两年之后的10天前，Gofeeling在餐桌上偶然又问起我如何发现和发掘新需求，锻造新产品。对比之前在Yupoo的时候，自己的回答完全是两种答案。我觉得很有意思，在这里记录一下。纯属设计师个人想法，不代表任何人观点。

先介绍一下自己亲身经历的两种截然不同的服务背景：

Yupoo: 当年领先的中文影像分享服务，超过2百万用户，致力于成就伟大的影像分享社区。

Taobao: 亚洲最大的c2c电子商务平台，超过1亿1千万用户，致力于成就全球最大的零售商。

1，我经历的Yupoo如何产出需求？

初看这个问题，仿佛有很多很多答案。如果头脑风暴一次，我们可以想象很多答案，冲印、相册加密、Flash展示..等等。不管怎样，还是要承认当时的Yupoo是Flickr的模仿者。回答问题之前我们有必要先来看上面这张图示－两年前美国在线照片市场形势。Photobucket以超过40%的市场占据绝对优势，Flickr仅以4.5%的市场占据一小块蛋糕。但是，这却毫不影响Flickr在Alexa排名长年累月打着Photobucket耳光，毫不影响它成为互联网领域已探明的清晰盈利模式，毫不影响它成为“静观世界变化”的伟大服务。单单从这些数字表现就可以看得出来它要做的事情早已超越存储之外。

我们可以越清晰的看到，Flickr的目标是希望以照片为媒介，通过社交体系达到人与人分享、交流的目标。这就意味着，这套产品需要不停的Follow这批目标用户群，而放弃另外“大多数”的用户，产品的需求从开始就注定：不断调整算法，让那些真正优秀的照片和用户能通过一定体系浮现；不断优化4维社交基础，强调个体的真诚付出与相应的参与回报；不断对页面进行精雕细琢，逐个消除产品的破窗…这些需求看似简单乏味，却要紧紧Follow目标用户步步为营，Web 2.0的服务的产品气质和市场环境很可能因为需求某一环节判断失误而贻误最好时机，而使伟大构想逐渐偏离走样。

2，我经历的Taobao如何产出需求？

· 从竞争对手手里

大家明白Taobao是参照eBay为基础搭建的中文C2C交易平台，加入了本地化的优化和改造。时至今日，仍然承认eBay、Amazon是非常优秀的产品，是持续研究的对象。例如增值服务一项，有上百家公司为eBay的产业链提供着各种各样的服务，通过研究了解到在这个产业链中存在图片存储、客观关系营销、货物仓储、分销供应、数据管理、多媒体展示、商品管理、增值物流等等几十个方面，这些服务商乐此不彼的持续提供付费服务，促进了eBay完整的零售产业链。然后拿回来逐个衡量，去论证在中国市场的可行性和可能性，再通过一系列的策略讨论，最后按重要成都形成产品需求。从竞争对手手里分析需求成为非常重要的需求发现发掘方式。这个过程中需要对竞争对手的业务模式、市场和用户成长周期有精准的把握，否则很可能弄巧成拙。

· 从线下零售业方式

作为一家零售公司，对传统零售市场的分析和学习似乎从没停止过。例如，我们经常在超市中被派发洗发水试用装等产品小样。但企业主也为此遇到了一些麻烦，他不知道派发员有没有私自截留赠品；他不知道派发的这些人对赠品是否真的需要；他不知道客户会不会拿回去用；他更无法测算有多少人是因为试用了赠品而购买的产品…这些头疼的问题让这个体验营销的过程成本不断增加。好吧，如果这一切发生在有着丰富用户资源的互联网站上，上面的问题似乎都迎刃而解了。通过对数据库中的用户档案和浏览、购买数据来分析他是不是产品的目标用户，然后相应给用户投递相应主题，告诉他只要选择几个按钮就可以马上收到一份适合自己的快递试用装。当然，系统还会记录这位用户在一段时间内有没有在网上购买这个产品，形成精确的用户激活率。从线下零售方式提取新需求和产品也是另一个重要方面。当然，它也面临很大的挑战，就是如何根据市场反应来让这些方式更加持续可复制。

· 从用户反馈及调研结果

对现有用户的反馈及调研成为发现用户需求的非常重要来源，是产品保持鲜活的源动力。有几次跟随用户研究的同学到用户家里，是一个网店卖家。他就抱怨，因为生意庞大需要把帐号给n个下属来使用，分别负责不同的方向来打理网店。但是遇到问题是，经常会出现一些严重性失误，比如误删商品、误点退款等等，因为互相职责不同不熟悉而任务交叉误操作，造成很大损失。后来又通过一次大面积的定量调研后发现这个用户权限管理需求的普遍性。

到这里可以看出，这两个截然不同类型的服务对于新需求的发现、发掘形式也各不相同。

但是，我们又能看出一些共性：

· 明白自己是谁，要到哪里去

· 关注你的用户，他们的生活、他们的工作和他们的梦想

· 对现有产品的Beta与新产品同样重要

·  紧盯你的竞争对手，理解它优秀何来

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