 10:10:10

电子商务在中国发展的第十个年头，中国市场迎来了网上购物的井喷时代。短短几年，出现了上千家B2C购物网站，而那些曾经依靠某个垂直品类在市场上站稳脚跟的B2C企业也开始追寻网上“沃尔玛”之梦。

不过，当商业逻辑遭遇现实运营，难题便会接踵而来：供应商管理，库存、物流难题，后台系统的挑战，消费体验的维护……他们将如何应对？

垂直B2C的跨界游戏

卓越、当当不再是仅仅卖书的网站，京东网上商城不再是单纯的网上3C专业卖场，红孩子也开始经营母婴类之外的产品，甚至以卖衬衫起家的凡客诚品也卖起了家居用品……

垂直B2C向综合转型是消费者、商家和市场共同作用的结果。对此，当当网副总裁陈腾华的观点是：各方面都准备好了，垂直自然就会向综合转型，这是一个主观和被动双重作用的过程。

不过，转型综合网站总是绕不开利润的话题。当当网创立十年，2009年才正式宣布实现盈利。当当的经历在B2C领域颇具代表性。在物流、支付等电子商务配套体系并不完善的市场环境下，标准化的图书和音像是最容易适应市场的产品。但图书和音像的软肋是用户客单价低，利润率不高。只不过，最初为与线下渠道竞争，网上销售不得主动降低利润以吸引流量。

但当流量增加到一定程度时，用户的需求也开始多元化。增加品种，可以明显增加流量的转化率，甚至可以增加客单价。

京东网上商城从IT类产品，到手机数码产品，再到家电百货，从产品线增加的顺序来看，品类利润率也在逐步增高。京东网上商城副总裁徐雷在解读转型综合的决策过程时，认为还是将消费者需求放在第一位。消费者在网站上会有搜索行为，搜索代表了消费者的需求，换句话说，当消费者在京东网上商城上搜索家电频次多起来时，京东网上商城自然会拓展家电品类。尽量满足消费者的需求几乎是所有B2C的转型动机，谁会浪费流量呢？

商业逻辑是相通的。沃尔玛虽然号称天天低价，消费者的购物单上往往不仅仅是那些做特价的产品。以卓越、当当为例，许多畅销书的折扣都做得非常低，但是同一个用户如果在买书的同时，也购买了一件甚至多件高毛利的产品，其客单总体利润肯定会提高。

京东网上商城无论3C还是家电产品，虽然客单价高，但用户重复购买率低。而日用百货，除了利润率高，用户的重复购买率也高。无论是广告还是任何吸引流量的方式将用户吸引到网站都是需要成本的，但任何商城都不希望用户只来买一次东西。如果能把京东网上商城的老用户转化到日用百货的购买中，同样是增加利润率的好方式。因此，垂直B2C转型综合类网站，利润是其中重要的商业逻辑。

但商业逻辑遇到现实的运营，难题便会接踵而来。很难想象，图书采购员如何面对化妆品供应商，而数码产品的采购员和食品供应商如何谈判也是个考验。图书不会有保质期的问题，但是食品对于保质期的要求很高，3C产品常温就可以保存，但是化妆品就需要库房的低温恒湿环境。

除了供应商管理，还有库存、物流的难题，原本标准化的书架，现在要存放各种不规则的产品是很难想象的。京东网上商城原先最大体积的产品是电脑机箱，可是面对大家电时，仓储和物流完全是另一番模样。徐雷告诉《中国经营报》记者一个京东网上商城最初做家电时遭遇的尴尬：一个广西某县城的一个乡的用户买了一台空调，结果京东网上商城发货的成本就将近耗费了1000元。

网络只是个销售的平台，牵扯到供应链，那就是跨行业的事了。在采访中记者发现，无论是卓越亚马逊还是当当，亦或者是京东网上商城、红孩子，在拓展品类的过程中都是先组建该品类的管理团队，而从传统企业挖掘人才是这些电子商务企业相当一致的做法。

另外，面对SKU(最小库存单位)的巨量增长，几十万甚至上百万品类的产品，对于后台系统形成巨大的挑战，升级ERP系统是各家B2C在拓展品类时的规定动作。另外，增加分仓库、扩建物流中心，以加快供应链的反应速度也是各家埋头苦干的目标。因为在没有疆界的互联网上，从一家商城转移到另一家只需要1秒钟的时间，未来的竞争是用户消费体验的竞争，而消费体验是留住用户的关键因素，这一点大家都心知肚明。

转型策略一

当当：关联销售+招商联营

从图书起家的当当网是最早尝试多品类经营的B2C公司。当当网副总裁陈腾华认为，从垂直转变成综合B2C，并不是人为的主观因素决定的，而是需要上下游产业链、支付、物流等环节都准备好。

当当网在2004年就开始尝试百货类产品的经营，但那个时候，并不销售品牌产品，仅限当当网的贴牌产品。当时供应商对网络渠道还没有完全的认识，经营品牌产品不现实。

随着电子商务的发展，用户需求在变化，尤其是到了2007年以后，变身综合类购物网站几乎成了必然。“比如，当当网上购买母婴类图书的顾客对母婴类产品有相应的需求。少儿图书是当当网上销售比较大的书店，这些顾客对儿童类百货产品同样有需求。”陈腾华说。

通过研究顾客需求，在前台阵列上，当当网挖掘了图书品类连带销售的优势，其策略之一就是将图书类工具书的关联类产品进行交叉阵列和推荐陈列，比如在母婴类、少儿类图书的陈列中，可以同时看到母婴类产品交插陈列，相互链接。这样会实现连带销售，可以明显地增加用户客单价。

但是，从图书转入综合百货，并不是件容易的事。比如图书在库存上没有保质期的限制，也没有库存温度的要求。但是日用百货类产品就完全不同了，食品有保质期，化妆品对库存有温度的要求，日用百货产品涉及到的每个管理流程都完全不同于图书。对上游供应商缺乏了解是电子商务企业最大的软肋。

虽然是电子商务，但是电子只是一种手段，一旦涉足零售业，组建传统零售业的采购团队是支撑电子商务发展的一个重要策略。从传统零售挖人，是当当网做的最大准备。陈腾华介绍，目前当当网的一个VP(高级副总裁)就曾是沃尔玛的采购总监，由他专门组建了一个日用百货的采购团队。

2009年，当当网联合总裁李国庆表示百货占比要达到30%，2010年这一数据被调整到50%。基于这个目标，拓展品类是当当网接下来要努力的方向。但是陈腾华坦言，要实现当当网的一站式购物，每个品类都组建自己的团队并不现实，最好的办法是与外界进行专业合作，这在当当网上的表现形式是一个叫店铺街的频道。陈腾华称之为“招商联营”，通过当当网的平台进一步集成支付、物流等服务。也就是说，当当网利用自己的用户资源与合作伙伴合作。合作伙伴可以通过当当网结算，但是配送物流由自己负责。目前，当当网的联营商店数已经近千家。

一个B2C网站开辟合作伙伴的好处是可以迅速拓展品类，但是风险也显而易见。合作伙伴是否能够提供品质过硬的商品和良好的服务直接影响了当当网本身的用户体验。另外，记者在当当网上搜索商品时发现，搜索出的结果既有当当网的商品，也有来自店铺街合作伙伴的商品，当当网自身与合作伙伴也存在着产品的竞争。

陈腾华认为，有限的内部竞争被视为一种策略，并不是风险。招商合作的关键在于店铺的选择上，因为要保障用户体验，首要选择的是品牌厂商或者品牌产品代理商店铺。当当网不可能每个产品都去对方仓库检验，因为，对方销售品牌产品，便要求对方出示品牌产品授权证明文件以保证产品的品质。

转型策略二

京东：品牌传播+并购

2010年1月底，京东网上商城获得老虎环球基金领投的超过1.5亿美元的风险投资，3月，其首席执行官刘强东又宣布获得政府5亿元人民币的贴息贷款。资金充裕的京东网上商城从3C类专业卖场转型综合百货也颇具资本驱动的特色。

3月17日，京东网上商城高调宣布赞助中超。在京东网上商城副总裁徐雷看来，这算是一次规模性的营销传播投入。之前京东网上商城也做过一些精准营销、效果营销，但在品牌营销上投入很少，这次赞助中超算得上是传播第一战。

京东网上商城主营业务是3C类产品，其竞争对手既有其他电子商务公司，也有类似于国美、苏宁的线下连锁巨头。品牌传播不仅能给用户信心，还能给供应商以信心。因为目前3C类产品主要是以大品牌为主，只有京东网上商城也成为大品牌，对供应商才能更有影响力。

另外，徐雷认为，拓展百货品类，更适合营销活动的配合，比如利用赞助中超这一契机进军体育用品品类。配合赞助中超，京东网上商城打算开自己的中超商城。这一极具噱头的举动立刻吸引了大量供应商，比如在近两年网络销售中尝到甜头的李宁给京东网上商城开出了极其优惠的合作条件。在体育品类销售上，成功的营销活动使京东网上商城面对供应商的谈判变得更加容易。

徐雷表示，京东网上商城到目前为止累积了700万用户，其中男性用户比例70%~80%。2009年，京东网上商城的销售额近40亿元，2010年的目标是100亿元。因此，有效的品牌传播，可以获取更广泛的用户，进而带来交易额的快速增长。赞助中超，销售上可以随着中超的比赛拉动某一区域的销售。比如重庆、西安既是球迷比较多的地区，也是京东网上商城需要营销发力的地区。

3C类商品与日用百货相比各有优势。前者单价高，但是价格波动很快，用户重复购买率低，毛利率也低，后者虽然毛利率比较高，重复购买率高，但退货率也很高，而且日用百货不规则物品很多，库存损耗也大。同时隔行如隔山，虽然京东网上商城组建了一个30多人的日用百货品类管理团队，但还是不可能精通所有的品类。

这时，收购有规模、有特点的B2C网站就成为一个有效的做法。3月11日，京东网上商城宣布收购SK电讯旗下千寻网，千寻网以服装、鞋帽、饰品等时尚商品为主，拥有超过300个独立供应商，27万款商品，主要的用户群为女性。徐雷告诉《中国经营报》记者，京东网上商城以男性消费者为主，而千寻网正好相反，而且千寻网涉及的境外代购、报关等业务是京东网上商城以前所不曾了解的。收购千寻网既拓展了品类，又可以对这类客户群进行研究。目前，千寻网的团队还在磨合期，先将千寻网的各业务团队与京东网上商城的团队融合，之后再进行其他业务的具体规划、拓展。

可以想象，收购千寻网更像是京东网上商城多品类拓展的一个实验。这个经验会成为京东网上商城未来以收购方式扩张成综合百货提供借鉴。徐雷表示，接下来京东网上商城会有一系列收购的举措，采取收购拓展到不熟悉的领域会是京东网上商城长期的策略。

转型策略三

红孩子：挖掘家庭用户需求

“作为母婴类购物网站，红孩子最大的优势是会员都是家庭购物主要决策者。”红孩子高级副总裁陈爽认为，最初红孩子的购物群体主要是准妈妈或者妈妈级群体，孕婴产品，如奶粉、尿布等，其特点是消费购买频次非常快，这让红孩子一直非常注重物流的速度，在全国建立分仓和自己的物流中心。

妈妈级的会员在育儿期会频繁购物，对网站黏性很高，因此红孩子品类拓展都围绕着这些家庭购买决策者的消费特点展开。在陈爽提及的品类中，重点强调了化妆品品类。在红孩子看来，妈妈级买家的个人直接需求就是化妆品。由于化妆品国际大牌对于网络渠道的态度一直比较含糊，而妈妈级客户由于把更多精力放在孩子和家庭上，对于彩妆的需求量很小，因此红孩子在化妆品品类拓展中坚持以护肤类为主的一些年轻品牌。

食品也是家庭购物的另一个重要品类。许多B2C网站并不擅长食品类运作，因为食品的本质是快速消费品，对于保质期、库存条件都有严格的要求。红孩子从母婴类食品延伸到各种其他品类食品，区域性是其重要策略。

陈爽认为，食品类在中国区域特点非常强，比如广东人喜欢的煲烫料在北方可能没有市场，四川人喜欢的辣酱，在山东的购买率很底。红孩子采取的方式是本地采购、本地库存的办法。那些主要由本地消费的产品，在当地入库，这样总体的物流成本就会降低。

在网站选择上货架显示品类时，也采取区域差别对待的原则，比如一个北京的客户，他看到的页面或者推荐给他的产品组合与广东客户的产品组合不同，这样既增加了客单价，同时也能以较低的成本拓展多品类产品。

多品类拓展并不是什么产品都上。2009年冬天在红孩子网站上一种来自新疆的和田玉枣卖得非常好，而该产品在超市渠道是很难见到的。陈爽说，红孩子在全国有多家分公司，分公司的一项重要工作就是采购一些平时在传统渠道很难看到的一些特色产品。

转型策略四

卓越亚马逊：品牌专卖十系统升级

卓越最初是图书B2C，综合品类是从被亚马逊收购才开始涉足的，最早选择进入的百货品类是手机。卓越亚马逊总裁王汉华的解释是：当时的物流不够发达，体积小的商品更方便运送。

从手机开始的另一个原因是单价比较高。当时，图书产品受困于客单价和毛利都比较低，进入一个单价较高的产品正好可以弥补这一缺憾。让卓越亚马逊兴奋的是，单价高达三四千的手机卖得相当不错。

卓越亚马逊从手机开始，拓展到数码相机、化妆品、钟表类，品类拓展的一个原则是：体积小，方便运送。

其后，当卓越亚马逊变成一家美国公司时，综合化路线也带有了美国亚马逊的风格。在国内，许多网站在品类拓展时多数是从家居产品等品牌集中度不高的品类开始，因为这类产品毛利相对较高。另外，品牌类产品往往传统渠道比较稳固，受其传统渠道政策所累，对网络渠道开放姿态也比较疏离。但卓越亚马逊最开始就坚持从品牌类产品开始拓展。王汉华认为，对于卓越亚马逊来说，供应商小规模的产品虽然毛利高，但是品质控制、资质管理等比较难，商家很快获取这么多门类产品的专业知识比较困难。但是像品牌手机，无论从品质还是售后，都不需要商家做多少功课，最初多品类拓展原则除了体积小，最重要的一个条件是坚持品牌策略。

王汉华坦陈，一开始，品牌类产品量比较小。卓越亚马逊在合作中不断地给供应商洗脑。慢慢地，一些品牌供应商开始愿意与卓越亚马逊配合。

或许是美国亚马逊在美国对一些国际品牌形成的影响力。在国内，卓越亚马逊对国际品牌的说服力似乎更强一些。随着近两年电子商务市场井喷，一些国际品牌纷纷布局电子商务渠道。卓越亚马逊针对品牌推出品牌专业店服务，比如宝洁、欧莱雅、苹果等专卖店相继开出。

尽管在卓越亚马逊的宝洁专卖店里可以看到500多种商品，但王汉华强调，从在线销售到库存配送都是卓越亚马逊自己完成。在亚马逊看来，这些大品牌的核心优势还是在产品开发、品牌建设、渠道建设上，针对消费者的最后一公里配送能力相对比较弱。因此，卓越亚马逊的角色更像一个经销商，而不是商场柜台的出租者。王汉华明确表示，联营模式还不在卓越亚马逊的考虑范畴。

能够说服国际品牌的因素，从某种意义上说是卓越亚马逊的系统能力。应对SKU数量的增长，卓越亚马逊的独家武器是全球领先的IT系统。卓越亚马逊在拓展品类的同时，不断升级系统，2009年系统切换已经完成。消费者购物所要经过的所有流程都是由系统自动计算和分配。消费者下了订单，系统自动计算出最经济快捷的配货仓库，产品由该仓库发出，比如说页面上的产品推荐是根据系统对这类消费者的消费习惯自动计算的，再比如加急订单，系统会自动识别并优先进入配货发货流程。与其他物流中心不同的是，亚马逊的库存商品是乱序摆放的，系统自动记录商品位置，配货人员手持配货终端系统自动计算出最优路线进行配货等，所有的问题都由系统解决。