亚马逊商业模式 - UCD大社区

亚马逊的三个顾客

P迪 — 2011-04-21 22:23:04

作者：李黎

在西雅图，亚马逊算得上低调。在其总部的办公楼群的外面，你甚至都见不到它的Logo。在这个高科技气息浓厚的城市里，有微软这样的软件巨头，有全球最大的在线旅游公司Expedia，它们的霓红灯牌在西雅图的夜空格外闪耀，甚至连eBay和Facebook等硅谷明星公司也在这里设立了办公室，因为这里汇聚了全美顶尖的工程师。

这里炙手可热的工程师，很多是亚马逊公司的极客。这家全球最大的在线零售企业、市值仅次于谷歌的第二大互联网企业，缔造了一个庞大的在线商业帝国。大家都知道亚马逊有着全球零售业最先进的仓库，知道它最早推出云计算服务，但是它的内部运转机制，它的成功秘诀，并没有一个完整的拼图。

IT经理世界封面文章：亚马逊的三个顾客

不过，在某些方面亚马逊却非常高调和进取。在3月底《IT经理世界》探访亚马逊总部和其位于凤凰城仓库的过程中，从亚马逊创始人贝索斯到负责技术、全球销售、运营、无线、商户服务等多位高管的访谈中，直至凤凰城仓库的普通员工，他们提得最多的一个词就是“客户体验”。

“贝索斯并不热衷于时尚，他做事情追求长远。为什么总是提客户体验，因为他觉得这才是企业可以永远坚持下去的事情。”一位曾经在贝索斯身边工作、熟悉贝索斯的人告诉我们。

在亚马逊公司，员工可以带狗上班，这里还设置了专门为狗饮水的低矮水龙头和水槽，甚至在一些门把手上印着Rufus的名字，这是第一只进入亚马逊的狗。这是一家对员工非常好的企业，茶水间总是摆满了各种各样的饮料。不过，它对顾客更好，从贝索斯到亚马逊的每一位员工，在和他们交谈的过程中，他们都会清晰地指出企业的核心宗旨是“客户体验”，从创立那一天到现在，从未变过。

这是亚马逊高调的地方——贝索斯总是高声向世界宣布，亚马逊要做全球最以客户为中心的企业。如今的亚马逊服务三个主要的顾客——消费者、商家和开发者。选品、价格和便利，是亚马逊客户体验的三个支柱。这里的高管很少谈论销售额、利润等指标，更多地强调客户体验、创新等词语，更强调“输入”和“输出”之间的关系，他们认为，好的客户体验是正向的输入，如果持续不断地保持好的 “输入”，那么销售额、利润等一系列“输出”的指标就会好。

用贝索斯的话来说，这就是“做对的事情”。让我们走进亚马逊，探访每一个细节，看看他们在怎么做。

亚马逊的飞轮

丰富的选择、便利和低价，构成了亚马逊飞轮的三个支柱。客户体验既是出发点，也是终点，由此形成良性循环，它推动着亚马逊的高速发展。

这是1998年的贝索斯，他创立的亚马逊是一家成立不久的书店。10多年后，亚马逊已经是全球最大的网上零售商，云计算服务商，最大的电子书销售商。

亚马逊是一家什么公司？

毫无疑问地，它以245.1亿美元(2009年)的销售额，位居全球在线零售企业榜首。成立17年以来，亚马逊的每一步创新都令人瞩目，它不断地在互联网上开辟零售业的新路径，这也令它成为全球电子商务企业的标杆；

可是亚马逊公司副总裁兼CTO Werner Vogel却笃定地说：“亚马逊一开始的定位就是一个技术公司。当初贝索斯在创建亚马逊的时候并不是要开一家书店，而是想要用互联网来实现一件其他方式不能做到的事情。”

Vogel 高大魁梧，说话的时候眼神中隐隐流露出一些忧郁的气质，这让他看起来像个诗人，不像我们想象中的极客那样精瘦。就是他率领亚马逊在2006年推出了 AWS(Amazon Web Service)服务。这项包含了S3和EC2的解决方案，是全球最易用、应用也最广泛的云计算服务。AWS为亚马逊开启了新的盈利方向，同时也是其股票近些年飞速上扬的爆发点。

的确，在亚马逊，无论是创新还是客户需求，几乎都是技术驱动或支撑的。无论是零售、供应链还是仓储物流等业务系统，都是由贝索斯称之为“智慧、充满激情、勤奋”的那帮工程师们研发的，这些IT系统支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转。亚马逊也由此连续4年蝉联《商业周刊》全球IT企业 100强榜首。这是该杂志每年调查全球超过3万家上市的IT企业后，根据股东回报率、每股回报率、总营收和营收增长等指标而进行的评估。

亚马逊其实也是一家数据公司。全球商户服务高级副总裁Sebastian介绍，亚马逊会花很多时间从数据的角度去研究商家的需求，以帮助他们增加销量。在亚马逊，所有的业务部门都非常重视数据，网站可以根据消费者的购物行为，计算出他的喜好，在下次购物前推送他可能心仪的商品；业务部门推出一项新功能时，会进行小范围的测试。比如对某项新功能进行A/B testing，即把不同的版本推送给不同的用户，通过数据反馈了解用户真正的喜好。

零售公司、技术公司、数据公司……到底哪一个是真正的亚马逊？

没错，它们都是亚马逊的特质，强大的技术能力和数据化运营，与在线零售的嫁接，使得这家公司呈现出独特的魅力。然而，在西雅图总部见到亚马逊创始人贝索斯后，在与多位亚马逊全球高管访谈后，我对这家公司有了更深的理解。

“我们要基于长远去创造更好的客户体验。”在西雅图总部，贝索斯告诉《IT经理世界》。从创立亚马逊的第一天起，客户体验就是贝索斯的商业信条，无论是在高速发展时期，还是在2000年左右互联网泡沫破灭时股价深陷泥沼，贝索斯都坚持不懈地致力于提升客户体验。

1998年，他提出亚马逊的目标是建立全球最以客户为中心的企业，而在2000年股价大幅下跌，面对华尔街的一片指责，贝索斯引用了华尔街金融大师本杰明. 格雷厄姆的一句名言：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”犹如商业信仰一般，他在致股东信里写到，“我们正埋头建立一家越来越重的企业。”

11年后，在西雅图的亚马逊总部，当《IT经理世界》问到当年是什么样的力量令他在低潮中仍然怀有信念时，他说了同样的话。

提升客户体验，是亚马逊10多年来一贯的战略，它简单而又务实，令这家拥有3万多员工、业务遍布全球10多个国家的庞大商业帝国，能从上到下迅速理解和贯穿执行。

在亚马逊，每个人都知道“飞轮”，其起点就是客户体验，这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。贝索斯认为，在亚马逊的飞轮里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着飞轮的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。

支撑亚马逊飞轮的，是基于客户体验三大支柱：丰富的选择、便利和低价，强大的技术能力和数据化运营是驱动飞轮加速的引擎。在亚马逊上市的那一年，它的合作伙伴是美国在线、雅虎、Excite、网景、Geocities等企业，它们中的大多数都比当年的亚马逊更有名气、更为庞大，然而，经过10 多年的长跑后，这些互联网明星们有的倒闭，有的尽显颓势，但是专注于提升客户体验的亚马逊，却如贝索斯所期望的那样，越来越“重”、市值越来越高。

我相信，如果问到贝索斯，在未来的亚马逊将是一家什么样企业时，他的回答如同十多年前在股东信里一样：全世界最以客户体验为中心的企业。

然后是他一贯的爆发式大笑。

丰富的选择

不断地增加商品的丰富性，是亚马逊提高客户体验的一个重要支柱。从创立亚马逊的第一天起，贝索斯就认为，“我们要为客户提供某种他们以任何方式都难以得到的东西。”

早在1997年，亚马逊在线销售的书籍就远远多于任何一个实体书店销售的图书数量，而且这些书籍是在365 x 24的不打烊的店里，以一种有用的、容易搜索和浏览的方式呈现给用户。

上市的第二年，亚马逊就开始了品类扩张。1998年，亚马逊新增加了在线音乐、视频、礼物等品类，仅仅在上线6周的时间内，亚马逊就冲到了在线视频的领先地位。

2000年在互联网泡沫破灭时的经历，令贝索斯更加深刻地意识到规模和增加品类的重要性。尽管他认为要对新领域作出大胆的投资，但是亚马逊投资的两家小规模的电子商务企业living.com和Pets.com却随着经济形势的不景气而倒闭了。

这让贝索斯反思了在互联网上中小规模和单一品类的B2C要获得成功异常艰难。贝索斯认为，和实体零售业态相比，在线零售的特点是固定成本高、可变成本低，因此扩充品类和规模化运营，是摊薄在线零售企业固定成本的有效途径。也正是因为固定成本高的特点，在没有充足资本投入的情况下，中等规模的公司很难成功。在互联网上，“圈地”是有效的策略。

这一年，亚马逊邀请商家来第三方平台(Market Place)开店。当时业界都认为第三方商家的商品和亚马逊自己的零售商品放在一起销售会有风险，或许会蚕食他们自己的零售业务。有人指出第三方商家开店，会让亚马逊的库存预测变得困难，而且也有可能没有足够的商品信息展示在第三方卖家的商品页面。

不过贝索斯认为，第三方商家如果提供优惠的价格或者符合市场需求的商品，顾客就会接受，这对亚马逊自己的商品品类扩充非常有益。在随后的发展中，那些没有B2C仓储物流经验的第三方商家也将后端的物流外包给亚马逊管理，即FBA(Fullfillment By Amazon)，这也有效地摊薄了亚马逊的仓储物流中心的成本。

现在，第三方平台已经成为亚马逊一个重要的业务。截止到2009年，全球大约有190万活跃卖家，他们在亚马逊网站上的商品销售占其总销售额的30%。而采用FBA业务的卖家在亚马逊的仓储物流中心预备了超过100万件商品。

“从顾客的角度看，第三方商家和亚马逊之间的竞争、商家和商家之间的竞争，有利于创造一个公平和良性循环的购物环境。”亚马逊全球商家服务高级副总裁 Sebastian Gunningham说，亚马逊更关注为消费者提供最好的购物体验，因此在这种竞争中，有时候亚马逊赢，有时候商家会胜出，这都是由消费者来投票的。

如今，亚马逊将品类扩张的步伐延伸到全球范围，在2009年就新增了21个新的品类，包括在日本推出汽车用品、在法国推出婴儿用品，在中国推出鞋类和服饰。

对于全球范围的品类扩张，亚马逊通常会采用先推广运营成熟的品类的法则。亚马逊全球销售高级副总裁Diego Piacentini介绍，在各个国家的扩张中，亚马逊会先推出鞋的业务，然后再推出服装，因为在美国，亚马逊收购了Zappos和Endless等卖鞋的企业，积累了很多卖鞋的经验。

Diego说，在美国，亚马逊允许顾客买两双同样的鞋，送到后试一下，留下最合适的一双，另一双免费退货。“卖衣服也一样，送货的时候，UPS会同时将付完邮资的亚马逊的返程包裹单交给顾客。”亚马逊一位负责服装品类零售的员工透露。

“我们发现中国的消费者也非常喜欢免费退鞋的服务。” Diego说，亚马逊全球的品类扩张都是以复制成熟经验为主。比如在2009年，卓越亚马逊开设了鞋和服装品类的销售，中国的消费者也可以多订几双鞋，不合适或者不喜欢的免费退鞋。

自主零售的品类扩张和第三方商家的销售，都极大地丰富了亚马逊的商品选择，这为亚马逊吸引了更多的顾客。

亚马逊全球副总裁兼CTO Werner Vogel透露亚马逊的每个技术团队总是8~10个人，所以能保持快速灵活的反应。

便利

“我们不是通过卖东西赚钱，而是通过帮助消费者做出更好的购买决策而赚钱。”贝索斯曾经说。在提供了丰富的商品后，如何帮助顾客快速找到需要的商品，甚至根据其消费行为推送其可能喜欢的商品，以及快速地交付到顾客手中，是亚马逊提升顾客体验的第二个支柱：便利。

和实体零售不同的是，亚马逊可以在互联网上为消费者呈现丰富的商品相关信息，不仅仅包括了商品的介绍，还有大量的评论、浏览选项和推荐商品，以及一键购物的功能。

在亚马逊，更多地是通过强大的技术能力来为消费者创造更多的便利。比如2001年亚马逊在图书品类推出了一项新的服务是“看看书的内容 (Look Inside the Book)”，顾客可以先查看书的高清晰度图像，而且看到封面和封底，以及目录和一些样章，再决定是否要购买这本书。

“我们的宗旨是将顾客选择的东西快速地交付到他手上。”一位亚马逊的工程师说。在前端，亚马逊为顾客提供的便利表现为丰富的商品选择、更精准的搜索和信息推送、下单的流程更为顺畅；而在后端，无论是实体还是虚拟的商品，亚马逊都在致力于将其快速交付。

亚马逊全球品类扩张路径(点击查看大图)

“从1995年到1996年，再到1999年和2000年，很多人都批评贝索斯，因为亚马逊公司一直不赚钱，他投了大量资金建立运营中心，而当时的运营规模远远超出了我们实际的客户需求。”Diego指出，后来的事实证明了，批评贝索斯的人是短视的，建立仓储物流运营中心，极大地提升了客户体验，从长期而言，贝索斯的投资是成功的。

在美国凤凰城亚马逊的PHX3号小件商品仓库里，工人们都在专注地按照流程操作每一个订单。这座60万平方英尺(大约6万平米)的仓库里，传送带超过6英里长，每天能够发送数十万订单。在某个节日期间，这座仓库的峰值是向世界各地发送了900万份订单。

对于每一件入库的商品，仓库的工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫一下进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码，系统会自动记住货物的位置。有可能几本书和玩具放在一起，一张毛巾塞在杯子里，以尽可能节省仓储空间。接到订单后，亚马逊的工作人员们会先扫描订单，根据系统自动匹配的路径就近取货。

在亚马逊全球的任何一个仓库，都采用自主研发的仓储物流系统，每个角落都布满无线信号。“我们有自己的IT队伍，根据业务需求研发系统。”亚马逊全球高级运营副总裁Marc Onetto说。

在亚马逊精密计算的仓储物流系统下，工作人员仅仅是系统的执行者而不是操作者。比如在包装的作业地点，工人只需拿起商品对着扫描枪一扫，系统会根据这件商品的尺寸、重量，算出所需的包装盒大小，而这位工人只需从面前的两三种包装盒里抽出系统建议的包装盒即可。

基于对仓储物流中心的成熟运营经验，亚马逊推出了很多创新又快捷的服务，比如在西雅图推出了Fresh的杂货超市类服务，当地的用户可以在下订单的第二天早上喝到新鲜的牛奶；在日本和法国，亚马逊将仓储物流服务与LBS结合起来，顾客可以通过手机或无线设备中输入所在地信息，利用终端设备 GPRS定位寻找距离最近的送货点，比如亚马逊可以将商品送到离顾客最近的7-11便利店，让用户去那里提货。系统也可以看到顾客的位置，亚马逊可以据此提供就近的服务。

在数字商品的交付上，Kindle是贝索斯引以为傲的创新。从2007年推出以来，贝索斯总是在致股东信中强调，无论采用WiFi还是3G，从Kindle上下载一本书的时间不超过60秒。

截止到2009年，Kindle的书店超过46万本书，在纽约时报排名前110的畅销书的目录中，Kindle书店有103本。它上面提供了8900多个博客，171种国际报刊杂志。这个外表朴实、却大受青睐的玩意儿目前已销往120个国家，提供6种不同语言的内容。

提供丰富的商品、并且快速交付到消费者手上，Kindle符合了亚马逊一贯的价值观，它并不是个数码玩意儿，而是数字出版物的销售渠道，是生态系统，这一切都是基于为消费者提供方便而出发的。

低价

“我们提倡和鼓励用户的比价行为，因为现在很多用户在实体店购物时，都喜欢比价，尤其是通过亚马逊的应用进行比价，同时会直接搜索商品信息去寻找更加低价的商品。”亚马逊全球无线产品及服务总监Sam Hall说。他很自豪去年11月推出的一项名为亚马逊价格查询功能(Price Check by Amazon)的服务，用户可以通过手机终端在实体店里实时地与亚马逊的商品比价。

在推出这项服务前，Sam的团队会经常观察用户如何去做价格比较，他们发现移动用户拿着移动设备在线下商店看到一件商品时，会关心别的用户怎么评价，同时希望得到更多的关于此商品以及类似商品的信息。Sam认为，线下商店给用户的信息越多，对亚马逊越有利，“因为一旦有了足够的信息，消费者会因为低价立即在亚马逊上下单购买。”

亚马逊运营中心流程(点击查看大图)

从2001年起，贝索斯就将低价作为亚马逊提升客户体验的第三大支柱。他的低价策略不是提供限时限购的折扣，而是每天都有大量的商品打折。

在亚马逊网站，如果消费者搜索的商品同时由亚马逊自己的零售和第三方商家销售，排序的规则是谁低价谁就排在前面。如果价格一样的情况下，商家服务得分最高的商品将排在前面。

在亚马逊创立的早年间，业界对于它提供低价的质疑是，如何在保持低价的同时盈利？

贝索斯的解决之道是规模化。曾在亚马逊总部担任全球副总裁、现任一号店董事长的于刚回忆说，贝索斯喜欢规模化的业务，但凡不能形成规模化的业务最终都被砍掉了，比如早年间的拍卖业务。

“提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的实力却很难，所以我们从成本结构入手。”贝索斯告诉《IT经理世界》，他认为由于规模足够庞大，加之在全球范围内进行运营，是使亚马逊能够为用户提供最低价格的一个重要原因。

比如亚马逊的一项即时订购更新(Instant Order Update)服务，是为了提醒那些忘记了前段时间已经买过某商品的用户，在重复购买时提醒他。尽管业界认为这项服务会对亚马逊的销售额不利，但是贝索斯却认为这有利于消费者。他同时也认为，这项服务用在4000万用户时的成本比用在100万用户时的成本要低得多。

亚马逊的CTO Vogel提到，云计算同样是通过规模化来实现降低成本、提供低价的。当初AWS服务在满足了内部的需求后，也提供给Target、玛莎、玩具反斗城等外部客户，摊薄了云计算基础设施的成本，同时也令外部客户采用云计算的成本低了15倍以上。

“消除缺陷，提高效率并把成本降低，用低价格的方式回馈客户是亚马逊的长远决定。我们的定价策略并不是试图最大化利润率，而是寻求最大化客户价值，并在长期创造大得多的利润。”贝索斯说。

贝索斯的商业信条

从短期来看，股市就是投票机器，而长期看，股市是称重机器。我们致力于成为一家越来越重的企业，而核心在于，对用户好就是对股东好。

如果仔细地看完从1997年到2009年的杰夫。贝索斯(Jeff.Bezos)致股东信，我们大致就可以勾勒出他的性格特征，甚至能感受到他当时的心情。

1997 年，亚马逊刚上市，这家成立已经3年的企业为150万用户提供服务，收入增长了838%，达到1.478亿美元。可能是第一次写致股东信，贝索斯的语言看上去稍显拘谨，但是字里行间非常坦诚。他提出亚马逊公司要利用互联网为客户创造真正的价值，并且希望以此打造一个经久不衰的商业体系——即便是在成熟的、大型的市场上。

第二年，持续增长的用户数和重复购买率、以及高增长率令贝索斯信心大增，他开始思考公司的未来，首次提出了亚马逊的战略目标是“全世界最以客户为中心的企业。”看起来他不知疲惫干劲十足，而且充满激情地大赞亚马逊的2100名员工们是敢于创新的先锋，敢于尝试和创新，是企业的 DNA。贝索斯甚至透露了亚马逊招聘员工总是会提的3个问题。有意思的是，他将1997年的致股东信附在了后面，他要向股东们证明，亚马逊从成立的第一天起，就将客户体验放在了最重要的位置。这成为了这10多年来致股东信的保留项目，到后来就成了一种庄重的仪式。

1999年他的信开始挥洒自如，他说一个斯坦福的女孩子打电话问他：“我买了100股亚马逊的股票，请你告诉我继续持有它的理由？”

贝索斯非常惊讶，他第一次遇到这种问题，他告诉她，同时也是要告诉所有的股东，亚马逊要致力于成为“地球上”最以客户为中心的企业，你值得拥有这么一家企业的股票。

2000 年亚马逊陷入史上最黑暗时期。互联网泡沫破灭，作为在线零售平台的亚马逊也难逃厄运，股价下跌80%。不过贝索斯很俏皮，信的开头就叫起来“哎哟，这是资本市场残酷的一年。”也就是这一年，他在致股东信里引用了华尔街金融大师本杰明·格雷厄姆的一句著名的话：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”

贝索斯像要励志一般，郑重地写到，“我们埋头建立一家越来越重的公司。”而他所指的“重”，是指通过提升客户体验来提升企业价值。

从1999年到2002年，这几年是亚马逊最低迷的时期，贝索斯忙着扩大仓储中心以实现订单快速交付，并且开设了第三方商户平台增加品类，为用户提供丰富的商品选择。

他的努力没有白费。即便是在暗黑的2000年，他也有值得欣慰的事情：“最重要的是，我们埋头于专注顾客体验，有了好的体验，在美国消费者满意度指数调查中，我们得到了84分，这是有史以来服务行业的最高分。” 2002年~2003年，亚马逊的分数再次攀高，达到88分，仍然是各行业的史上最高分。

2004 年，他在信里建立了一个简单的经济数学模型，引导大家做数学题，以证明自由现金流对于企业来说多么重要。对于普林斯顿电子工程和计算机双学士的贝索斯来说，数据分析和经济模型是企业运营最基本的方法论。在亚马逊，数据化运营是每项业务开展的基础，每个业务部门都非常注重数据，并且根据数据分析为客户提供服务。紧接着，在2005年的信里，贝索斯进一步提及了数据的重要性，透露说亚马逊的每个重要决定都是依据于数据，比如开设新的仓储中心、比如如何通过用数学模型来计算规模以及控制成本，从而做到为消费者提供低价。

2007年开始，他总是在信的显要位置提到Kindle，兴奋之情充满了字里行间。他不喜欢人们把它看成是一个数码玩意儿，而是强调kindle是一种服务。上面有丰富的电子书可供选择，而且无论是3G还是Wifi，下载一本书总是60秒。

当然，关注用户仍然是他的信条，在最近的2010年致股东信里，贝索斯提到亚马逊回顾在2009年设定的452个目标，其中有360个直接影响用户体验，而收入这个词只用了8次，自由现金流只用了4次，在452个目标中，净收入、毛利率和经营利润这些词一次也没有提及。

他一如既往地附上了1997年的致股东信，让人们看到他真的是长期在坚持着一件事：提升客户体验。

专注、充满激情、幽默，是贝索斯的性格特征，无一遗漏地表现在这10多年的致股东信里，这些特质也渗透到亚马逊的企业文化中，引领着这家企业走向一家融合零售、科技等跨界的伟大企业。

在西雅图亚马逊总部见面的第一刻，他快步走向墙边的黑板，写下了“Customer Rule”，这是贝索斯一直所坚持的商业信条。在对《IT经理世界》的独家专访中，他同样也表达了他所坚持的信念。

《IT经理世界》：你经常提到的一个词是“long term (长远)”，一直都在致力于做“long term”的事，是什么让你以这样的方式去思考？

贝索斯：这个问题非常好！着眼于长远来思考，可以让你去实现那些其他方式做不到的事情。如果你有一个很宏大的目标、希望去完成一件很困难的事，但你认为自己需要在短期内马上实现它，那么你很可能因为觉得太难就放弃该目标。

但如果你对自己说，我可以用几年时间去完成它，那么这个目标就看起来更容易被实现了。所以，我认为面向长远是一个非常重要的观点和视角，是一种重要的思考方式。在亚马逊那些最重要的成功中，很多都是因为我们采取着眼于长远的思考方式而取得的。因此，想要去创造更好的客户体验时，我们总是基于长远去实践。

《IT经理世界》：我知道你喜欢规模化的业务，而且这些年亚马逊都在不停地扩充品类。就产品品类扩充及新业务拓展而言，你如何看待和实现规模化经营？

贝索斯：亚马逊一直努力在做的一件事就是要为用户提供最低的价格。同时，我们想要在更多选品的基础上为用户提供低价和免费送货。提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的实力却很难，所以我们从成本结构入手。

由于我们的规模足够大，因此可以提供更低的价格给用户。比如我们用来运行业务的软件系统是非常尖端的，有很多软件工程师和电脑科学家在研发这个系统。一旦这些系统被设计完成，将开发成本分摊给100万用户还是分摊给1亿用户，对我们来说成本都是一样的。所以，在全球范围内进行运营，是使我们能够为用户提供最低价格的一个重要原因。

《IT经理世界》：2000年左右互联网泡沫破灭期间，亚马逊经历了一段低潮，一度许多投资者都失去了信心。对于你而言，是怎样的信念使你带领亚马逊走向成功的？

贝索斯：在你所说的那段时期，亚马逊埋头专注于用户，并且非常努力。当我们从内部审视公司的业务时，结果是令人欣慰的。在1999、2000年左右，“互联网泡沫”破灭了，但是股价和公司是两码事儿。短期而言，股市像一个投票机器，长期而言股市则是一个称重机器。所以，我们喜欢亚马逊的价值观，也很欣喜于在公司内部看到的发展。不管外部大环境有何种噪音和混乱，亚马逊还将继续埋头专注于用户，在每一天里，都为用户做正确的事情。如果你采取这种方式，“长远”眼光就会把“称重”问题解决了。

《IT经理世界》：今天，人人都在谈社交购物或者说社会化电子商务。你怎么看电子商务与社交网站的融合？是否有什么积极或消极的影响？

贝索斯：我认为可能会产生积极的影响。我们已投资了一个叫“Living Social”的公司，它是一家大型团购公司。我们有机会利用亚马逊的基础架构和用户基础，在世界范围内加快团购业务发展。我们对此感到很兴奋。

《IT经理世界》：中国有很多B2C创业公司在电子商务领域快速成长，他们都将亚马逊作为标杆。如果你今天要创立一个全新的亚马逊，你的计划会是什么？你是会从书籍开始还是从其他产品类别开始？

贝索斯：这是个很难回答的问题。首先，我认为电子商务有着很大的细分市场，有足够的空间允许多个赢家。同时，整个市场已经发展得比较成熟，有很多公司正在这个方面做着努力。如果我是一个创业者，在最初涉足这个市场时仔细斟酌，然后用5~7年的时间找到一些尚未有人涉足的领域。

《IT经理世界》：亚马逊在西雅图开始提供杂货配送服务，比如Fresh，而且在美国主要城市还提供了当日送达服务，以更加贴近用户。最终你们是否会考虑开实体店？

贝索斯：我认为不会。时常会有人问这个问题。不开实体店的主要原因是我们不知道怎样做得更好，我们对跟风的事情不感兴趣。“做其他人都在做的事，却能得到更好的结果”，这不大可能。所以，我们专注于提供不同的产品，专注于做自己知道怎样做得更好的事情——确实知道怎样做得更好的事情，为客户提供更好的用户体验：更低的价格、更多的选品和更快的配送。

《IT经理世界》：卓越亚马逊在亚马逊全球战略版图中处于怎样的位置？

贝索斯：首先，亚马逊在中国的业务规模要比当初所预计的大得多，增长速度也非常快。事实上，亚马逊中国要比中国最近上市的一些公司规模更大、增长更快。有时，我们听到媒体报道说某某公司宣称要成为“中国亚马逊”，但我们认为卓越亚马逊才是真正的“中国亚马逊”。

《IT经理世界》：看起来，云计算和在线零售是两块彼此独立的业务，当年亚马逊推出云计算服务的主要原因是什么？

贝索斯：推出“亚马逊云计算”(Amazon Web Services)的原因是我们需要为自己构建这项业务，以继续扩大运营，并与我们为亚马逊所做的软件开发同步。亚马逊需要那样的网络服务，而且也意识到在不久的将来所有人都会需要这些服务。于是我们决定做一点儿额外的工作，使这些服务不仅只供内部使用，而且还可以向希望购买它们的任何人提供。于是我们就那样做了，并且做得非常成功。

顾客公司

创新和数据化运营，指引着亚马逊做对的事情，以严谨的商业逻辑保持着正确的输入，持之以恒地提升三类客户的体验。

亚马逊仓库里的机器维修预告牌

“亚马逊是一家顾客公司。”亚马逊全球销售高级副总裁Diego Piacentini说。这位意大利人曾经服务于苹果公司13年，加盟亚马逊也已经11个年头，在问及他如何比较这两家全球最注重用户体验的企业时，Diego对苹果的定义是产品公司，而亚马逊是顾客公司。

从1994年创立以来，随着业务发展，亚马逊的用户已经不仅仅是消费者，还包括在第三方平台上开店的商家和基于开放平台和云计算服务的软件开发者。

“我们种下了一粒种子，可能不知道它会成为一棵什么样的树，但是我知道它将来一定会成为一棵大树。我们相信它一定会对公司的营收财务上有非常大的影响。”对于每一项新的业务，贝索斯把它比喻为小种子。

随着客户从消费者延伸到商家和软件开发者，亚马逊也经历了种下仓储物流和云计算的种子，发展为大树的过程。在此过程中，创新和数据化运营，指引着亚马逊做对的事情，以严谨的商业逻辑保持着正确的输入，持之以恒地提升三类客户的体验。

另两种客户

去年11月，卓越亚马逊在中国低调地推出了“我要开店”业务，即商家通过亚马逊的第三方平台(Market place)进行销售，尽管只是试运行，业务增长的速度却令全球商家服务高级副总裁Sebastian感到惊讶，这也加快了他来中国出差的频率。

从2000年开始，亚马逊就邀请了商家来亚马逊的第三方平台开店，经过11年的运营，已经积累了丰富的经验。

“我们的目标非常明确，就是怎么能让入驻的商家成功。”Sebastian说。在亚马逊的第三方平台开店，商家无需交纳费用，亚马逊按照交易额收取佣金。

Sebastian 介绍，对于美国的商家，亚马逊根据其需求提供不同的服务，一是针对没有配送能力的商家，亚马逊提供FBA(Fullfilled by Amazon，亚马逊物流)服务，包括仓库发货、售后服务、换货、退货等一系列服务，这也降低了亚马逊自建仓储物流的成本；二是一些对不擅长经营网站的商家，亚马逊为其提供网站运营服务；三是一些商家需要方便的支付，亚马逊为其推出了Check out by Amazon(亚马逊结算服务)；四是对于一些需要流量的商家来说，亚马逊通过Product Ads(广告)来帮助商家实现更好的销售。

目前亚马逊在全球有190万以上的商家，如何去服务好他们？“我们是用技术实现对商家的服务。” Sebastian说，“亚马逊建立了强大的系统，提供很多工具，可以帮助商户按照流程实现自助式服务，而不需要跟很多不同的人或者不同的组织打交道。”

亚马逊强大的技术实力同样体现在AWS(Amazon Web Service)服务上。2006年亚马逊推出AWS服务，软件开发者成为新一类客户。亚马逊当年提供了10种不同的存储服务，建立了社区，吸引了24万以上的开发者用户注册。

“我们的商家和开发者有很多共通的地方，从商家来讲，亚马逊给他们提供网上的店面和物流服务，而对于开发者，以云计算为例，亚马逊给他们提供很简单的工具，首先成本很低，效率非常高，而且易用、可靠性高，还非常安全。”亚马逊全球副总裁兼CTO Werner Vogel说。

作为全球互联网企业都引以为标杆的开放性平台，亚马逊在对开发者用户开放API接口时，也会经过前期的多方测试，根据数据挑选出最适合开发者用户的API接口开放。

“开发一项技术永远不要为开发而开发，而是要为用户去开发。”Werner介绍，为了保证开放的API会适合于用户，亚马逊会挑选一两家公司，或者几个工程师进行前期测试，在开发的过程中不断和他们互动，了解他们的反馈，解决其中存在的问题，最终保证开放的API是最适合用户的。

在亚马逊，技术团队是根据用户——消费者、商家和开发者这三类用户的需求，反向倒推如何用技术去实现这些需求的。Werner介绍，为了保证反应的灵活性，无论是技术团队还是其他团队，人数都非常少，比如每个技术团队大约是8~10个人，当客户反馈进来后，亚马逊会将它快速分配到不同的团队，由于公司结构比较扁平，因此和客户相关的信息就能很快流向正确的团队，从而实现快速响应。

创新

“我们爱做先锋，这是亚马逊的DNA。”贝索斯在亚马逊创立的早期就说过这句话，这让创新成为其发展新业务、优化流程的驱动力，衡量创新价值最重要的指标就是看对顾客体验做的贡献有多大。

在《IT经理世界》参观亚马逊位于凤凰城的小件商品仓库的过程中，某个工位突然响起了刺耳的警报声。凤凰城运营中心总经理Bert Wegner在警报声中念念有词，很快一个穿绿背心的工作人员走到发出警报的工位上，Bert脸上露出满意的笑容。

原来，这是亚马逊的仓库人员提高工作效率的一个创新——当某个工位因为操作有问题需要求助时，会按响工位上的警报，10秒钟之内，就有协助人员前来帮忙。Bert口中的念念有词其实是在读秒。

凤凰城的小件商品仓库每天要向全世界发送数百万件商品，6万平米的仓库，在淡季时所有工作人员加起来仅仅700人，为了加快工作效率，快速解决订单处理过程中的问题，凤凰城的仓库工作人员发明了这个创新的协助员流程。因为有效，很快推广到美国其他的仓库中。

“我们推崇全球理念、本地化创新。”亚马逊全球高级运营副总裁Marc Onetto介绍，亚马逊的业务无论在美国还是全球任何一个分支机构，都有统一的标准去衡量，比如能准时送达订单、让全球各地的用户对亚马逊更加满意。

基于这种理念，亚马逊在全球每个分支机构，都采用同样的业务系统，用技术平台去固化流程，形成一个全球范围内有序的运营体系。但是，这也不排除一些区域市场的本地化创新，比如北京的交通非常拥堵，因此卓越亚马逊招了一个自行车队运送商品，以提高送货效率。

而在西雅图，亚马逊正在测试Amazon Fresh项目，即生鲜蔬菜牛奶等商品的在线零售，本地用户可以头天晚上睡觉前下订单，第二天早上6点之前，新鲜的食品就能送到家里。这对于仓储物流有着非常大的挑战，但是Marc认为，亚马逊也从这个创新的项目中获得了很多经验，长期打算是将这项服务推广到美国更多城市，甚至推广到中国。

亚马逊全球高级运营副总裁Marc介绍，亚马逊遵循着“全球理念、本地化创新”的法则，创新可以固化下来并且推广到全球各地

数据化运营

如何更好地服务于用户？在亚马逊，数据是不可或缺的工具，它是一切重要决策的基础。

“我们每天都会花很多时间去看商家们提供的商品，从消费者的角度去分析到底有多少需求，每一分钟都在看数据。” Sebastian透露，对于商家的服务，是从数据分析开始捕获需求的。

他举了个例子，比如亚马逊上某段时间网球拍的销量非常好，工作人员便会做一些简单的搜索，看看究竟有哪些消费者在购买，也会去寻找线下相关商家，询问他们是否愿意在亚马逊上销售网球拍。“这是我们发现商家的一个最简单的办法，通过数据分析去帮助我们去寻找最有效的合作伙伴。”

当商家进驻后，亚马逊会提供一项商户中心(Seller Center)的服务，这类似于沃尔玛为供应商开设数据系统的服务，亚马逊每天会告诉商家，他们的商品价格是不是该品类最低的，由于亚马逊的搜索结果是按照低价进行排序的，因此这对商家来说非常重要，可以帮助他们进行价格决策。另外，亚马逊还会根据实时的销售数据，告诉商家根据销售趋势，在几天或者几个月之后，销量可以达到什么程度。

“我们的目的是帮助他们更好的去预测未来的销售量去帮助他们取得成功。” Sebastian说。

在亚马逊，数据化运营无处不在，数据分析改善了客户体验和成本结构，使之能以规模化的方式降低成本，从而为顾客提供低价。设立新的运营中心就是很好的例子，亚马逊会用历史数据和现有的配送网络、预期的商品品类结构、包括商品的尺寸和重量等指标来建立数学模型，测算旺季的订单峰值，从而计算出运营中心的容量，决定到底是需要针对小件物品还是大件单独运输物品的设施。

由于亚马逊是从用户需求出发去倒推业务发展策略，因此获取用户需求的渠道就变得尤为重要，这意味着要获取正确的数据。对于每个业务部门来说，都有庞大的数据库来支持。

比如在无线产品部门，工作人员每天会看数据库里收集的用户需求和想法，每个月会收到用户数以万计的邮件，工作人员会通过邮件方式和客户对话。这些还不够， “亚马逊在APPLE和Android应用下面可以以星来衡量，是三星还是四星还是五星，我们会查看商品的星级，并且也经常注意观察用户如何使用他们的移动设备”。亚马逊全球无线产品及服务总监Sam说。

对于收集上来的用户需求，亚马逊并不是每一条都去实现，而是会认真评估自己能提供什么样的服务，是不是能很好地解决用户的需求，根据自己的能力来排用户需求实现的优先次序。

从需求的收集到需求的实现，数据化运营贯穿了亚马逊业务的始终。“数据会告诉我们是对是错。”贝索斯曾经说，正是这样的方法论，让亚马逊这家总是创新的企业，在探险中总能找到正确的路径。

来源:IT经理世界

相关话题：亚马逊商业模式源地址：http://ucdchina.com/post/9612

亚马逊：现金奶牛的商业模式创新

优比客 — 2010-05-02 22:40:26

（本文编辑版发表于《软件与信息服务》杂志2010年4月刊）

在大部分人眼里，亚马逊是一家典型的B2C电子商务公司，靠在网上贩卖廉价的图书和消费电子产品赚钱。然而，这并非事实的全部。与国内同行当当和京东商城们不同，亚马逊公司平淡无奇的B2C商业模式外壳下，隐藏的却是一颗极富创新精神的心。这家公司的一举一动，正在深刻地影响着我们现在和未来的生活。

2009年，美国著名的高端商业杂志 Condé Nast Portfolio评选出当今全球科技领域最具创新力的25人。在这份名单中，亚马逊公司创始人Jeff Bezos排在第二，位列苹果传奇人物Steve Jobs之前。如果你了解Steve Jobs在美国科技创新领域神一般的地位，就能够明白这个排名的份量。

网络书店，虽然现在看起来是一个很普通的想法，但要知道，亚马逊刚开始在网上卖书的时候，雅虎公司甚至还没有诞生。亚马逊早在2006年就推出了商用S3和EC2等服务，这些东西后来被人们称为“云计算”。Jeff Bezos有太多出人意料的主意，而他一些看似无法理解的商业行为，往往数年后才被发现极具前瞻力。

今天在美国生活，人们几乎可以只跟亚马逊一家公司打交道：在亚马逊网站上购买从牛奶麦片到割草机沙发等所有的日用品；用Kindle阅读电子书、报纸、杂志；从亚马逊MP3音乐商店下载歌曲，或者通过亚马逊流媒体点播服务观看电影；投资Amazon的股票（如果你08年底就这么干了，今天已经赚了3倍）积累创业资金，也可以到Amazon在西雅图的总部上班；然后，在亚马逊Marketplace上做点小买卖，或是干脆购买EC2服务，创办自己的网络公司。

在如今社会分工高度发达的时代，亚马逊公司可以算是业务多元化的一个奇迹。其提供的商品、服务覆盖面之广，早已超出一家互联网企业能力的极限。在金融危机中，亚马逊股价逆势上升，净利润也大幅增加。2009第四季度，亚马逊净利润为3.8亿美元，同比增长71%。这个数字虽然不及Google与苹果公司，但亚马逊的季度营业收入却要超过Google，与苹果持平，体现出对人们生活的巨大影响力。

亚马逊是如何从一家网络书店，发展成为能够与百年工业巨人比肩的世界级公司的呢？答案就在于其建立在技术创新之上的对新型商业模式的持续探索。当一头波士顿矩阵中的现金奶牛，开始稳健而又执着地进行商业模式创新时，它的竞争对手完全有理由感到恐惧。

B2C模式下的“订阅”式购物

过去3年间，每个月15号左右，我都会收到亚马逊网站寄来的包裹，里面是整整齐齐码着的六盒Nature’s Path有机全麦麦片。虽然这样单调的早餐内容会让人显得生活缺乏情趣，但我并不介意用这个例子作为介绍亚马逊“订阅”式购物模式的开场白。

这是一项被称为“定购并省钱”（Subscribe & Save）的计划，是亚马逊网站专门针对一些日用消费品，比如包装食品、洗漱用品、保健品、婴儿用品等设计的自动订购服务，类似于我们熟悉的报刊杂志订阅。用户可以选择那些需要经常购买的商品，然后加入这个服务，并设定寄送的间隔时间。为了增加这项服务的吸引力，亚马逊设置了很多优惠条件，包括提供高达15%的折扣、优先进行订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。这些优惠条件看似普通，可一旦依托在亚马逊这个地球上最大的B2C平台上，吸引力就不可小觑了。

作为长尾理论的最佳实践者，亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的。尤其那些处于长尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亚马逊能够保证持续供给了。我订购的这种有机全麦麦片，并不是在所有超市都能买到，即便有的话，也会经常断货。而且超市里这种麦片的包装通常很小，且零售价偏高，不太适合经常性的消费需要。

麦片生产商为亚马逊提供特制的大号包装，加上亚马逊网购不收消费税，并且提供免运费和其他折扣优惠，让这种“订阅”式购物在价格上无懈可击。对于亚马逊本身来说，推行这项“定购并省钱”服务虽然降低了商品价格，减少了单位销售收入，却能够为降低库存成本、增加用户黏度带来积极影响。尤其对那些长尾商品来说，由于需求量相比大众商品要小得多，其仓库出货量很不确定。而当有一定数量的用户加入这项“订阅”式购物服务后，网站的进货频率和出货量都变成可预测的。这些数据不仅是亚马逊与供应商签订合同时的重要依据，也是其与供应商进行价格谈判的有利筹码。

“订阅”式购物，只不过是亚马逊B2C业务中一项小小的创新。而数字内容服务，则是亚马逊B2C领域探索工作的重中之重。

数字音乐商店

我们都知道苹果大名鼎鼎的音乐商店iTunes。实际上早在2007年，亚马逊就推出了自己的网上音乐商店“亚马逊MP3”。当时亚马逊音乐商店的最大卖点，就是其销售的上百万首音乐均未采用数字版权保护技术。消费者可以将歌曲复制到多台电脑、刻成光盘，或者传到iPod、 iPhone和微软Zune上播放。在2008年Google首款Android手机G1上市前，亚马逊与Google达成合作，将其数字音乐商店预装到每一部 G1手机。

经过几年的发展，亚马逊MP3在音乐爱好者心目中的影响力与日俱增。2009年，CNET的三名资深编辑曾对亚马逊和苹果公司的两个数字音乐商店进行了一次全面评测，而结果则相当出人意料。

整个评测包括5个方面，分别是用户界面、音乐库、兼容性、音质和价格。尽管在用户界面和收录曲目的数量上，亚马逊MP3要略逊苹果 iTunes一筹，但在音质方面，两者打成平手。而在剩下的两个方面，亚马逊MP3得到的评价要比苹果iTunes高出很多。亚马逊销售的数字音乐可以在几乎任何音乐播放器中播放，而苹果一如既往执着于自有的音乐文件格式，并且只是从最近才开始提供不带数字版权保护的音乐文件。在价格方面，亚马逊MP3同样具有优势，专辑的最低价格达到2.99美元，而一些热门歌曲也可以用0.79美元买到。相比苹果iTunes歌曲0.99美元、专辑9.99美元的一口价，亚马逊MP3的低价策略成为吸引用户的一个重要因素。

亚马逊MP3的上升势头之迅猛，超出了人们的预料。目前就市场份额而言，亚马逊MP3已经坐稳老二的位子。虽然销售量仍然与苹果 iTunes相比仍然有差距，但亚马逊正在努力拓展其数字音乐商店的影响力。比如亚马逊与MySpace合作的音乐项目，可以让MySpace用户通过一次点击进入亚马逊MP3，购买朋友推荐的音乐。

而亚马逊音乐商店的终极优势，还是价格。如果消费者在购买一首歌曲的同时，又被其它的推荐商品吸引，另外购买了一部价值200美元的MP3播放器，那么亚马逊会非常乐意以0.79美元甚至更低的价格，出售这首歌。这种关联销售带来的定价优势，是苹果iTunes永远无法具有的。当然，苹果iPod对其数字音乐销售的促进，亚马逊短时间内也很难复制。一场势均力敌的对抗，正在上演。

视频流媒体

除了在数字音乐销售业务方面表现出色，亚马逊还成功进入了流媒体服务领域。2008年9月份，亚马逊网站背靠庞大的视频内容资源，推出流媒体点播服务亚马逊VOD。目前，Amazon VOD用户可以选择租或买一部电影直接观看，价格分别是3.99和14.99美元。不过，这只是亚马逊流媒体战略的一部分。

事实上，早在1998年，亚马逊就收购了IMDb网站，并将其发展成为互联网上规模最大、用户最多的影视数据库。现在，亚马逊正悄悄在IMDb上实验一项新的业务—免费视频搭载广告。这表明亚马逊仍然在不断试探视频流媒体服务的最佳商业模式。

亚马逊流媒体服务通向用户的第三条渠道，就是与HDTV以及其他硬件厂商合作，将网络视频直接发送到用户家中的电视上。去年亚马逊就与Sony公司达成合作协议，而今年，他们的合作伙伴名单中又增加了Panasonic 、Vizio等HDTV制造商以及Roku这样的数字视频播放器厂商。

亚马逊在流媒体服务上的布局，瞄准的主要是三类竞争对手。第一类，是Netflix、Blockbuster这样的传统DVD碟片租赁商。目前，Netflix用户可以通过支付月费的方式，在网络上直接观看感兴趣的电影视频；第二类，是以iTunes Store为代表的付费下载数字内容提供商；第三类，则是Hulu这样的免费电影搭载广告服务商。而YouTube这种基于UGC的视频网站，在短时间内，还不会成为亚马逊的进攻对象。

这三类对手，分别以三种不同的商业模式，在各自领域内取得了不错成绩。亚马逊无论在哪一个领域内，想在短时间内取对手而代之，都非常不易。不过，亚马逊已经在自身的B2C网站和IMDb网站上积累了大量对影视产品感兴趣的深度用户，而将他们顺利转化为视频流媒体服务用户，也许会成为亚马逊制胜的关键。

亚马逊在流媒体服务领域的优势，在于其成熟的网络零售商业模式、内容和价格优势以及较低的运营成本。在美国经济彻底复苏之前，亚马逊这些相对于传统媒体、娱乐业竞争对手的优势会一直保持。目前亚马逊要做的，是把优势尽可能转化为数字内容服务领域内的胜势。而视频流媒体，则是这一领域内的重中之重。

网络书店的掌上未来

2007年底，亚马逊公司宣布了一款划时代的产品—Kindle电纸书阅读器。但这款产品真正造成巨大的市场影响，则是在2009年初其第二代产品Kindle 2发布之后。目前，Kindle阅读器用户总量已接近2百万，而据统计，每个Kindle用户购买图书的数量，是其购买Kindle之前的2.7倍。截至2009年12月14日，亚马逊网站已经在全世界范围内卖出了950万本数字图书，而在去年圣诞节当天，亚马逊网站数字书的销量历史上首次超过纸质书。

Kindle 2发布之初，Jeff Bezos在著名的 Charlie Rose访谈节目中提到，简单方便的用户体验是Kindle 2产品提供给用户的核心价值。在60秒之内，让用户可以开始阅读任何一本书，这是Kindle 2的宣传重点，也是吸引大量用户购买这一产品的重要原因。当读者在电视或其他媒体上，看到一本新书介绍时，会产生一种阅读冲动。而Kindle 2提供的便捷购书方式和无线图书下载功能，目的就在于尽量降低这种冲动转化为实际购买的门槛。

对于用户来说，Kindle系列产品带来的不仅仅是方便的购书读书体验。Kindle还让一些新的图书类型成为可能，比如多媒体图书，以及那些更加具有时效性的图书。Kindle 大大缩短了一本新书出版面世的时间，让创作与阅读在时间轴上更加贴近。由于数字版权的原因，Kindle客观上限制了二手书市场和图书借阅。它还为出版商降低了发行成本，增加了资金周转速度和净利润。最重要的是，Kindle的出现挽救了大片森林，使未来的阅读更加环保，符合低碳经济时代的主题。

亚马逊靠卖书起家，并在这条路上越走越远。Kindle的出现，让每个人读更多的书，对整个产业链来说是一个巨大价值提升。如今，亚马逊正在改变传统出版行业的游戏规则。从2010年下半年开始，对那些售价在9.99美元以下的数字图书，亚马逊将给作者和出版商70%的销售分成，这对那些独立的图书作者来说，无疑是一个巨大福音。目前对于传统渠道出版的纸质图书，作者最多只能获得7%到15%的销售价格分成。亚马逊此举旨在增强Kindle平台对于出版商的吸引力同时，也在鼓励作者自行上传作品，将原本会流向传统出版商的阅读资源变为Kindle专有。

尽管自身获得的销售分成比例被调低，但随着总体销量的不断增长，Kindle数字图书业务必将大幅盈利。亚马逊正试图在Kindle平台上构建一个类似苹果应用商店的商业模式创新，通过为第三方提供销售平台，来构建Kindle自身的内容资源优势。这是亚马逊作为目前世界最大的书店，在强势业务方向上进行的一次很自然的服务延伸。从这个意义上讲，没有任何其他一家公司，比亚马逊更适合经营电纸书的生意，曾经的SONY不行，未来的苹果也会很困难。

能够把卖书这样一门普通到人人都会的生意做得如此有科技含量且如火如荼，亚马逊给其他企业很好的上了一课。谁说成熟的产业没有机会，只要有足够的创新意识，现金奶牛业务也能重新实现高速增长。

互联网广告新势力

去年底，亚马逊宣布其广告联盟开始整合Twitter广告功能，用户只要在Twitter上发送亚马逊定制的广告链接，就可以赚取收入。而这，只是亚马逊进军互联网广告领域的举措之一。

在亚马逊所有新型商业模式的尝试中，互联网广告业务成功的可能性非常大。甚至在与行业霸主Google的竞争中，亚马逊也有一定的胜算。至少跟Google的长期竞争对手雅虎和微软比，亚马逊有自己一些独特的优势。比如，经营B2C业务的亚马逊能够把广告展示、点击直接转化为销售，而这些销售记录，多年来又为亚马逊积累了大量的用户消费行为数据。此外，亚马逊已经有了一个成功的非广告商业模式，因此在营收多元化的前提下，亚马逊在广告定价方面有一定优势。另外，定位在网络零售业的亚马逊公司一贯的低营收利润率，使其运营一直处于低成本、高效率的状态，因此来自资本市场的压力与其他高科技公司相比也大大减小。

事实上，处在Google阴影下的亚马逊，对整个互联网市场的统治力长期以来一直被低估。目前北美的网络零售行业中，亚马逊是当之无愧的霸主。虽然从整个互联网访问量来看，每100个人中有30人会访问 Google，而只有3人会访问亚马逊，但这3个直接消费者带来的价值可能远超那30个在Google上搜索八卦新闻的用户。

全球范围内，网络零售市场还在迅速增长，其上升空间要远超早已被Google做大的在线广告市场。而亚马逊凭借其零售业务产生的巨额收入，以及积累的产品和用户消费行为数据资源，切入网络广告领域后做大的可能性不仅存在，而且相当大。与Google相比，亚马逊可以提供从产品发现到购买，再到售后服务的更完整用户体验。而广告业务，则仅是这条用户价值链的入口。

从涉及的具体资源考虑，Google将来也许永远无法触及实体经济，其活动范围被限死在虚拟世界当中。而亚马逊更像是一个打通奇经八脉的高手，自由游走于实体与虚拟世界之间。在现实世界中，它已经向沃尔玛这样的零售巨头发起挑战；而在虚拟世界中，Google也许就是它下一个进攻对象。目前，亚马逊正经营着世界上发展最早、影响最大的网络广告联盟Amazon Associates，也是Google AdSense产品最强劲的竞争对手。如果战略执行得当，亚马逊将来也许可以做到与Google二分网络广告市场天下。

结语

今天，亚马逊为我们展示出的，是一个庞大的以B2C为核心的商业模式矩阵。这些模式互相支撑，彼此取长补短，为亚马逊赢得未来10年的商业竞争构建了无法被超越的优势。

与在其他业务领域自主探索新型商业模式的实践不同，在B2C核心业务上，亚马逊采取了稳健的收购战略，一点一点的巩固既有优势，以最小的风险和最低的成本，压制潜在的竞争对手。2009年11月1日，亚马逊公司最终完成对Zappos.com的收购，经营着全球最大的网络鞋店业务。去年第四季度，Zappos.com为亚马逊贡献了2亿美元的营收。在蓬勃发展的网络样品售卖领域，亚马逊也在悄悄布局。2009年底，亚马逊开始着手收购全球出现最早、规模最大的法国样品售卖网站Vente-Privee.com，这一可能的收购涉及资金约为30亿美元。

主营业务领域稳健的防御战略，外加延伸业务上积极的进攻战略，让亚马逊的商业未来显得异常光明。亚马逊业务多元化的背后有着清晰的逻辑，在技术创新的同时注重商业模式的创新，确保新业务能够带来持续稳健的盈利。在充斥着硅谷式小型创业公司成功故事的今天，一只现金奶牛的商业模式创新之旅有着独特的魅力，对其他成熟企业来说也更具参考价值。

（图片来源：http://mypmo.wordpress.com）

请求者付费:亚马逊新商业模式

tinybone — 2009-01-15 12:36:36

简介

亚马逊开放新的请求者付费模式, 结合现有的DevPay服务, 海量数据的所有者将可能通过开放共享数据获得利润.

亚马逊为其S3网络服务引入了一种新的商业模式,并称之为"请求者付费(Requester Pays)". 使用S3业务的商家将可以选择他们的数据文件夹(data bucket)加入这种新的模式, 数据传输的费用会由数据请求者而非数据的所有者承担. 新的模式可以与Devpay一起使用, 为愿意与客户共享数据的商家开创了新的商机.

过去, S3文件夹的所有者支付数据的存储以及传输费用. 这种方式抑制了数据的开放, 因为所有者必须为每一次访问和下载支付费用. 然而, 新的模型--请求者支付--改变了过去的规则. 文件夹所有者可以决定某个文件夹是否参加这一新的计划. 如果启用请求者付费模式, 那么数据的存取和传输费用变为由消费者支付.

当然, 文件夹的所有者必须验证请求者付费文件夹的访问者, 保证亚马逊能收取费用. 另外, 数据请求者需要在他们的GET/POST请求中添加"x-amz-request-payer"表示他们了解并接受付费的流程. 亚马逊公布, 以下类型的请求是不被允许的:

匿名请求
BitTorrent(BT)
SOAP请求
(?)使用最终用户登录时不能将请求者付费模式的文件夹作为目标文件夹.(?) 但是,当目标文件夹是没有启用请求付费模式的文件夹时,允许在已经启用请求者付费的文件夹上打开最终用户登录.

新的商业模式为拥有大量数据存储的商家开辟了新的机会. 虽然请求者付费模式本身并不产生任何利润, 但是它的强大之处在于可以与亚马逊的DevPay结合. DevPay允许数据的所有者开放权限给所有使用不同付费模式的用户: 月租, GET请求, 传输量(GB). 通过开放数据并采用其中一种付费模式, 如同打开了通向新的营收和机遇的大门, 数据所有者就有可能因此盈利.

有意思的物流

白鸦 — 2008-12-09 01:50:56

1、Amazon是家很有意思的公司，他关于电子商务的基础建设，最早被很多人看作是疯子。特别是早期，当Amazon在大笔投资建设基础设施，导致直接的“当前利润”下降时，很多投资人更是指着它的脊梁骨臭骂。可这个疯子如今所打下的基础，已经被很多人认为是高不可攀。洪居士说Amazon是家IT公司，我认为还不够准确，实际上Amazon现在所能提供的服务，已经慢慢超过了IT的范围。

2、是不是自己直接卖东西，对Amazon已经不再重要，它俨然已经当自己是个第三方平台，它的一切都在慢慢的开放出去（甚至有一天，它可以将货柜租给山下的小跟班 —— 当当）。如，货架管理、基础用户、信用体系、计算、… 其中，最显眼的，也是走到最前面的当为“物流”。

3、前不久，杭州一位在某国有单位做物流整合的兄弟告诉我：大单公务物流的第三方整合（比如教育书籍、赈灾物资），在中国可以不谈，基本都是官家的菜。
那么，小单物流和企业物流，是不是就有的做呢？不尽然。现在的市场虽然是寒冬三月，却也同时风生水起，类似公司进一年来浮现了很多。比如，传说郭台铭和Jack.ma都有投资的，周韶宁掌舵的“百世物流”，估计早已耗掉了上亿投资，尚无明显起色，前途同样坎坷。(不过，貌似百世在猎头方面倒是成绩大大，包括我在内我身边至少有3人以上陆续被他们多次“看中”)

4、其实现在的第三方物流公司，也挺委屈。靠个人用户的单个单子根本不够吃的，一半左右的生意来自电子商务，电子商务们又随意打压，今天扣钱明天要推荐费后天xxx。想圈钱的刚刚开始动手尚未正式吆喝（关注物流的人应该知道是谁），却发现冬天来了。

5、著名IT青年老白，作为blogger和VIP用户，被邀请去参观了一把卓越亚马逊的北京仓库。并做了深刻汇报(其实更像是给做电子商务研究的大虾们抛了块砖头)。通篇读完，根本没料，事情还是早已了解的那么个事情，情况还是早已了解的那么个情况。
倒是惹起了我的另外一个关心：“卓越这么做，下一步是要干什么？如果没有后手的话，这些东西不应该费力找公关公司来如此费心的做“营销””。但，以目前他们在国内的能力，应该还不到可以把这套物流系统开放出去的程度。

6、就算开放出去，也没用。
一、没有大量的用户基础；二、没有适用的计算能力；三、没有真正会用这种高级计算的商家；四、国内这帮小买家也不需要他的库存，土炮用起来更顺手。
最有用的也就“物流”。可，好好想想，物流更没戏，一、没有和土炮们的竞价能力；二、做不到好的及时性（甚至有些城市他的车都进不去）；三、没订单来源；四、对货款的管理缺乏有效手段（美国的Amazon也有这个问题，所以他们现在对于支付也有自己的动作）。
而且，货物的保险也是个问题，虽然保险公司都对此有兴趣，但当你没有大量生意的时候他们根本不搭理你，人家是要通过概率来计算直接利润的，不参与博彩。

7、做国际物流？估计更没戏。外贸整体惨受煎熬或阵亡。像xxxbox、DHGate这种活得不错的外贸B2C，对于物流研究的比自己有几根手指头还清楚，甚至都细到了少几两海关不会查的地步，对于他们来说降低风险比省钱更重要，而且他们也不会打算在物流上赚钱。

8、物流。是电子商务领域最基础的最重要的，也是最难啃的一块骨头。在中国，大家都把这样的骨头放到最后。
有什么样的基础后才能做？利润点在哪里？壁垒在哪里？风险如何控制？做的太晚会不会丧失机会？如何更小的控制成本？自己做还是整合？… 很有嚼头。

9、更有意思的是，几个业务不错的物流公司却在磨刀喝喝要做电子商务。（谁我就不说了，有兴趣的可以去查查或者打听打听，至少已经有一家出来demo了）

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本博文仅代表个人观点，实属业余研究。很多地方明显有问题，留作讨论炮引。

电子商务的核心竞争力？

laobai — 2008-12-09 03:36:00

写完“卓越亚马逊北京仓库参观汇报”果然收到很多回复和互动，热点集中在三个方面：

1、关注细节的

卓越亚马逊有没有自己的配送队伍，订单拣货的路线规划到底有多智能，5个月前可用的订单在途追踪系统最近好像不能用了？等等。

这些，都是专业人事，也就是从事电子商务具体工作或者从事管理软件开发的人关心的问题。当然，也有的是卓越用户关心的问题。

2、替中国互联网考虑战略方向的

卓越为什么花那么大的代价搞这么先进而”不符合国情“的系统。背后的阴谋或战略如何？也有人建议我去看看淘宝的仓库，认为淘宝的仓库才更代表先进生产力。

3、讨论电子商务的成功因素到底是什么的

看下来，这类的讨论和问题最多。流量、商品数量、客户满意度、信用体系、支付、物流，到底哪一个才是关键要素，最典型的是零零发的这篇文章，电子商务的“中国云”。

1和2我们都不讨论了，一个太小太专业、一个太大太飘渺，我们只说3。

泛泛的说，电子商务是一个很大的概念，实际上，从2000年或更早，我们开始接触电子商务的时候，电子商务这一个中文词汇就代表了两个英文中不同概念e-business和e-commerce。

今天，这两个词汇的区别已经没有当初那么明显了，但仍然可以用作我们来区别商业模式，不太精确的简单说，B2C可以看做是e-commerce，B2B、C2C可以看做e-business。

卓越亚马逊、当当、vancle、京东，这些都是e-commerce的代表，e-business则每个企业都要有，但最大也和e-commer最容易混淆的是淘宝。如今的淘宝，里面既有真正的B2C，真正的C2C，也有不知道算B还是算C的toC。

时间有限，能力有限，我不想展开讨论典型的B2C和淘宝、ebay这两种模式的比较，因为他们之间的区隔越来越微妙，尤其是美国amazon的出租模式出现后，情况更加复杂。

我只在这里瞎说一些我道听途说的数据，大家可以自行判断。

1、淘宝上年成交金额已经超过500亿人民币，几千万注册用户，如果淘宝真的有n个仓库去支持，那淘宝还叫淘宝吗，恐怕变成沃尔玛了。更何况人家马云说，我们已经超过沃尔玛了。

2、淘宝的流量已经仅次于百度，超过新浪等很多，这意味这眼球，按商业地产讲意味着地段，但这些流量哪些通过广告、竞价排名变现，哪些通过抽取成交手续费变现，恐怕淘宝自己也没算清楚

3、且不说卓越的数据（我也不知道），当当现在每天还有1万订单呢，没有一个先进强大坚实的物流仓储体系，10000订单的客户需求如何满足？貌似订单数量很庞大，但平均每单还不到100块钱，非常低的毛利和利润如何支持建设先进庞大的物流体系，悖论啊悖论。

4、电子商务的虚拟性和服务的真实性。当当号称有百万商品，但不可能有这么多库存，更多的是网页收录，但对于这种模式来说，商品越多自然吸引的流量越大，但同时，要担负不能及时交货的负面服务体验。

5、挣小钱容易，挣大钱难，老六的《读库》靠电子商务的渠道(卓越、当当、淘宝和在建的读库网)可以支撑其继续运作，但你不能把老六的《读库》想像为一家赚大钱可上市的电子商务公司。

所以，不同的企业有不同的赚钱方法，也有各自的市场份额和生态链角色。如我说，卓越amazon可以凭计算能力去抢淘宝的地盘，也如零零发说，卓越应该去淘宝建立精品店，一切都有可能。如鱼饮水，冷暖自知。

很多时候，是我们坐在家里瞎想，实际上，上帝和老王、三儿已经笑了。

电子商务的“中国云”

零零发 — 2008-12-09 10:13:38

Keso说，“亚马逊是一家IT公司”，这不，老白就代我们见识了中国亚马逊——卓越的北京仓库，大家总算看出了世界先进电子商务水平和我国“山寨版”电子商务的巨大差距，用老白的话说：

“卓越亚马逊如果能把这个平台像美国amazon那样出租，像中国淘宝一样免费，马云和李彦宏就别打架了，一起找地儿抱头痛哭去吧。”

是啊，人家洋商务都“云”了，我们这里还拜扯不清什么PV啊什么搜索啊什么信用卡套现啊什么的问题，是不是太落后了？也许未来真的就是云时代，那么我们的“云”在哪里？

在我看来，“山寨”也有山寨解决问题的逻辑和方法。电子商务有三大基础问题：支付手段、信用体系和物流。

支付手段上洋大人有Paypal，我们也有数不清的“xx宝”；

信用体系淘宝们也建设的非常完善。

但是作为销售企业，物流方面的管理可就深了去了。洋大人用机器“云”实现海量商品的管理、储存、分拣、配送……这就是Amazon，如keso和老白的blog所提到的，让人一看起来就觉得NB，那叫一个现代化。

不过，咱们中国山寨电子商务用“云”一样多的人（海量商家）也实现了对海量商品的管理、仓储、识别、分拣、配送……比如淘宝。非常的不现代化，但是你不可否认，这玩意，很“云”！

就好像用沃尔玛一统零售天下的美国商业模式很难解释为什么在中国小区门口的小卖铺至今生命力旺盛一样，我认为在中国电子商务一样是由淘宝这样的大量卖家开的小店的模式比当当和卓越更有生命力。

是的，淘宝还是个壳子而已，但是，淘宝第一有支付宝，第二有PV，第三有比较完善的信用评价（保障）体系，因此在中国，做“云”，淘宝似乎比卓越亚马逊更适合。

而这样海量商家的价格体系由搜索引擎来搞定——都是出来卖的，价高了可要担心没人来玩。
产品质量体系由支付宝和信用评价体系来搞定，物流体系，由海量如“云”一般的商家自己来搞定……

对比这样的事情，我实在不觉得卓越和当当在图书以外的市场上和淘宝对比究竟能有多大竞争力。我们讨论卓越亚马逊开放平台，可是，如果有一天卓越在淘宝开旗舰店，我都不觉得夸张。卓越和当当，谁先在淘宝上开店，谁就会先占据他们两家竞争中的先机，你信不？第二个只能去“有啊”了。而有啊嘛……

卓越亚马逊北京仓库参观汇报

老白 — 2008-12-09 10:09:13

首先鸣谢万卓环球通讯顾问（北京）有限公司，我都不知道这家公司是干什么的，只知道他们是卓越亚马逊聘请的公关公司，他们用媒体的身份邀请我这个blogger参观了卓越亚马逊北京新的物流中心，感想颇多，一一道来。

第一段

1、以我的专业经验，毋庸置疑，这个新的物流中心无论是从硬件还是软件上，已经成为了国内领先。而且不是一星半点，其他对手的压力不是一般的大。我就不说是谁了。

2、如果反着说，这样的项目和工程也可以看作烧钱。以我对电子商务行业的了解，他们的毛利和利润根本不支持这样大动干戈。但卓越亚马逊有个讨巧的地方，就是系统并不是从头开发，而是直接套用美国amazon的，省了好大一笔开发费和时间成本、磨合成本、试错成本。

3、当然，系统也不可能拿来就用，比如中国流行的货到付款的方式，就需要自行研发解决。除此之外，从言谈话语之中和我观测到的细节判断，北京物流中心借鉴了很多日式管理方法，这从另外一个角度证明，中国的卓越亚马逊除了能拿到amazon的品牌，贝佐斯的钱和关注外，还可以分享amazon的全球经验。

4、我多次求证这套系统的建设、维护、运营成本，都没有得到结果。但言而总之，总而言之，对于最终用户和业内人事来说，还是不要过分操心人家的家务事。对于用户来说，这套体系可以很好的改善电子商务的购物体验，对业内人事来说，有了一个很好的模仿和追赶的标杆。

从管理软件专业的角度上看，卓越亚马逊这套系统并没有他们吹嘘的那么神奇，但从管理软件实施的经验上看，能把这套系统实际运作成功（尤其在中国），付出的努力和代价一定小不了。

第二段

但这套系统能干什么？对中国电子商务会有哪些影响？

1、可以显著的改进物流和配货速度，尤其是在物流中心内部。可以有效的保证物流配送的执行效率，降低出错率，提高满意度。

2、但是不是有这个系统就一劳永逸了呢，其实不然。从用户下单到收货是一个漫长的过程，涉及的供应链角色异常复杂，因此就某一地来说，过去圈子里经常“比快”的讨论，恐怕还会继续进行。不过，这个系统如果真的有效（我也认为会有效），那么会造成一种整体服务质量提高的效应。也就是说，也许在北京看，卓越不会是最快的，但在全国看，卓越是最快的，也是服务质量最好的，那么结果就不言而喻了，因为我们还是处于一个扩张的时代，而不是拼刺刀的时代。

3、更可怕的是这套系统不仅卓越亚马逊自己用，而且可以开放给别人用。用我的话说，卓越亚马逊如果能把这个平台像美国amazon那样出租，像中国淘宝一样免费，马云和李彦宏就别打架了，一起找地儿抱头痛哭去吧。

第三段

卓越亚马逊和万卓环球的体验式营销很到位。且不说从专业角度上，这种参观访问会给我很大的震撼，实际上，这次参观活动并不是业内坐而论道的讨论会也不是通常的公关PR，而是真真正正的体验式营销。这次参观活动除了邀请部分媒体外，还有大量的用户。这些用户都在物流中心看见了，也执行了。他们分成小组，推起拣货车，拿起扫描枪，在库房里实践了一把自动拣货的好处，订单信息自动获取，拣货路线自动规划。我也是一个卓越亚马逊的VIP客户，如果说，不是以媒体的身份，而是以客户的身份参与这次活动，除了少拍一些照片以外，也会觉得很爽。

当那几个小组拣货完成后，几个工作人员把拣货车推走，我特意问了一下，所谓的游戏，实际上是真真正正的订单。我们拣货的结果，将直接送到拣货工作台、包装工作台，通过自动传送带传送到出货码头，再通过配送中心，送到最终用户的手里。

参观的感想还有很多，恕不一一奉上，如果有问题，可以给我回复，我再给各位挤牙膏。

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再次鸣谢李峥小姐，活动的组织者，如果你也想去卓越亚马逊体验一把，就和她联系吧，工作单位我都告诉你了，其他的，有本事人肉搜索吧。

亚马逊客户评论团的启示

yanyuelong — 2008-12-01 20:34:02

全球最大的网上书店亚马逊（Amazon）近日搞了一个“假日客户评论团”，即选择了6位平时积极参与商品评论的普通客户，组成假日客户评论团，给出自己选择假日礼物的评论。同时这些客户还代表亚马逊参加媒体采访，给出什么top10礼物的建议等等。

可以说，这是一个典型的公关活动，值得研究：

1. 由客户担当代言人，传递企业的信息是最佳不过得了。同以往企业寻找客户代言拍广告等营销活动不同，亚马逊的客户评论团并非都是说好话，对于某些礼物商品的评论可谓毁誉参半，这样的结果是增强了公平性和可信度。或许，这也是营销和公关的区别吧。

2. 企业如何利用“用户产生公关（user-generated public relations）”是一个很好的课题。web2.0 时代，去除了用户创造内容、产生声音的障碍，使得用户产生内容日益普遍。有的企业躲避，有的企业却主动利用用户产生内容，开创所谓的用户产生公关。在亚马逊的这个客户评论团中，我们看到，虽然用户可以产生内容，但是由于互联网时代碎片化的特点，使得单个个体传播度往往很小，如果企业能够通过筛选、挖掘、汇聚，并将用户与传统媒体对接，将能够发挥更大的公关效力。

3. 利用合适的渠道传播企业信息。记得有人比较公关和营销的区别，说营销是自己说自己牛，公关则是别人说自己牛。这个没错，公关的定义就是企业通过渠道向公众传播信息，同时倾听并与公众进行沟通。而之前这个区别就是说的公关的高境界就是要找到合适的渠道传播企业信息，并且最好是第三方更可信的渠道。

最近大家都在探讨企业博客（如为什么设立企业博客，企业博客在营销中的价值，企业开博小提示，企业为什么写不好企业博客？，企业博客的中国攻略），在媒体人看来企业博客是一个非常好的形式，可以促进沟通；但是在企业看来，企业博客不过是传播信息的一个渠道，而且是换汤不换药，就像是将企业杂志、热线电话、企业网站换成了博客，除了外壳新颖、沟通方便，真正的革新不是太多。如果企业建立博客，传播信息，岂不是有点营销之嫌。君不见，企业博客甚至是知名的戴尔直通车，也大多沦为企业自说自话的场所，引不起公众的认可。如何利用媒体、分析师甚至客户等更可信的第三方传播信息才是公关的高境界。

English Abstract: Amazon’s recently establised Holiday Customer Review Team is an interesting user-generated public relations activity. It tells us that the most important thing of public relations is to leverage suitable channels to transfer messages. As to the corporate blog buzzing as a hot topic, I think it is not as attractive as other channels such as customer representative or analyst relations.

相关话题：亚马逊商业模式源地址：http://www.yanyuelong.com/archives/232

读懂亚马逊，是理解电子商务趋势的关键

老榕 — 2008-11-29 11:02:42

就在2004年快结束的12月27日，亚马逊（AMAZON）公告说，在是年的美国圣诞假期之前的一天，平均每秒接下32张订单，创下了其成立10年来的新高。亚马逊的股票应声大涨8.5%，达到42.25美元，创下2003年7月以来涨幅最高。

然而，亦如海啸，热潮来得快，退得也快。才过几天，即2005年的1月4日，美国的史密斯巴尼(Smith Barney)财务证券公司就毫不客气地将亚马逊的股票评级从“持有”降为“售出”，理由很简单：大量的传统零售商迅速在网上建立自己的在线商店，而且，在过去的美国销售旺季里，沃尔玛和西尔斯的网上销售增长率甚至比亚马逊网上销售的增长率还高出很多！受此影响，美国科技股在2005年的第一周应声下跌。

说实在的，看到后面这个消息，我很是不平——每次看到有人低估亚马逊，我总是很容易不平的。这次我觉得：首先，沃尔玛和西尔斯自己的网上销售在这个时刻迅速上升，当然是应该的。有那么多人上网买东西不是一天二天了，这些传统商业企业，早不知道干吗去了！当然，现在觉悟也还是时候。它们的基数小，稍微加大点网上营销的力度，成长率当然快。其次，我实在弄不明白的是，那么多年过去了，这个公司的分析家对亚马逊的认识，居然还似乎停留在10年之前。

至少6年以来，我就不止一次地说过：亚马逊不止自己卖东西，也在帮助别人卖东西。它早就不是一个单纯的所谓B2C了。让我高兴的是，这次，明白人多起来了。就在亚马逊被分析师看衰的次日，《商业周刊》就指出：亚马逊的销售额中，有相当一部分是由其他公司在其网站上销售产品所得的“代理费”。这一数字虽然占到了亚马逊总销售额的不到10%，可是对利润的贡献很大，并且不要求其他额外劳动、不占用销售和配送中心的空间，甚至不需要采购所需要的大量现金流。

事实上，亚马逊显然早已在尽可能多地充当网上交易的“起点”，或者通俗点说：网上交易的门户。通过这个门户，将客户引向种类更为繁多的二级电子商务网站，以此收取和门户网站极端类似的“营销推广”服务报酬。当然，他们同时也为自己保留着相当大的业务份额。事实上，亚马逊正在一天天地使自己变成虚拟的大型购物中心，就是我们经常说的“网上商城”。

很长时间以来，我一直坚持认为，理解亚马逊，是理解电子商务趋势和诀窍的一个关键。2005年到来的时候，它在美国资本市场上戏剧性的股价起伏，以及由此导致的“口水战”，又给我们带来了很多启示。

亚马逊创立的时候，确实就是个在网上卖图书、唱片的企业。多年来，判定它即将死亡的人不计其数。每次听到他们发言，我就想起一个古老的寓言：有两个卖鞋子的商人，来到一个遥远的国家。一个人说，这个国家真是商机无限，来这里卖鞋一定前途无量。他很像当时到网上卖东西的亚马逊。另外一个人坚持认为，这里的人根本不穿鞋，所以，来这里卖鞋子，一定会破产死掉的。他很像最近10年来锲而不舍地追在亚马逊后面不断给它判死刑的那些人。

事情后来很清楚：绝大多数人最后都会喜欢穿鞋，就像网民都会喜欢电子商务一样。即使在五六年前还几乎没有人穿电子商务这双“鞋”的中国，我也在2004年即将结束的时候读到了CNNIC这样的报告：中国上网人数从1997年的62万已经迅速增长到2004年的一亿左右，其中有63.7%没有购物经历的网民表示今后一年里会尝试网络购物。也就是说，2005年，中国起码有差不多7000万人会尝试“穿鞋”。如果他们真的都只尝试买一次鞋子，那么，2005年在网上就有7000万双鞋子的市场需求，从数量说，每天平均需要20万双，每一秒钟需要2双；从金额上说……具体不算了，总之上百亿了。中国的亚马逊-卓越，2004年公布的销售额是3亿。如果他们改卖这样的“鞋”，那么需要增加50倍以上的销售额才够，否则，加上中国易趣和淘宝，也远远不够。

结果很简单：依据市场规律，既然有需求，供应者就会蜂拥而至。在美国那样的市场上，2004年和2005年之交的时候，即使在易趣和亚马逊雄踞的网上，都仍然有沃尔玛、西尔斯以及数十万计其他商业企业，足以影响亚马逊股票价格的成长，那么，在中国，在悄悄冒出前面描述的那样巨大的网上市场需求、而供应明显不足的中国，会有什么样的明天，应该是很明白的了。

解读亚玛逊的二个关键问题

老榕 — 2008-11-29 11:01:08

2004年04月29日　《证券时报》

有机会在这样的时代观察亚玛逊，会被以后的历史证明，很幸运。因为它实在给我们带来了太丰富的内容。上周，这条消息不该被忽视：AMAZON首季获利1.11亿美元。这个曾经被无数评论家、分析师判了N次死刑的公司，如果这样的大幅度赢利还不够轰动的话，那么，在整个西方消费指数很难看的2004年一季度，它的收入居然还是10.8亿美元这样吓人的数字，应该够了吧。

上周四，美股居然因此一举摆脱升息干扰而大幅上扬。巧了，同一天，新华社报道，北京的王府井东安集团和西单友谊集团正在积极谋求合并，准备打造北京最大的商业联合体，“以期能超过80亿元的年销售额”。成立不到8年的AMAZON，现在一个季度的销售收入，就超过了这4家百年老店 “以期”达到的今年销售额。

2000年到现在，世界网络业界腥风血雨，伟大的AMAZON曾经是网络泡沫的头号代表。当这个“泡沫”用上列枯燥的数字突然变成了坚硬的巨人，有谁问过自己：我们到底误读或者遗漏了关于AMAZON的什么？

最大的误读：AMAZON只是个网络书店

不错，贝索斯用卖书开始缔造这个网上商业帝国。可是，那只是开始。1999年，我在中国的电子商务领域开始创业到现在，从没停止过回答这样的问题：网上卖书，到底为什么就有那么大的价值？我的一贯的反问式回答，现在看来被事实证明了正确：其一，以它的经营模式，可以卖那些书，为什么不能卖所有的书？第二，既然可以这样卖书，那么，你说它不能卖什么？今天，它真的几乎在销售所有的图书，至少是西方世界（包括日本）的几乎所有图书。其次，AMAZON很早就不只是一个网上书店了，在AMAZON上能买到什么，现在几乎取决于你的想象力。唱片？衣服？鞋子？电器？玩具？汽车？还是珠宝？珠宝！这还真不是随便说的，AMAZON上周宣布，本月内它们的珠宝店就真的开张。

以网上卖书做为这个事业的开始，已经被证明是个天才的选择，因为它最容易被网上消费者首次接受。不过，网络商业的独特之处在于：去一个地方，用几乎一模一样的购买过程，几乎就能找到你想要的大多数东西。对于经营者来说，卖书和卖珠宝，可以使用完全一样的系统平台、客户服务系统、采购信息管理系统、物流配送系统，最重要的是，使用一个网络地址。不用说，卖的东西越多，边际成本就可以越低，因为电子商务不需要和经营规模等比例的硬投入。

读懂了这个问题，就可以发现，一些流行的言论是颇站不住的。比如最近有人说，AMA-ZON是个怪胎，它的模式已经落后了，他的盈利才5％至6％，跟中国的大商场没什么区别。且不说AMAZON最近一季的利润率是10.3%。根据年报，2002年，“西单商场”虽然“主营业务利润率 ”高达15.45%，净利润率却只剩下1.1%, 只有AMAZON的1/10。电子商务在降低边际成本方面的巨大优势，一目了然。

另外一个曾经颇流行的言论是，网上销售必须“少而精”。看看AMAZON就知道，必须要达到一定的规模，才有赢利的爆发。而达到一定的经营规模，靠“少而精”是当然做不到的。A-MAZON的事实说明了一个重要道理，那就是，在网上商务领域，事业开始的时候，规模比赢利重要。事业要上规模，可不是一二天的事。A-MAZON用9年才达到这个规模。用这个尺度衡量我们对一些中国电子商务企业的期待，就可以发现：太急功近利了。

好在AMAZON及时地用大规模的赢利再一次教育我们：电子商务这个马拉松，才开始。现在论中国电子商务的任何成败，都还太早。而现在开始加入这个马拉松，还一点都不晚。

“在现实世界的商店最有力的武器就是地段，地段，地段，而对于我们来说最重要的三件事就是技术，技术，技术。”———贝索斯。

最大的遗漏：AMAZON只是一个B2C

一点也不错，作为消费者，它确实是个典型的B2C。不过，这只是它的一半，很可能是一小半，随着它的发展，这还会是它越来越小的一半。

亚玛逊从很早开始，就在自己的网站上帮助地面的零售商们开设网上店铺，销售自己的商品，而且同样开放了二手交易。很多人在EBAY上开店做“网倒”的同时，也在AMAZON开一家，生意差不多。同样地，他们淘货的时候，也两边都淘。

亚玛逊早已经同时成为一个著名的电子商务方案提供商。最近更轰动的一个进展是，上个月，他们通过自己的子公司，推出了自己的搜索。

这些的意义非常大。过去我们一直在说“水泥加鼠标”，后来的一些实践说明，鼠标和水泥的简单相加，是行不通的。而亚玛逊这个鼠标，用这样的方式灵巧地和水泥对接，却成为一个成功的范例。难得的是，亚玛逊看来不象一些不断掰苞米的中国熊公：在把自己的优势变成全新的市场方向的同时，没有离开他创立时期最有优势的出发点。

由于分别误读和遗漏了一个重要问题，我们可能一不小心就成了AMAZON这个大象面前的瞎子。很不幸，不少人摸到的部分，可能还只是它的尾巴而已。

amazon和其他电子商务网站的差异

白鸦 — 2008-11-29 10:57:59

工业革命后。
前期，每个工厂都是自己发电，用自己的机器生产各种零件。成本高，效率低。
后来，一些比较早开工厂的牛屄的人物，开始放弃生产只搞发电这一件事，然后把电卖给其他工厂。这样，提高了电的生产能力降低了电的成本。并且，同时还给给用电的工厂降低了成本、提高了生产能力。
这些人最后都牛屄大了。

互联网电子商务出现后。
当大家都在想如何在网上卖东西的时候，亚马逊已经开始边卖东西边研究“如何将卖东西的基础设置，提供给所有卖东西的人”。
当大家开始在网上卖东西的时候，亚马逊已经有了足够的数据积累和经验，并开始把自己的平台提供给更多人。包括：货架管理、基础用户、信用体系、物流、等等等等...

用户体验好是基础，没有好的体验根本没有资格谈竞争。但，用户体验不会成为格局竞争中的核心。那些“注重用户”、“留住老客户”、“文化底蕴”、“价值观”的说法基本都是扯蛋。

亚马逊其实是在做电子商务产业的云计算。未来和Google打架会很好看。ebay基本已经靠边站。

东拉西扯：亚马逊是一家IT公司

keso — 2008-11-29 10:59:55

亚马逊和eBay，分别代表了两种主流的电子商务模式，前者被称为B2C，后者被称为C2C。不过，亚马逊的CEO贝索斯却不这么看，他称亚马逊是一家“IT公司”。

说起来，沃尔玛拥有全世界最高效、最完备的采购、仓储、物流和零售系统，但没人认为沃尔玛是一家IT公司，因为其IT资源完全是为自己准备的。亚马逊则不同，它花费巨额投资，建设了自己的仓储物流系统、数据中心、强大的技术研发能力和计算资源，这些资源不但可以被用于自身的图书销售，它还可以拿来卖数字音乐、数字图书，卖阅读器Kindle，更进一步，这些资源本身都可以作为商品被出售。

借助先进的信息管理系统，亚马逊可以将其库房、配送系统出租给千百万个美国企业，这一服务被称为FBA（Fulfillment by Amazon）。也就是说，如果你是个商家，你只管卖东西，剩下的事，包括建立网店、广告推广、支付流程、直至物流配送，全部委托给亚马逊。

除此之外，亚马逊还是最早提供云计算服务的公司。亚马逊的云计算服务包括计算能力、存储、数据库、查询等一系列服务，亚马逊因此成为Web时代IT基础设施提供商。

比方说，我最喜欢的一个网络存储和分享服务，Dropbox，其前端是一个客户端软件加Web管理界面，后端则完全利用亚马逊的存储服务S3。作为一家小型创业公司，Dropbox因此可以为用户提供2G免费存储空间，并且不对流量做任何限制。利用亚马逊庞大的存储、计算能力，大量类似Dropbox这样的小型Web创业公司，也同样可以提供大规模、高品质的在线服务。甚至像纽约时报和纳斯达克证券交易所这样的大型客户，也将他们的服务直接接入了亚马逊云。

亚马逊顶住外界质疑，大笔烧钱建立的仓储、计算等资源，今天已经成为亚马逊最具价值的核心竞争力，让亚马逊成为Web时代的电力公司。就像那条全世界流量最大的河流，滋养了全世界最大的雨林，亚马逊正在成为互联网新生态中最重要的一环。当年质疑亚马逊，等着看笑话的人，如今并没有闭嘴，只不过今天他们质疑的对象变成了Facebook、 Twitter等。

中国不缺少卖东西的人，光淘宝上就有105万卖家。但什么时候我们才能有一家亚马逊这样的IT公司？