从业电商以来，每天执着于电商木桶的无数木板，纠结于电商流程的冗长繁杂，却也得幸听闻彼岸Amazon市值直破800亿美金大关，看着身边京东风生水起，也实际经历过淘宝商城震惊业界的双11大促。不知不觉间，电子商务，已经成为整个中国互联网细分领域里最有前途的方向，大大小小的电商公司甚至淘宝的一些中型卖家都成为VC追逐的对象。一个领域能发展成如此景象，作为一个从业者，不无欣慰。
只是，偶尔，总能想起来另外一个王者，整个中国互联网市值最高的公司——腾讯，却在电子商务飞速发展的过程中继续蛰伏着。是这个公司创始人的低调内敛性格使然？还是说，他们，依旧徘徊在中国主流电子商务大门之外？作为一个电商从业者，也是一个腾讯旁观者，有几份好奇心，想一探究竟，抛出几个问题，顺便以期抛砖引玉。
八问腾讯电子商务
一、 战略迷思
我们从战略学宗师达文波特教授的战略三要素（定位、取舍、配称）入手，来探究一下腾讯电子商务的战略问题。
1、 定位：
定位之美，在于独特的核心竞争力和差异化定位。腾讯的电子商务是否有独特的差异化定位？答案恐怕是路人皆知，拍拍只是为了占位C2C市场，仅作为淘宝的跟随者和试图牵制者存在；QQ商城则与淘宝商城如出一辙，与之后的乐酷天相比更是几无特色。唯一值得一提的是财付通，在B类商户拓展里面渐露锋芒，顺便在2009年底间接导致了马云的愤怒和支付宝的高层震荡。
2、 取舍：
本来，取舍的本意是指在纷乱的市场环境下，业务体系是否能够选择核心业务重点发展，而摈弃掉一些非核心业务。但，套用在腾讯电子商务体系里面则很不合时宜，因为腾讯在电商上的布局还远未到能够取舍的地步。
毫不客气的说，面对淘宝的矩阵式布局和打法，腾讯现在需要做的还仅仅只是补齐短板，而非战略取舍。当淘宝的核心业务线有商城、集市、垂直市场、无名良品的时候，我们只能看到拍拍的基础类目和QQ商城的打折以及团购频道；当淘宝的业务支撑体系有开放平台、淘宝联盟、淘宝天下、淘江湖……的时候，我们只能看到一个尚处于雏形状态的POP和财付通开放平台，其他QQ庞大而又全面的产品线并不care什么电子商务，何谈支撑？
3、 配称：
配称翻译自fit这个词，是指的某一块业务在整个集团框架下的整合资源能力。说到这里，我不禁为腾讯电子商务体系的每一位高管和员工感到同情和无奈。作为一个市值将近4000亿港币的中国互联网霸主，在2009年度营收破百亿的情况下，居然没有将电子商务事业部上升到公司战略BU的层面上，整个EC的BU被放在互联网BU之下，一个最具朝阳和爆发力的业务BU由此活生生地练成一个边缘BU，这样的格局何谈整合体系内资源？其他所有BU没有为EC做到有效的支撑，在战略三要素里面，fit将是腾讯电商最无奈的要素。
当然，战略上的迷思，最应该问责的应该是Pony和董事会，而绝非任何人的问题。这里面的隐情可能是，作为一个上市公司，要财报还是要发展，要ROI还是要培育未来核心业务。
二、 发展决心：
在目前整个中国互联网三巨头BAT割据局面之下，Ali系不用再说了，EC是阿里系的优势命根子；但Baidu依旧在今年重金打造了乐酷天，而且还通过open.baidu更多的与B2C们开展合作；再加上一个今年以来对电商跃跃欲试的Snda。不管以上公司对于EC的发展执行阶段结果如何，最起码在公司高层决策、决心、投入、资源倾斜等方面已经达成了共识和步调一致。反观Tencent，对于EC，一直处于光打雷不下雨阶段。即便做不到像马云50个亿烧淘宝的壮举，也不至于像现在这样全年营销预算只趋近于淘宝商城一个类目的程度吧。面对行业领先的优势公司和奋力追赶的其他巨头，腾讯电商，情何以堪？
三、 如何解决运营上的短板？
电子商务，运营为王。马云一掷千金的50亿再加上闻名天下的淘宝运营，成就了淘宝的今天。可现如今，连淘宝还在继续追加投入不惜一切代价烧钱的外加四处挖角运营人才的前提下，腾讯是否有一支尚能完成跟随策略的运营团队？不可否认，腾讯在产品和用户体验领域已经登峰造极，成就了类似于阿凡达般神话的产品团队和腾讯CDC，但运营团队呢？
电子商务的核心要义在于卖货，在于交易，而不是拘泥于web端的用户体验。即便要讲用户体验，电子商务的用户体验应该涵盖web端、支付、客服、供应链、上门送货、售后等多个流程，这些不都是互联网的产品经理和UED们所擅长的。那么，需要关注这些流程所有环节的强势运营团队在哪？
平台型电子商务运营有两大核心：商家运营和商品运营。商家运营需要涵盖商家的招商入驻、审核、培训、考核、淘汰、商家分层、商家结构优化等多种繁杂工作。商品运营则涵盖商品发布、商品标准化（SPU体系）、商品库管理、商品违规查处、包括商品之上层次的类目管理、类目增删并改、类目运营中的商品选品策略，实在繁杂到罄竹难书……
一个好的运营团队，需要了解自己所处行业的线下发展状况，需要资深的线下行业背景，之后再结合电子商务online的特点和优势，加上如此繁重的常规日常工作，最后再补上周而复始的营销活动，才能打造出像淘宝运营这样的靠谱实操团队。在腾讯的工程师文化和精良的产品体系下，不知这样的运营团队是否存在？是否有生存空间和机会？是否真正有团队的KPI考核里面不只是考核交易额，还需要继续考核商家结构、商品数量、转化率、重复购买率、用户浏览/下单活跃度、商品动销率等相关数据？
四、 如何看待C2C和B2C？
从2009年下半年开始，中国网上购物市场波澜重现，B2C们的增速显著高于C2C，在C2C完成对于电子商务的基础设施建设和用户培育之后，B2C们抢占胜利果实的步伐日益迅猛。
C2C的优势在于海量、丰富、长尾和总能找到的个性化，而B2C的强项在感知专业、流程标准、行业垂直、物流便捷和引导直接下单的冲动。
在淘宝一家独大的情况下，易趣基本宣告失败，百度有啊的时间和精力已经与action无关，某高管整天只是纠结在外交辞令上，腾讯对于C2C的残念还是否有必要？是否应该赋予B2C业务更多的野望？
泰戈尔说过，如果你还在因为失去了太阳而流泪，那么你也将失去群星了。
五、 如何看待目前平台面临的垂直化发展的需求？平台为王还是垂直纵深？
从Amazon的Marketplace到当当店中店还是现在京东/一号店的开放平台、卓越V+行将上线的店铺系统，主流B2C们都在大力发展自己的平台业务。而平台也恰恰是淘宝和腾讯的主要业务形态。是否一定要做平台？这个问题已经不需要再问。但不可忽视的问题是，目前电子商务已经呈现出了越来越明显的垂直化趋势。3C去京东、快时尚去Vancl、买鞋去乐淘或者好乐买，这样的消费趋势已经日趋成立。假以时日，网购用户群体如何分配在购物的时候穿梭在平台的类目以及垂直B2C里面的时间？
面对这样的趋势，淘宝更多的是在搭建形形色色的垂直市场，尽量协调平台发展与垂直纵深之间的矛盾，但，依旧是个无解题。那么，习惯与后发制人的腾讯，在平台为王和垂直纵深之间是否想明白向左走还是向右走还是说原地踏步不走？将会成为未来（现在还用不着，原因你懂得。。。）相当长一段时间，腾讯EC发展的困惑和抉择。
六、 如何看待传统企业触网？
传统企业进军电子商务的趋势和案例，大家每天耳闻能详。我仅从我实际工作经验来看，在淘宝商城震撼的双11大促之后，越来越多的传统企业登门排队跪求拥抱EC，这不是传说，而是每天都会实实在在发生中。从建立独立的事业部到成立单独核算的电子商务公司、从保护线下渠道利益到可以为线上打造更多的订制款式、从共享线下供应链到为电商打造独立的供应链体系、从只在线上抛售积压库存到敢于在线上新品首发……传统企业对于电子商务的推崇和疯狂，已经超越了电商从业者们的想象力。2011年，必将成为传统企业集体深度进军电子商务年。
作为平台的拥有者，是否想清楚了如何对接这些传统企业的需求？在习惯了游击作战模式之后，到了必须阵地战、攻坚战、大兵团作战的阶段，平台，何去何从？是否有后端建设团队？是否系统可以做更多的改良以更好对接传统企业进入？这将成为这些商业零售的正规军在平台上放量的核心要素。顺便说一下，2009年，网上购物交易额占国家零售总额的2%左右，而2010年，预测数据为3%，2013年预测为5%。
七、 什么时候打通会员体系？
作为一个昔日和当今的王者，腾讯拥有着最强大的覆盖互联网全业务领域的产品线，当然，也拥有着中国最庞大的会员体系。但令人奇怪的是，腾讯一直未曾打破QQ会员和电子商务之间的鸿沟，也未曾看到有任何在这块发力的迹象。相比较其他平台以及B2C们的CRM系统，腾讯的会员体系可以较好的满足商家对于自己用户管理的需求。
另外，近期传闻facebook已经开始高调全方位与EC打通，首批合作伙伴里面就有Amazon的身影。连Amazon这样的EC领域巨头都对与facebook合作趋之若鹜，腾讯拿着一把最好的牌，却一直hold，莫非这就是传说中的让子弹先飞一会的EC版？
八、 人口红利与EC无关？
根据CNNIC数据，中国网民数量为4.2亿。而正望咨询的研究报告则预测已经过去的2010年，网购用户的规模有望达到1.3亿。几乎所有的电子商务企业，都在坦然享受着网民以及网购用户增长的人口红利，而腾讯享受人口红利更多的BU却是互娱和增值业务。在艾瑞咨询的最新的中国网络购物市场季度监测报告（2010年Q3），平台是购物市场份额里面，淘宝提高到85%（去年在81%左右），拍拍则维持在11%的水准线上。这至少说明，在新入UV的争夺中，腾讯的路，依旧很长。
