随 着今年2月末央视网“按照指示”筹备建设国家网络电视台的消息曝光，似乎国内开始了一场自上而下的对美视频网站Hulu.com的认知运动，更有甚者将其 冠以“美国的国家网络电视台”之名。虽然Wikipedia上明确标明“Hulu”一词的来源正是中国的“葫芦”二字，但似乎所有人都更爱称其为 “呼噜”，以符合由美至中之美式发音特色。

事实上，或许叫它“呼噜”真会更符合其本质。Hulu是美国新闻集团（News Corp）和美国国家广播公司（NBC）共同创办的视频网站，据市场研究公司comScore的调查，自2007年9月上线以来，不到一年半的时间，已经 大跨步跃居美视频网站的第六位。更让人惊叹的是，有数据显示，这家网站开播一年就获得了7000万美元左右的广告收益，其中利润在1000万到1500万 美元之间，这在视频网站中堪称绝无仅有——同是去年，Google CEO施密特曾经无奈地表示，还未找到符合YouTube的盈利模式。

“ 虽然乍看之下，Hulu‘正版+免费+广告’的互联网模式与中国“国家网络电视台”的定位有符合的地方，但它们本质上应该是不一样的类型，网站创立的出发 原点也不一样。”美国知名博客群Techdirt的作者Masnick说，“我想，除了Hulu这个名字之外，它仍然是一家地道的美国科技创新公司。”

帝国反击战
在2007年末，当Hulu刚刚上线的时候，这家有着浓厚内容商“官方”意味的网站引来看衰声一片，并一度被称为“小丑公司”。那正是YouTube最火 热、盈利前景似乎最美好的时候，而对Hulu最普遍的一个质疑是：它能在不冲击传统电视台节目收视率的前提之下，以相同的内容再次获取广告主们的青睐，并 超越看起来更“互联网”的YouTube吗？

即便如此，仍然没人敢小觑Hulu视频库里超过1000部的电视剧和400部电影。被视之为“帝国反击战”的、承载内容商以传统媒体盈利模式在互联网上拓展梦想的Hulu，其“杀手级应用”毫无疑问当然是内容。

内容的优势，使得Hulu即便不借助草根网民的视频参与，仍然能紧随社会热点而动。虽然它的热点是跟随性的而不是原创性的，但这又有什么关系 呢？2008年9月，因为美国著名脱口秀节目《周六夜现场（Saturday Night Live）》的热播，Hulu流量激增，仅一次节目的收视率就超过110万人次。Hulu使得“周六夜现场”成功地变成了“全天24小时现场”，这让其广 告主们窃喜不已，因为它们的广告播放量也水涨船高。
而传统电视媒体对广告主的理解程度，也不是新互联网媒体们所能企及的，这是Hulu的另一项重要优势。Hulu有权利在网站上所有的正版视频里针对每一个 视频销售自己的广告，以用户满意的任何方式进行广告的包装和销售，在这一重要的前提之下，Hulu完成了传统媒体无法完成的广告模式创新——它将广告变得 更有趣、更符合浏览者习惯，并建立起了“Hulu标准广告”。视频的浏览者除了无法选择不看广告之外，不仅可以在看视频之前选择看什么样的广告，还能直接 参与广告的打分和广告间隙的互动游戏。在增强互动性、照顾浏览者的同时，Hulu成功提升了其广告的价值，因为浏览者选择广告，也意味着广告主能直达更精 确的潜在消费人群。

同时，Hulu还掌握着一项重要的竞争力，那就是站在网络正版内容的制高点。在Hulu创立开始，它就不仅是一家视频网站，还是其他视频网站的内容 提供渠道，也就是说，NBC和福克斯的正版内容，经由Hulu的授权，可提供给像TV.com和Boxee这样的流行视频网络渠道，使得Hulu上的内容 获得更大的受众面。在分发的同时，Hulu的贴片广告整合在视频资源中，这一点使得其广告也得到了更大程度的推广，提升了其广告的含金量。

与此对比，视频分享模式所面对的难题更加明显。YouTube虽然有庞大的视频数量，但它只有权利在与它签署了许可证协议的视频中播放广告，这部分 视频占据总视频数量的不到1%。Screen Digest的分析师表示：“YouTube发布的大部分视频内容都是没有价值或非法的。”而这使得广告主因为不确定自己的广告是否会放到一些令人尴尬的 视频中，犹豫广告的投放问题。

在2009年FastCompany网站所评选的全球创新力公司Top 50的榜单中，Hulu凭借其视频、广告模式的创新，排名第三，而一直以创新闻名的苹果公司屈居其后。至今为止，Hulu已经迅速吸引了数百家广告客户， 甚至包括手头紧张的通用汽车，这也从另一方面显示了Hulu对广告主的吸引力。

据媒体调研机构Screen Digest的数据，2008年YouTube的全美市场广告收益为1亿美元，而成立只有一年的Hulu也达到了7000万美元，2009年Hulu将迅 速赶上YouTube，并完成1.8亿美元的收入。而且，这还是Hulu目前仅限于美国本地运营的前提下。

分权，博弈制胜
正版视频、对广告的理解力、基于传统媒体的广告主接受度、整合广告的视频打包分发，这构成了Hulu成功的要素，但它们还不是最重要的。

回溯Hulu的诞生，它从第一天起，就完全不是一家专属内容商的网站。这个重点完成了Hulu完整定位的前半部分。虽然它是由NBC环球和福克斯这 样的内容商发起，但Hulu从刚刚成立就有Providence Capital等风险投资的参与，是一家地道的独立公司——以我国惯用词汇，这是一家真正的“体制外”公司。

显然，它并不是一个内容商的傀儡。它仍然有自己清晰的目标与坚持，自己下决定，与目标相左的一切干扰都是它反抗的对象，即便这种干扰来自于内容商。Hulu的信条是“让内容更具传播力与实用性”，这个精神内核完成了Hulu完整定位的后半部分。

这一切建立的最大功臣，自然是Hulu的CEO贾森·基拉尔。2007年春天，时任亚马逊视频部门主管的基拉尔接到了一个猎头公司的电话，问他是否 愿意出任视频网站Hulu的CEO。他完全不知道这家网站是个什么玩意，但在了解之后，他接受了这一重担。而促使他下这个决定的，是“带领Hulu进入纷 乱的在线视频市场，从零开始”，也意味着他能以自己的理念完成网站的内外构建。

从内容商外部招揽核心管理层的工作仍未停止。不久之后，Hulu又从微软挖到了年轻的天才程序员埃里克·冯，并在北京组建了一个团队，为Hulu编写了最初的代码，Hulu的外部搭建自此完成。

表面上看，这一切似乎难以理解——NBC和福克斯发起了这个网站，它们提供了大量的免费正版资源，它们找来了风险投资，但随后它们又放任这个网站自 己“野蛮生长”，并眼看着它脱离自己的控制。但这也正是NBC和福克斯聪明的地方，虽然Hulu因为它们的分权而变得独立，但却因此而变得更勇敢、更具创 新性，坚定的信条和创新实践使Hulu完成了高速成长，而最终的获益者仍然是内容商。一切都在表明，内容商以内容“入股”，收获的不仅是金钱，还有其内容 更广泛的影响力。

2009年初的一件重要事件，彰显了这种分权博弈制度的价值。2009年，内容商开始对Hulu向其他网络视频渠道分发内容的方式不满，它们觉得自 己宝贵的内容在被贱价出售，而这些内容使得TV.com和Boxee成长得更迅速，并开始威胁到Hulu以及电视本身的收视率。它们觉得Hulu“发内容 ”的步子迈得太快，有必要叫停。

这一点与基拉尔赋予Hulu的开放理念正好相左，Hulu开始与东家们进行博弈。虽然最后的结局以“停掉对部分网站的内容分发”而告终，但Hulu 仍然为一些中小型网站的内容使用争取到了权益。2009年2月18日，基拉尔在Hulu的官方博客上发表了一篇名为“做困难的事”的文章，谈及此事并说 道：“我们的使命——让内容更具传播力与实用性，永远不会被改变。虽然离目标还有很长的路要走，但我们永远不会停止努力。”

该文章迅速被各网站转载，大多数用户对基拉尔表示理解。最终，这一事件并未影响到Hulu本身的信誉、用户与广告主，并使得Hulu在内容商的保守与互联网公司的开放之间维系住了微妙的平衡。

以Hulu的案例，再回过头来看我国国家网络电视台的建设，有许多东西值得被引为借鉴。在之前，国内无法学习Hulu模式的重要原因之一，是无法获 得优先于其他网站的正版视频源，所有视频网站相对于传统电视媒体，几乎站在相同的起跑线上。但是，国家网络电视台不同，它具有这个优势。在这一前提下，互 联网上的国家网络电视台似乎并不应该成为另一个“网上的CCTV”，也许将权力分发到正确的人手中，会成为它获取蓬勃生命力的力量之源。