去年底，卓越亚马逊总裁王汉华在西雅图参加亚马逊各国分公司年度预算会。王汉华发言时有些紧张，因为他带来了一份“非常激进”的中国业务扩张计划。 听完王的陈述，贝索斯先是一阵沉默，随后，这位以夸张姿态和刺耳笑声著称的公司创始人、CEO对他说，“你做的(预算)还不够大，还可以更大些。”结果， 他给了王汉华一个相比上一年翻倍的预算。

这不是贝索斯第一次对中国市场示好，在发布2009年第一季度财报之后，贝索斯就在致全体股东的信中，把中国市场与云计算和包括Kindle在 内的数字媒体列为亚马逊未来三大重点投入方向。

中国电子商务B2C市场正在经历的一轮激动人心的增长，也完全对得住贝索斯。

亚马逊在中国的竞争对手们，已经像闻到血腥味的鲨鱼蠢蠢欲动，风险投资则为他们提供了充足的弹药。

于是，所有人都紧盯着一夜之间突然从地下“哗啦啦”冒出来的成千上万电子商务用户，在中国互联网大小网站上随处可见凡客诚品的服装和床上用品广 告，京东商城则一方面通过收购千寻包揽了这家网站的忠诚女性用户，另一方面让自己的品牌广告出现在中国足球联赛上，那些男性球迷无疑是电子产品和平板电视 的潜在购买者。

当本土电子商务网站拉开架势重金展开对用户的一轮市场轰炸时，预算翻倍的卓越亚马逊保持了沉默。

拒绝“草莽”

“钱是砸在广告上还是砸在库房上，砸在IT上？”王汉华对《中国企业家》说，“如果有所选择，我的选择是先把你的消费体验做好，然后让消费者去 为你说话。”

这是一个快跑还是慢跑的姿势选择，慢跑是贝索斯为其中国业务选择的姿势。

如今，亚马逊商业模式被充分证明成功，公司也成为市值仅次于谷歌的全球第二大互联网公司，不过在亚马逊创业前八年的漫长亏损期，不考虑市场、销 售，而是无止境将资金投入仓库建设的贝索斯一直在质疑声中艰难喘息，《财富》杂志曾经在2002年撰文称，“它永远也不会成为互联网领域中增长速度奇快、 获利丰厚、效率极高的公司。该公司唯一的留存之地将是在历史书籍中以及杰夫·贝索斯超凡的想象之中。”

即便卓越亚马逊副总裁郭朝晖，在当初加盟时也不理解亚马逊公司在中国的市场策略，“为什么不打电视广告，你又不缺钱，为什么老建库房？”他了解 中国互联网公司的增长模式，“首先你得砸广告，砸完广告以后，得忽悠，得到处嚷嚷，然后弄完了以后，短时间内冲量，不惜做批发、甩卖之类把量做出来。”

事实上，新浪、淘宝、百度正是这种“草莽作风”，但是效果立现的招数迅速击退了来自美国的雅虎、eBay和谷歌，且此后也没给对方东山再起的机 会。中国互联网公司相信用户为王，用户是指用户数量，而非贝索斯所迷恋的用户体验。

贝索斯的慢模式在美国获得了成功。不过，如今卓越亚马逊在中国的竞争对手与当初有所不同，除了被贝索斯称为“最出色的中国企业家”的马云，还有 一些获得风险投资支持的创业者，当初亚马逊则是先于竞争对手在互联网泡沫破灭之前上市融资，从而获得其后用于物流投资的资金来源。

“卓越亚马逊在中国存在市场和品牌的问题。”一位不愿透露姓名的B2C电子商务公司高层对本刊表示，如今，其在中国有着与亚马逊早期在美国遇到 的同样问题。2004年以7500万美元全资收购由雷军等人创办的卓越网后数年，亚马逊一直与当当网争夺所谓“全球最大中文图书网店”称号，虽然2005 年后，卓越开始努力转型成为销售全货品的网上商城，不过在中国消费者眼里，卓越亚马逊仍然难以摆脱书籍和音像商城的印象，虽然目前图书和音像制品只占 50%的份额。

当卓越亚马逊与当当网在图书音像市场打得不可开交之时，一批特色鲜明聚焦于电子、母婴以及服装的本土B2C电子商务企业迅速崛起，尤其是以电子 和家电为经营特色的京东商城，凭借销售的高价单品，2009年营业额近40亿元，超过卓越亚马逊与当当网营收总和。

不久前，谷歌退出了中国大陆。郭朝晖与亚马逊全球高级副总裁迭戈·皮尔森蒂尼讨论过国际互联网企业在中国生存艰难的话题，迭戈一相情愿地说， “我们生存下来的唯一理由是因为我们比较关注于长期发展。”

“升级中”

王汉华或许要忍受比贝索斯当年更长的亏损期，亚马逊在中国已经经营6年，盈利仍然是个难题。2008年，卓越亚马逊曾经有过短暂盈利，不过随着 仓储和物流的投入加大，盈利立刻变成昙花一现。

盈利不是目前王汉华重点关注的问题，在他看来，卓越亚马逊目前最应该做的事情有两个：一是培养消费者对电子商务的信任和商家的诚信，另一个则是 解决一些制约中国电子商务发展的瓶颈。比如物流和支付，物流是亚马逊在中国最大的投入项目，目前自建物流的配送范围已经达到全国包括县级市在内的1000 多个城市。至于支付，虽然中国已经有多种支付方式，卓越亚马逊70%以上的消费者选择的仍是传统的货到付款。

过去几年，卓越亚马逊大手笔在北京、广州、苏州和成都建立了物流中心，但不断增加的产品线则迅速填满了这些库房。张建富两年前从家乐福加盟卓越 亚马逊担任产品总监，负责小家电产品，当时他只负责一个品牌，只一千多个选品。现在他管理着六大品牌，将近五万多个选品。目前卓越亚马逊共有24大类产 品，超过120万件的产品可供选择。

在卓越亚马逊位于北京通州区的运营中心，大片用蓝线划出的空地正在被新搭建的货架占满，这些区域原本是预留给未来使用。离这座4万平方米的仓储 中心的十公里之外，另一个面积达2.2万平方米的仓库在今年3月刚刚启用，主要用于大家电的存储，现在看来，这些仓库即将不能满足需求，卓越亚马逊北京运 营中心总经理周涛现在操心最多就是买地，“适合的库房在北京还是少。”

2009年，卓越亚马逊的IT系统完成了一次重要转换，10%-15%的因素是“因为中国有自己特殊的东西，像配送系统，货到付款。是针对中国 的特性来开发的。”卓越亚马逊CTO高明辉介绍说，亚马逊用其在全球卓有成效的系统替换了原卓越的IT系统。

在系统调试的最初几天，中国用户收到订单的时间出现延迟，不过这种现象很快就得到纠正，而且，这套系统很快开始让中国业务受益。

新系统让亚马逊在中国实现了数字化管理，这是贝索斯在美国引以为豪的管理方法。

首先是库存问题得到改善，系统运行后，卓越亚马逊的不良库存下降了五个百分点，库存周转由过去的一年15次提升为17次左右。卓越亚马逊过去曾 经多次出现库存储备不足的情况，2008年，卓越亚马逊上的亚都加湿器一度出现大规模断货，当时，卓越亚马逊的习惯是在旺季开始前开始小批量备货，旺季开 始以后再做大批量备货，结果当年旺季开始后网站订单翻量，加湿器工厂也处于缺货状态。“我的订货预测和实际销售严重脱节，差了三到四倍总是有的。”张建富 说。

新系统会最大可能地避免这种现象发生，“系统可以根据自己的历史数据做一些推算，我们可以看到，哪一些应该可以补货。我们会告诉系统这类产品有 什么样的季节特性，我们操作手法是什么样的，到时间系统会自动建议增量。”郭朝晖说。

四个库房的管理比起单库房来难度大为提升，“原来库房里面十件产品现在要考虑放在什么地方，是五件放在北京五件放在上海，还是六件放在北京，四 件放在上海。这就是整个供应链的管理，这非常非常重要。”王汉华说，“管理难度成倍增加”，但现在这些复杂的调度都由系统自动完成。

有时候，卓越亚马逊用户甚至会发现自己的一张订单被分成两单、三单甚至四单配送，这不是错误，而是因为货物在不同的仓库或者有的货物尚在运输途 中，这时亚马逊系统会自动按照顾客的需求做出选择，将订单分拆，保证顾客在最短的时间内以最便捷的方式收到货品。“这样顾客体验会有改善。”郭朝晖说。而 在过去，卓越亚马逊的处理方式是等到所有货物集中后再配送。

开放平台？

如何让更多的中国用户到卓越亚马逊网站购物依然是个问题，尽管王汉华相信最重要的是“通过消费者体验，然后再通过口碑营销，口口相传来推广你的 品牌、服务”。

卓越亚马逊仅有的广告投放都花在搜索引擎上，此外，卓越亚马逊希望能通过IT系统的深度数据挖掘来让可观的购买图书流量转化为其它商品的买家， 与大部分互联网公司一样，对消费者在网站里的行为全程追踪，然后，他们根据这些发送推荐相关产品的电子邮件。“如果你的(目标人群)不精准，你都进不了服 务器，邮件都发不出去”。有几次，郭朝晖试着通过电话对接受邮件的消费者进行回访，询问所发的E-mail是否构成骚扰，结果都是与原有判断接近。

亚马逊需要在中国提供更多的商品供用户选择。至少在电子和大家电产品的覆盖上，卓越亚马逊并没有完全跟上竞争对手的步伐，当北京用户早已习惯上 京东商城购买电脑时，PC产品在四个月前才开始在卓越亚马逊上销售，大家电中的电冰箱则至今因为物流难题未获解决而未上架。在某些产品领域，卓越亚马逊也 遭遇了本土化难题，例如PC产品的增值税问题，作为国际公司的亚马逊则无法跨越红线，这使得卓越亚马逊在一些商品定价上缺乏优势。

卓越亚马逊在中国也有着优势，例如苹果和索尼等大公司，卓越亚马逊获得了大部分品牌大公司的直接供货待遇，除了亚马逊的品牌作用，卓越亚马逊这 些年在中国建立的物流配送系统也帮了大忙，这些品牌公司看中了卓越亚马逊逐步渗透到中国四级城市的销售能力。两年前苹果公司开始在卓越亚马逊上销售产品 时，超过80%的产品被卖到了北京、上海等大城市，但现在，有超过40%的苹果产品被卖到了三四线城市。

亚马逊在中国还需要更多的合作伙伴。当初贝索斯决定开放亚马逊网站平台，让外部商户甚至竞争对手在亚马逊网站上销售与亚马逊同样的商品，这被认 为是“疯狂之举”，但事实证明，这一决策让其大获成功，因为顾客可以不必再登录其它网站就能获得商品的多个报价，从而增加了用户黏性。对亚马逊而言，高效 的物流管理足以保证自己在多数商品的价格优势，即便竞争失利，也能拿到一笔佣金，仍然是笔不错的生意。

如今，反倒是淘宝、当当这些竞争对手在B2C领域率先开放了平台，不过他们与合作者的合作关系相对松散，仅仅是提供一个商品展示和付费平台，而 物流配送等关键环节仍由合作伙伴自营，这种模式能够迅速扩大规模，但对服务水平的控制能力较弱。亚马逊在美国的合作商家商品则是从亚马逊库房出货、统一包 装、物流配送。

在IT系统更新之后，将平台开放给外部商户在技术上已无障碍，相信距离王汉华向美国总部提出这一要求已经为时不远。或许，贝索斯会再次向他展示 经典笑声，然后说，“还可以更多些。”当然，也可能是拒绝提议，“为了用户体验，还是让我们慢慢来。”

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