好的网站平台（不差钱，领导有战略眼光，业务好赚钱） + 一批很优秀的用户体验 + 优秀的产品规划师 = 优秀的用户体验？

可是——

为什么，连设计师在自己的网站上，也经常能够发现各种各种莫名其妙的体验问题？为什么当发现了这些问题后，设计师迟迟并没有去修改？而且随着业务的增加，莫名其妙的问题反而越来越多？

直到在用户调研中发现老问题一再被抛出来，直到直接面对用户或者其他同事的诘问：为什么会有这种设计？为什么会存在这种不合理的情况？

我们有时也会觉得无辜：因为，这些问题，其实也许刚刚过来就发现了，但是no excuse，既然如此，为何一年，两年过去了，那些当时莫名其妙的问题仍然存在，甚至越来越甚？

我们召募了更多更加优秀的设计师。然而我开始担心的是，我们有没有一个很好的底子让这些优秀的设计师们真正发挥价值，而不是在继续的挫败感中迷失掉？

在大的公司呆着的设计师，为何成就感不如在小公司？

一年下来，也许板着手指数数，没有做什么自己认为特别有价值的完整的事情，没有太满意的产出，反而会因为自己的设计，造成了新的“莫名其妙”而不安。

大家辛辛苦苦，需求不断，项目不断，大家都绞尽了脑汁，加功能，做优化，可是，一个不容忽视的现实是：为何体验反而越来越差？


不管是不是设计师，你一定会对以下的场景是否熟悉——

我们要做需求A。

经过分析，我们发现要让需求A真正实现对它的期望，我们有必要对现有的模块B进行改造或者重新规划。
但是经过评估，我们发现，改造B不是那么容易滴。

一是开发成本是翻倍，而是很多业务团队都和模块C有关，一句话，涉众很多，轮番沟通下来成本很高不说，还直接将需求A的项目范围扩大了几倍。

而老板，也许只想看到需求A尽快上线。所以作为PM，你要给老板汇报解决方案是如何尽快让需求A上线，而不是：由于需求A必须要改造现有模块B，请需求我先花2个月把模块B改造好，然后再做需求A。

其实有时老板也很难做，因为他可能也缺乏足够的依据去拍板这样是不是合理。
如果需求A的价值有待验证，那么为何要投入巨大的人力去把原本没有问题的模块B给改造了呢？

同时，有人提出，需求A也许是过渡阶段版本，若照现有方案去实施，将来的拓展性可能会存在问题，到时候又要一番改造。

你会发现，项目组的意见有两种偏向，就和政坛一样，有保守派，有激进派，当然各有优缺点。

很多时候项目拖延不前，是因为保守派太多，消极的意见太多，大家的顾忌太多，迟迟开不了工。

这样的项目多了，老板喜欢激进派，越来越多的人也喜欢做激进派——不是有句话吗？不怕犯错误，就怕不做事。

所以，这种考虑一年后，两年后的拓展性的问题，一般会被打断，或者无视掉：让我们focus到现阶段的工作上去吧，至于你说的拓展性问题，不是我们现在要考虑的，都不知道要到什么时候去了。

所以，很可能最后的结果是PM会宣布：由于资源问题，我们为了确保需求A准时发布，决定不对模块C进行任何改造。但是，我们会先测试A的效果，如果好的话，会一并对整体进行优化。

恩，好，开工，若干人等，忙活了一段时间，终于准时发布，大家皆大欢喜。

过了一段时间，需求B被提上日程。结果发现要上需求C，不但需要改造原来的需求A，仍然需要改造当初的模B。

好吧，同样的问题又出现了，改？另外一批人正在靠需求A吃饭。沟通成本比以前更大，开发资源比以前更多，可谓牵一发而动全身。

所以，最后PK下来的结果是：为了加快项目进度，我们决定对现有模块和功能不仅进行任何改动的前提下，将需求B做上去。

又是一番忙忙碌碌的热火朝天。

好，需求B终于也上线了。大家皆大欢喜。

这样的故事，可大可小，每天也许都在上演。
慢慢，从客户的视角来看，网站上莫名其妙的体验问题越来越多。
慢慢，从设计师的自我反省中发现，网站上莫名其妙且无能为力的体验问题越来越多。
有时，我身边那些很优秀的设计师也无能为力，望洋兴叹，束手无措，所以，他们的价值没体现出来，也没有办法被别人看到，就像当时没有办法决定开场一样，此刻也无力收拾残局——特别是下了好几年的残局。

1. 明明是相同的产品，却被放到两个栏目里——追溯下来，也许仅仅是当时某个栏目的名字因为没有考虑到将来的拓展性，定义得过于狭窄，后续却无暇去沟通修改，只好另辟一块田给新的拓展模块使用。
2. 明明是同个系列的产品，却有着截然不同的风格设计。
3. 明明是同一套东西，却有两个打通不了的表单……

哦，遇到这种问题，大可以去问问老员工，发现他们也是一脸的苦恼：我无能为力，这话说来长了……

于是，在莫名其妙的基础上，又会多更多莫名其妙的事情，当你想去修改莫名其妙的体验时，发现牵一发而动全身，相互牵连的事情越来越多，光找相关人沟通下 来，都要花上几天，更不要提“改动”。在越来越庞大的网站，有时，“改动”二字不是意味着优化，而是意味着“颠覆”，像是一场蝴蝶效应，一张小小的水印改造，也许就能引发革命，动辄几条线的工程师都会牵涉到。

所以，当一个网站越做越庞大时，也许真的不是因为业务越来越多——板着手指数数就好了，核心的业务模式没变，核心的功能没增加多少，也许就是因为大家各司其职，缺乏整体思考和长远规划，拼拼凑凑，成了外表的巨人，使得后来的优化变得举步维艰。

整体思考和长远规划——听起来就很玄，做起来当然更不容易。
想得再全面，也不能想到整体，而且，关键是怎么从现在的节点上去设想未来呢？我需要想到目前这个产品一年后的拓展吗？两年后？

其实，就像做营销策划一样。
一个新的产品要上市，好的营销策划是整体和长远兼顾的。
1，全方位：线上，站内，线下，站外，以及什么节点相互呼应和配合。
2，时间线：根据产品的生命周期（介绍，成长，稳定，衰退），从什么时候预热，什么时候小高潮，什么时候达到高潮，什么时候进入稳定期，什么时候再来一波推动。这条时间线上，会有什么时间和事件可以加以利用，每个时间段的目标受众是什么人，每个时间段可能会遇到的风险以及应对。

而另一种策划，可能刚开始你也会很喜欢，针对此次的上市制作了精美的提案，可是若不考虑长远一些，这次的推广很可能是日后推广的障碍，提前埋下了绊脚石。比如，一个新产品上市，引入期为求得最大销售额，若实行低价策略，那么目标受众就基本上定位了。日后就很难以高质取信中高层消费群。反之，若考虑到会影响后期的销售，前期推广将价格折扣控制到9折，而同时宣扬产品的质量，目标人群锁定到中高层，那么后期就应该一脉相承，不然若后期发现消费额太低，想打折促销，若低于9折，就会有被投诉的风险出现，此时就应该想别的办法了。

一个好的策划，就是在画未来的蓝图——而不是仅仅做将来的目标。

看3年后是比较难的，即使我们可以培养前瞻性的战略眼光，但是最起码我们可以让自己努力做到以下几点：
这些努力，或许，对解决目前莫名其妙的问题没有太大的帮助，但是最起码可以减少未来的更多的莫名其妙的完问题，让后来的人，不再因为历史问题而苦恼不已，让他们尽可能把优秀的才智和精力，用到更加有价值的创造性的设计上去。

1. 角色定位——不是在做具体的项目而是做网站。可能很容易，一个PD在做需求A就真的以为自己在做需求A,没错，那是他的目标。但是做为设计师，首先，你是网站体验设计师，其次才是需求A的体验设计师。自己要明白，并且要传达你的想法给PD。

2. 就多想那么一点——很可能，你做完这个项目就走了，换到别的项目里去了，后来的优化，拓展都不关你的事了，所以这个要求太过分了。但是，还是那句话，角色定位。整个网站的体验，都和用户体验设计师有关。所以，任何需求，就多想一点。问一下需求方：这个项目会有后续的计划吗？将来可能的拓展是什么？你也可以和需求方一起思考未来的拓展方案。

目前的设计方案能不能应对？能不能很容易满足新的拓展需求？如果可能的话，留下一份说明文档，告诉后来的设计师，如果将来有所拓展，在现有的方案基础上你认为比较合理的方式是什么，让他参考。

3. 坚持——很多时候，在错误的基础上做正确的事情，会导致另一个错误，就像为了求速度不得不将楼房盖到原来就有问题的地基上。想想，我们目前的精力，有多少真正是在做开创性的工作，又有多少是在修正以前的错误？——而关键问题时，当时我们不知道是错误，正是因为各司其职，或者没有多想想长远规划，

所以，当你发现方向不对时，当你发现要做A必须要先做B时，而项目已经倾向于绕过B以一种会为将来带来问题的方式实现A时，你可以坚持自己的意见——当然，这需要很大的勇气，特别是在不百分百确定的前提下。

恩，不是特指某个项目，也不是特指某个公司，更不是特指某个团队，我想，这在很多大的公司，都是一种普遍的问题了吧。

欢迎大家多多提一些建议，让我们未来莫名其妙而又看似无能为力的体验问题越来越少。

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