原文刊发于《计算机世界》，记者 何源

激情周期律

联想的激情周期律，这一次落在智能手机和移动互联网。

2010年4月19日，联想移动互联网战略发布会。乐Phone、Skylight、ideapad U160三款移动互联终端正式推出，自称“移动三剑客”。

“联想董事会和管理层反复研究以后，下定决心要和iPhone背水一战！”联想集团董事局主席柳传志在压轴演讲中 的振臂高呼，让人感觉联想再次站到悬崖边上。

倒溯回去，2000年以来，在联想集团的发展史上，类似时间点如下：

1， 2009年11月，联想集团宣布第三季度扭亏为盈，当季盈利5300万美元。柳传志表示，公司重回盈利轨 道，是既定战略得到了贯彻执行，“但投资人不要期待过高，给联想发展留出时间。”

2，2009年5月，联想2008财年亏损2.26亿美元，老帅柳传志再度出山，任联想集团董事局主席。柳传志 说：“5年之内，联想从业绩、股价、管理、文化等方面会有根本性的转变……”

3， 2004年12月，联想集团宣布收购IBM PC业务，从多元化向专业化战略回归。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响 到核心业务竞争力的提升。”

4，2001年4月20日，联想集团誓师大会。杨元庆说：“从2000年9月份开始酝酿的联想新世纪第一个三年规 划已经出台，今后联想将以互联网为核心，从产品和服务两个维度构筑多元化业务。”

镜头再拉回2010年4月19日，联想移动互联网战略发布会现场。柳传志对记者一再强调，“联想将会不顾一切，把 传统领域利润的相当一部分投入到未来的品牌和研发中，坚决要把乐Phone在中国推出来”，因为“此时后退一步，联想就会土崩瓦解！”

2004年，联想集团叫停了第一次多元化战略尝试，柳传志坦承，“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的 多元化，对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”6年之后，联想又要不顾一切地动用PC主业利润挑战iPhone，这是 为什么？

在发布会现场，阿里巴巴马云、新浪曹国伟、搜狐张朝阳，以及几乎从未同台亮相的英特尔杨叙、AMD郭可尊，同时为 联想的移动互联网战略站台助威，除了与柳传志是“生死之交的朋友”，还因为什么？

在发布会现场，柳传志坦承，“做手机的强如诺基亚，做电脑的强如戴尔，都无法跟iPhone竞争。它（苹果）和电 信运营商谈判都是强势的，没有任何对手可以和它匹敌与竞争……联想的优势只有一条，就是这是在中国。”

但在发布会现场，没有三大电信运营商高层的背影，这又是为什么？

第一个为什么：联想的动机

在固网与移动网融合（FMC）的环境下，移动互联网成为应用承载的主流和主力平台，智能手机成为 消费者的信息和应用总门户，Service+Device的2-Vice架构成为移动互联网的基本商业模式，这是行业发展总趋势。

作为董事局主席，柳传志必须关心联想的市值，并对其总负责。

苹果，自乔布斯回归之后，市值由50亿美元一路攀升至2350.59亿美元（2010.4.22市值，下同），一 路甩下了戴尔、诺基亚、Oracle、HP、IBM、英特尔、Google，甚至超过了美国最大的电信运营商AT&T，仅次于微软 （2749.32亿美元）。苹果超过微软，其实已无悬念。

作为联想集团CEO，杨元庆必须关心联想的产品销量、销售收入和产品毛利，并对其总负责。

苹果，其龙头产品iPhone，每一代新机的上市毛利均达60%（裸机+运营商捆绑分成），最新一季的净利润达 30.7亿美元，同比增长90%。iPhone在全球已售出5000万部，iPod Touch则售出2.5亿部。4月3日正式发售的iPad平板电脑，仅当天在美国市场即售出30万台。

作为联想最重要的两个人，柳传志和杨元庆必须关心企业的基本业务形态及战略创新，并对其总负责。

苹果，从第一代iPod开始，就不是一款硬件，哪怕其时尚设计为世人称道。iPod+iTunes，通过对音乐、 视频的内容分发，构建起苹果商业模式的第一个台阶，其核心是通过硬件终端的强大黏性，博弈内容版权的合作。其结果，是改变了免费的互联网，让99美分的 mp3音乐和1.99美元的数字视频能在网上卖钱了。

苹果的第二个台阶，是iPhone/iPod Touch /iPad+ App Store。其开创了在线生产的Web2.0模式，即任何开发者均可为iPhone/iPod Touch/iPad开发应用软件，苹果提供App Store上架销售，所得收入与开发者3:7分成，从而构建出Service+Device的2-Vice商业模式（详见图1），目前应用总数超过 18.5万个、下载次数超过30亿。全球“效颦者”的名单，足以反证一切——中国移动（Mobile Market）、诺基亚（Ovi Store）、Google（Android Store）……

苹果的App应用商店与2-Vice架构

计算机世界传媒集团助理总裁包冉指出，“在固网与移动网融合（FMC）的环境下，移动互联网成为应用承载的主流和 主力平台，智能手机成为消费者的信息和应用总门户，Service+Device的2-Vice架构成为移动互联网的基本商业模式，这是行业发展总趋 势。”

服从于上述总趋势，“新媒体生意的核心是发行，”包冉认为，“这里的发行，并非传统意义上的渠道代理，而是打造新 媒体发行平台/社区（提供SDK工具包），用户在平台上创造内容和应用，并激发付费/免费发行的活力与欲望——平台/社区拥有者拥有了最大的主动权，也成 为商业价值和利润的最大扼取者。”

事实上，创业伊始，作为服务提供者的Google和硬件生产者的Apple，最终都成为新媒体的发行者，这不是偶 然的，而是由新媒体规律决定，是不以任何人意志为转移。

苹果的第三个台阶，则是刚刚发布的iPhone OS4.0和iAd，即移动互联网广告发行平台，与App Store进行衔接，从应用的Web2.0发行走向广告的Web2.0发行。其结果，是与Google全面开战。后者则以7.5亿美元收购手机广告平台商 AdMob。iAd在技术层面支持HTML 5，开发者通过将其嵌入应用程序实现在线广告植入，广告客户每天在各种应用里出现30分钟、每台设备出现10次广告、大约共计有10亿次的露出，广告形式 与创意让人叹为观止。

苹果在线商业模式的三个台阶

既然要与iPhone背水一战，联想就必须仔细剖析苹果为什么成功，其业务形态和在线商业模式的实质是什么，并冷 静分析自己在移动互联网领域所处的发展阶段，现实地评估发展空间。

苹果App Store的赚钱效应，使移动开发者与应用软件的聚合速度呈现强烈的“马太效应”（即“强者愈强”）；iPhone、iPod Touch和iPad的时尚效应，不断扩大着苹果粉丝群，呈现强烈的“晕轮效应”（即“怎么看都是好”）；由苹果率先推动实现产品化的“电容屏+多点触 控”、“微电机感应系统（MEMS）”、“对象间的消息传递”等技术创新，呈现强烈的“标准效应”（即“别人必须像我”）。

上述成就，都是需要时间的。1996年，乔布斯回归苹果之后，就明确了新的战略定位，并决绝地喊出，“苹果今后不 再是一家IT公司”……坚持15年，方得今日。

2010年，联想发布移动互联网战略，坚持做下去非常重要，这需要不顾一切的意志，还要有清醒的分析。比如，以联 想应用商店来看，依靠再多合作伙伴，都难以聚合与苹果同等数量和质量的应用软件，除非有大量草根开发者予以追随。事实上，比联想实力更强的中国移动、 Google等，即使捧出更为优惠的分成策略，其软件商店的应用数量和质量依然差强人意。

谈及联想应用商店的赢利模式，联想集团副总裁、联想研究院副院长韦卫向《计算机世界》表示，“联想应用商店的各种 软件大部分还是采取免费方式，吸引用户眼球是重点。”

不管联想应用商店有多么符合中国特色，但是，缺乏有效的赢利模式，势必造成两个结果：一是软件开发者积极性不高， 应用商店“缺货”；二是增加成本，投入成本过高，对销量要求就越大，在目前“只依靠终端挣钱”的模式下，卷入价格战则在所难免，在低价的恶性循环下，联想 将离苹果梦越来越远。

“革命性的颠覆成就了苹果，但是苹果只有一个，无论是PC厂商还是传统手机厂商进军移动互联，都会带上各自的烙 印。”通信行业资深专家项立刚坦言并不看好PC厂商的移动互联网转型，尽管对乐Phone的设计持肯定态度，但是谈到“挑战苹果”，项立刚认为关键在于联 想是否拥有革命性的产品。从乐Phone的用户体验到联想应用商店，“跟随”仍是第一印象，但“跟随是做不出革命性产品的。”

【建议】正视差距，并坚持。消费者对企业品牌、产 品和商业模式的定位认知转变需要时间。3年之内，苹果垄断移动互联网应用及终端的中高端市场，众多手机、PC企业争夺中低端市场的格局，不会发生明显变 化。尤其在中国，联想的真正对手绝非苹果，而是诺基亚、摩托罗拉、三星、魅族，甚至是联发科系的高端山寨品牌——先走量，有了终端用户规模，才谈得上其 他。

定位清晰，才能使资源投入达到效率最大化、战略实施达到阶段目标化。

第二个为什么：朋友们的动机

长久的商业友谊，只能建构在利益共赢的基础上。在移动通信和移动互联网的世界中，合纵连横的复杂 度比PC行业高出几个数量级。

柳传志反复强调，联想能够胜出苹果的惟一可能是“这是在中国”，此次发布会，柳传志深情地将合作伙伴称为“大地母 亲”，并且显示了超强的业界号召力——阿里巴巴、百度、凤凰网、盛大、搜狐、新浪、腾讯、网易、用友、英特尔、AMD等公司纷纷聚集到联想麾下，摩拳擦 掌。

然而，这些“大地母亲”各自都打着自己的移动互联网算盘：3月10日，春节前传得沸沸扬扬的盛大电子书终于露脸， 与汉王的终端策略相反，盛大的重点不是终端，而是依托盛大文学500亿文字储备为基础搭建的“云中图书馆”。新浪微博、腾讯QQ、优酷视频早就登陆苹果 App Store的免费专区，不过多少有些遮遮掩掩；英特尔与诺基亚正合作MeeGo OS平台；阿里巴巴此前与联想、海信、TCL合作搞“淘宝手机”——在生意场上，“生死之交”总会向利益低头，谁也不会只做某一合作伙伴的棋子。

靠人不如靠己，苹果在合作伙伴的利润分成中如此霸道，是因为它是苹果

——一个完全属于自己的技术核心体系，加上一个端到端的独特商业模式，这两点恰恰是包括联想乐Phone在内的诸 多企业的差距。

智能手机就是一台微型计算机，而作为核心的操作系统也成为最有竞争的部分。乔布斯就曾宣称苹果的灵魂并不是硬件， 而是其操作系统。联想基于谷歌的Android内核开发的“联想乐Phone操作系统平台”，并自豪地宣称：“乐Phone操作系统，堪称是目前手机界对 Android平台最深度的定制开发。”

Android的出现，无论在其背后有Google什么样的目的，它都是一款独立的、开源开放的平台，智能手机的 门槛一下子降低很多，来自运营商、OEM的需求更是被激发出来。但是，Android是Google云计算的组成部分，轻终端、重云网是Google的一 向策略，“与Android为伍，不可避免被Google牵着鼻子走，联想是要建立自己的广告联盟还是成为Google的广告经销商？失去了对核心技术平 台的把控就失去了话语权。”业内资深人士这样分析。

再来看商业模式，端到端一体化整合和设计是乐Phone强调的精髓，事实上，从诺基亚到摩托罗拉，从苹果到 Google，“端到端的一体化整合”已经成了智能手机的代名词。App Store之所以能够成功，是因为它形成了包括用户、软件开发者和手机厂商在内的完整生态环境，并基于纯粹的统一软硬件开发环境，最终通过有效的营利模式 将其固化下来。

可以说，除了苹果，“结盟”成为移动互联网的通行之道，这里面还有中移动、中电信和中联通的Ophone、天翼、 Wo联盟，从硬到软、从平台到应用、从软件到信息，密如蛛网。

不难理解朋友们的动机，既然苹果已经成为“行业公敌”，团结起来对抗iPhone总是好的。

问题是，想牵头的盟主太多，圈子套着圈子，层次还很混搭。

【对联想的建议】一定要梳理清楚三个问题：谁是我 的最有价值的合作伙伴？我能为这类合作伙伴带来什么价值？怎么把与高价值合作伙伴的价值兑换成难以模仿的核心竞争力？

 

第三个为什么：运营商的动机

这是在中国，电信运营商是移动通信和移动互联网的主宰者。

联想集团高级副总裁、首席技术官贺志强回忆，2005年底，以推送电子邮件(Push Mail)为特色的黑莓(Blackberry)手机刚在美国兴起时，杨元庆就曾在电梯里对贺志强说，“推送电子邮件很有前景，值得关注！” 2006年，联想已感觉到移动互联网将大行其道的趋势，“那时，联想就播下了乐Phone的种子。”

联想在移动领域的技术积淀，从2002年收购厦华手机就已开始，但并没有将其贯彻到底。2008年1月，联想以1 亿美元出售移动业务；一年以后，当宏碁和戴尔纷纷在中国发布智能手机新品时，2009年11月30日，联想宣布以2亿美元向弘毅投资等投资者回购联想移 动，1亿美元卖出、2亿美元买回来，对联想集团来说是笔亏本的买卖。

亏本买卖也要做，因为不可抵挡的移动互联网浪潮。

如火如荼的移动互联网，其主宰者是以中移动为首的三大电信运营商。在现行的网络监管和频率分配体制下，美国式的 “网络中立”在中国几无可能，出现苹果这种凌驾于运营商之上的本土强势角色绝无可能，出现Google这种竞投700Mhz频段、自行投资建设超高速光纤 网的案例也无可能。

而三大电信运营商在全业务时代的竞争，表现出一个共同趋势、两个不同侧重和三项业态偏好。

一个共同趋势，是通过自行开发平台和应用环境、结算体系的建设，强化对终端厂商、SP和CP的控制。

两个不同侧重，中移动与中电信采用子公司运营基地制（如视频基地、音乐基地、游戏基地），中联通采用分公司独立运 营制（如视频、音乐、游戏分公司）。

三项业态偏好，中移动的强项是移动通信，从移动互联网到物联网（传感器网络）是其主要偏好；中电信的强项是固网， 三屏合一与跨屏应用（电视、电脑、手机屏）是其主要偏好；中联通实力最弱，但老联通自诞生伊始便是全业务运营商，在移动通信和固网宽带间游走，再者其运营 的WCDMA制式是技术最成熟、带宽最充足、水货终端最多的3G制式。

联想重启移动互联网战略，将要选择谁合作？左右逢源难，因为三大运营商的彼此竞争极为白热化；绑定一家也有顾虑， 因为每一个运营商都是强大的资源黑洞，从信息内容、软件应用到行业体系，一旦搭上其中任何一家运营平台，都会被牢牢控制住。

【建议】与电信运营商合作，不让渡资源是不可能 的，但一定要做到能与运营商共享用户资源。移动互联网与互联网的商业本质都是一致的，即通过用户行为的沉淀、进行关系的提取，形成SNS的商业网络。

记者手记：乐Phone初体验之三喜和三憾

乐Phone首发当日，本报记者第一时间拿到测试版真机，经过计算机世界实验室工程师仔细体验，特此总结出乐 Phone的惊喜与遗憾。

一喜：硬件配置相对领先，3.7英寸的触控屏，AMOLED材质显示屏幕，分辨率达到了WVGA级别 (800×480像素)，高通QSD8250处理平台，运行频率达到了1GHz，操作感比较流畅。

二喜：配有标准3.5音频接口，要知道很多品牌手机在音频接口上都比较霸道，配备自家专用接口。标准的3.5音频 接口意味着普通耳机即插即用，符合许多年轻人的口味。

三喜：与本土Web2.0服务提供商的紧密结合。乐Phone在系统中预置了30多种应用程序，包括开心网、新浪 微博和支付宝等主流应用。要知道Google、中国移动和苹果都有自己的SaaS产品或增值服务，对应用程序的态度是有限的开放。联想站在完全的利益无关 方角度，比较好地整合了大量国内主流Web2.0应用。

一憾：基于Android 1.6操作系统开发的“联想乐Phone操作系统平台”暂不支持多点触控，在iPhone上能用手指随意调整图片大小的“酷”劲在乐Phone上得不到体 验，就这一项，手机迷们的兴趣就要大打折扣。

二憾：业界普遍叫好的独立“四叶草”UI界面在计世小编用来并不习惯，无按键操控体验较之iPhone还有差距。 要知道，大多数用户在购买手机后并不会看说明书，能否快速上手，是手机能否大受欢迎的重要决定因素。

三憾：乐Phone的数据线/充电接口设计相当独特，连接处还采用了磁力设计，并外置了磁吸式金属保护盖。但这个 保护盖和接口是完全分离的，很容易被粗心的用户弄丢，起码计世小编就好几次险些丢掉保护盖。

结语：不可否认，联想基于相对开源的Android系统开发了“联想乐Phone操作系统平台”，并在乐 Phone的硬件设计上下了大功夫。凭借对中低端市场的了解，乐Phone在年轻人和非商务人士中会比较受欢迎。

但是，要谈到和iPhone一较高下，乐Phone还有一段不小距离。我们来看看智能手机领域内各家的优 势：Android本身是由Google推出，与Google基于云的SaaS产品做到无缝整合；Ophone的优势在于运营资源，与中国移动增值服务的 无缝整合；iPhone则赢在品牌、理念和对用户的领导能力。从目前来看，复制iPhone的发展路线，占领年轻用户为主的中低端市场，似乎是乐 Phone惟一一的出路。

未来，联想商店将会成为乐Phone成败的关键，这也是很多品牌厂商在智能手机遭遇滑铁卢的致命因素，如何聚集像 App Store那样的人气，如何探索出一套有利的营利模式，将决定乐Phone是否拥有持久的生命力。

 

联想集团CEO杨元庆与阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官马云以及新浪CEO曹 国伟在体验ideapad

联想集团董事局主席柳传志在联想移动互联战略暨新品发布会上演讲