一条“B2C基本曲线”，带你看透B2C业态演化的本质，也揭示为何为互联网会改变电子商务基本规律。

24 岁进入斯坦福大学商学院的时候，陈欧做梦也不会想到3年后，自己竟会和另外两个男孩戴雨森和刘辉一起做起了化妆品生意。更没有想到的是，这个专门为女性美 丽服务的垂直品类B2C网站“聚美优品”(原“团美网”)上线仅4个月，日订单量就超过了1000单。按照每单通常是两款产品的组合来算，相当于 1000-2000款商品。

这 样算下来，聚美优品每月的营业额能达到数百万元人民币，并且保持快速增长，而且因为是保证正品，客单价通常比淘宝店要贵一些，在保证了服务质量的同时也有 一定利润空间。公司在4个月内迅速发展到70人规模，工位马上就不够用了。同时由于极为专注化妆品，形成用户预期和反复购买的忠诚度，其流量转化率是普通 电子商务网站的数倍。聚美优品得到了新东方教育集团董事徐小平等知名企业家的投资。

聚 美优品做到目前的销量主要是借助口碑传播和踩对了时下流行的“团购”风潮。正如生活服务类团购在今年的火热一样，聚美优品这种限定品类、限定时间的轻型 B2C的快速发展并非一家公司的孤立现象。只针对女性高端用户群的奢侈品名品线上私卖也开始火热起来。比如尚品网，其商品单价普遍在3000元到几万元人 民币，限定高端消费者，而且采用半封闭式的“私卖”形式。年初成立的尚品网的参照对象是美国的Gilt和欧洲的Vente-Privee以及 BuyVIP。目前尚品网上线不到半年已获得雷军等投资人的A轮投资。

一条曲线上的四种模式

“我 们做的是轻型B2C。”聚美优品的陈欧和尚品网的创始人赵世城不约而同地给自己的商业模式做了归类。对B2C模式颇有研究的赵世城，在自己的头脑中给整个 电子商务世界画了一条曲线，它的纵轴是库存单位量(SKU)，横轴是单位商品销售总量。这条曲线上分布着四种模式的B2C：以亚马逊为代表的超重型 B2C；以Zappos为代表的重型B2C；以Glit为代表的轻型B2C；最后还有早期启发过GroupOn，后来被亚马逊收购的Woot，则是超轻型 B2C的始祖。

问题便由这条曲线引发。为什么最近半年内出现了许多轻型B2C和超轻 型B2C，并且快速流行起来？如果从生态环境变化来看，由于超重型B2C和重型 B2C走向成熟，其各个部件，如供应链、支付、仓储、物流也日臻完善；与此同时，云端服务器成本的下降，为大规模聚集消费者购买能量，创造了从来没有过的 便利条件。

这一成本拐点在美国大概出现在2002年以后，而在中国大概在2007年 以后显现。正因如此，我们看到的许多“轻公司”，甚至是“超轻公司”在那时诞生。我们判断，未来1~2年，B2C世界将出现一个轻型B2C发展的首次爆发 点，美国GroupOn只是一个导火索。下半年和明年的看点是需求曲线下部区域：从大量超轻型公司中，走出的一些优质的轻量型B2C。

回 顾B2C的发展历史，我们发现，历代B2C之王的崛起都借助了一些环境变化所提供的便利，比如亚马逊早期解决了商品在互联网上的立体展示和配送的隔日送 达；Zappos通过逆向物流解决了需要试穿的产品可退换的问题；京东商城突破了大型家电的复杂库存管理和在物流系统不完善的中国建立超大型仓库降低成 本；凡客诚品通过反向定制产品实现了完全依托互联网建立一个自有品牌；GroupOn通过社会化媒体和购物流程简化解决了线下生活服务商户的在线营销；而 Gilt通过半隐蔽的会员制“私卖”形式解决了高端奢侈品的在线营销。

梳理历史发展 脉络，我们可以看到，比如美国在2002年以前，由于物理和信息技术双重资源都还不算完善，出现的都是偏重类型的B2C；2002年之后B2C的创新更多 集中于媒介、信息服务和商业模式上面。在中国也类似，直到2007年，才出现PPG、凡客诚品等轻公司。从我们上面给出的需求曲线的视角，进一步总结这些 变化和创新，就不难发现，2007年以后一度出现两极延伸的趋势，把“重”做到极致的亚马逊和将“轻”做到极致的Woot、 GroupOn模式分化更加明显。而每次轻一端的延展和爆发，在随后的1~2年内又会出现回归趋势。从需求曲线上看，就是从超轻型慢慢攀升到轻型，比如美 国的Gilt、国内的尚品、聚美优品等业态。

从整体上看，B2C业态正在从物质束缚中解放出来，进入媒介和信息服务的疆域，开拓更多元的业态。接下来，我们会深入到这条B2C基本曲线的长尾部分，来看看电子商务的模式演化是如何通过增加新约束条件而诞生的。

约束条件多少决定模式轻重

众 所周知，像亚马逊、京东商城等重型B2C早期也是从单一品类商品开始，后来慢慢放开品类，提供更多服务，直到最近几年变成“Power by Amazon”。也就是说，走向“重”型的B2C，实际是不断放开约束条件。越重的B2C模式，其约束条件就越少。而近期流行的团购等模式则恰恰相反，地 域、时间、品类、数量等等约束条件非常多，所以属于超轻型模式。

分析B2C模式的约 束条件，无外乎几个维度：销售时间、销售地域、SKU、用户群细分、价格、不同的服务。实际上，增加限定条件往往首先是为B2C 本身降低了成本，比如全时销售一种商品就意味着总要有存货，存货的成本要么在B2C企业处发生，要么在供应商处发生。B2C企业总是希望尽量快地把货卖出 去，提高周转率，但全时销售一款产品，库存周转率就被限制到某个极限内，这个极限可能是生产时间、配货时间拖延的。

一 个最现实的例子──好乐买CEO李树斌介绍说，2007年好乐买刚成立时，并未买断货源，货都在代理商仓库里，甚至不少品牌的鞋，代理商也是放到自己地面 店里。好乐买就采用最原始的手段拿货：一辆运货车早8点到晚12点全北京跑各个店拿货，有时候店里工作人员忙，需要等，车子又不能等，而转一圈再回来看， 鞋已经被店员卖掉了。由于供应商做不到其库存系统和B2C对接，B2C企业只能把库存转移到自己这边，才能保证用户下单后能得到商品。

传 统家电卖场的极限周转天数可能到40天就很难降低了，而摆脱了地理、物理束缚的云端企业，周转率就可以无限提升上去。而像京东商城、好乐买这样的 B2C，本来自身是快公司，但却被传统供应商过于重的物理和地理限制“拖慢”。而GroupOn的巧妙在于，它不会将地面店的库存转移到自己这 边；Gilt甚至可以针对用户，从名品奢侈品的设计师处定制限量版的商品，工厂生产好就发货，也在千方百计避免库存。

限 定供应量、限定最长供应时间为1天、SKU数量为1款、服务完全由地面店提供，那么只要聚集到足够多的目标消费者，理论上可以将周转率提到无限高。其实最 终的极限并不是消费者的数量，而是全部消费者的欲望总和──购买的能量。而人类的欲望潜力其实是无限大的，好的电子商务模式就是找到人类欲望大坝上的缝 隙，然后专注地执行，将其钻成大裂口。

限定条件本质是为了更专注地执行，为了更好的 用户体验，形成用户的预期，在众多电子商务网站中建立品牌独特性。比如，实际中用户最多只能记住三家卖化妆品的B2C品牌，最终体验稍微好一点或者有先发 优势的，就能让用户每天上午10点钟打开邮箱看一眼今天团购什么商品。长期下来，形成固定生活习惯和心理预期的B2C品牌，将成为用户最经常购买的一家。

不 过有意思的是，从历史上看，B2C企业的趋势总是渴望从轻到重的。比如1999年诞生的Zappos只是限制了一个垂直品类，随后还是走向重型化；中国 2007年出现的凡客诚品限定了自有品牌、男士衬衫品类，但后来逐渐扩充了品类，甚至变成了平台；即便是GroupOn这个超轻型B2C的典型代表，现在 也已经开始了限制条件的放开，实质上不再是每天销售一款产品了。

这个趋势解释起来很容易。因为限制条件越少，获取更大规模收入的机会就越多。当一个企业在某种限定条件下做到优秀，其品牌认知、流量积累、现金流等足够支撑其再放开一部分限定的时候，其必然会追求向更大机会的跨越。

轻与重的辩证法

以往重型B2C被认为是一门苦生意，所有人都在寻找低成本、高利润的轻模式。依据我们看到的“B2C基本曲线”，轻模式确实是存在的，并且会大量爆发，但这并不意味着重模式必然不经济，也不意味着轻模式永远可以保持轻资产。

陈欧之所以毫不犹豫地投入化妆品团购生意，是因为他发现“从来也没有过现金流一开始就如此良好的互联网生意”。的确如此，需求曲线从头部到尾部的模式演化，现金流模式也出现了变化：从整进散出到整进整出，再到整出散进。

比 如好乐买是买断货品，整进散出，也就是全款结算给供应商，再从消费者处零散收款；名品私卖的模式则是整体买断货源，然后在几个小时内集中大量销货，接近于 整进整出；而GroupOn则不用实现买断货源，而是消费者的钱集中大量支付到GroupOn账户上，然后随着消费者去地面店实际体验服务 后，GroupOn再分批次付给地面店家，GroupOn模式天然具备一个现金池。

京 东商城、卓越亚马逊等，在成为某一品类商品最主流渠道之前，都要拿出大量资金购买货品。好处是可以根据库存变化调节价格；风险在于一旦库存管理出现闪失， 货品积压，没有新的现金流进来，有可能错过向供应商订货的时机。比如好乐买需要参加品牌厂商每6个月一次的新品订货会，否则就只能辛苦地到地面店等渠道扫 货。因此库存管理的计算必须力求不出差错，因为它影响到企业的现金流量表，是B2C企业致命的核心。

不 过事情总是正反两面。正因为重型B2C总是游走于成本曲线的刀锋上，随时有资金链断裂的风险，所以他们才具备良好库存管理能力。好乐买从2008 年开始建立库存管理系统到今天，SKU反而从5000多降到4000多，李树斌认为这是根据供应链的情况，调整得最经济的数量。

而 另一方面，轻模式下获取的高额利润别以为就能坐享其成──初期其必须以更低的折扣返还给消费者，中期和后期则需要依靠重资产的独占性，提供差异化的服务才 能留住用户。稀缺的物质资源，以及高超的管理技能、卓越的经理人才、甚至央视或者特定领域的核心媒体的广告资源等，都是有限的、必须要去争夺的资产。

客 户体验也是投入巨大的一个方面。这个角度最“互联网”的做法是像美国鞋类B2C网站Zappos，将利润投入到服务当中—— 一次送两双鞋供顾客挑选，不要的直接退回去，穿一段时间不喜欢可以无条件退货。李树斌说，一次送两双最大的成本是占用一个商品不能卖，会降低库存周转率， 在消费者更理性、愿意为服务埋单的美国是可以实现的。中国消费者目前还是价格敏感者，需要市场成熟起来。实际上，在美国Zappos也是由于利润都投入到 服务中，并未成功独立上市，最终被亚马逊收购。

以上加重资产的理由还有一个更为重要 的背后原因就是，消费者还是更容易相信那些长期出现在主流媒体，提供更好服务体验的公司。因为在制造业大国的中国，商品的真假有时候连专业的B2C企业也 难以判断。因此，B2C企业必须保证和可靠的品牌厂商或一级代理商合作，并通过长期向外界普及这种常识来获得消费者信任。某种程度上，这些需要长期投入来 建立的合作关系以及消费者信任，也在不断让他们从轻变重。

轻型B2C必将遍地开花

那 么在B2C基本曲线上的四种模式──超重型、重型、超轻型、轻型到底哪种模式是未来一段时间发展的热点？从现在的发展趋势来看，超轻型模式必然要向轻型模 式转换才能持续发展；而重型和超重型模式在越来越成为少数企业的游戏，但是其形成的支撑平台，则会进一步推动轻型模式的爆发。

其 实在B2C世界，轻和重，永远是一个辩证的问题，并不是永恒不变的。也许当所有品牌厂商的ERP都和B2C企业无缝对接的时候，京东商城这样的 B2C可以将仓储实体卖给专门公司去经营，自己只负责数据挖掘；也许凡客诚品为了推出更有自己品牌设计风格的产品，会收购很重资产的工厂；也许好乐买要在 总部一层开设体验店，专门修理知名品牌的运动鞋。一切皆有可能。

而这一切变化的前 提，是产业链的专业化分工更细。现在已经呈现的一个趋势是，有重资产的B2C平台已经开始显现作为后台的价值。比如好乐买就具备了为探路者等国内外知名品 牌鞋厂商做网络渠道，从前端到后台的整个体系搭建的服务，也就是所谓“云库存”的平台系统。凡客诚品也有类似的V+作为许多品牌厂商的代发货和库存等后 台、前端管理系统。这些基础服务平台的建立，促进了轻量型B2C层出不穷的产生。尤其是拥有某一品类百万级以上消费者群体，营收在 1~20亿美元规模的B2C，会作为中间形态大量存在。

这些轻量型B2C有的是来自于团购等超轻型模式的演进，比如GroupOn已经通过用户积累来放宽每天销售一款产品的约束条件。其通过消费者的工作邮箱推送给不同的人今日最适合他们

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