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我们都可以做一个值得被爱的人

(本文2019年5月17日首发于“白鸦”微信公众号)

5月8日,有赞年度发布会(了解发布会)的晚上,我们邀请了商家以及腾讯公益、阿拉善SEE基金会等公益机构做了次“公益之夜”。我被要求上台介绍有赞公益,于是就分享了自己内心真实的历程,以下是发言稿整理:

(我的想法太真实,不“高尚”,可能会让关心公益的朋友们不舒服。如有引起不适,请见谅。)

让我上来分享“有赞的公益之路”,说实话我根本毫无准备。虽然他们很早就跟我说了。一来是真的一直在忙白天的Menlo发布,上午用的PPT今天凌晨才写完;更重要的是我比较惶恐,找不到那种公益需要的“范儿”。

大众理解的“公益”常常跟成功人士、成功企业、高尚情操这些特质挂钩在一起的,而我一来不觉得自己多么高尚,二来一直觉得有赞才刚刚开始,财报上还没盈利呢就做起公益了,好像不太符合大众审美,也不符合股东审美。所以对给大家分享有赞的公益之路,我非常惶恐。

既然必须得讲,那我就汇报一下心路历程吧。

我是河南省光山县人,丘陵地带,革命老区。小时候家里非常穷,到初中才第一次吃到用钱买来的水果的那种穷,我的第一口商品水果是香蕉,我甚至不知道怎么吃,没剥皮咬了一口觉得很涩。小时候,从来没想过自己会去做公益,去帮助别人,帮助这个世界。所以,我并不是那种“高尚情操”的胚子。

后来在支付宝,Lucy让我去做“社区支付”,我的策略是自己不做社区,把支付嵌入社区。那么我就要找社区里面的支付场景啊,于是我把阿里公益带到了微博,让大家开始可以在微博上五毛一块的捐款给需要帮助的对象。坦白说,那个时候我的初心不是公益,是商业,顺手把公益给做了。

今天很多NGO机构认识我,是因为那个时候大家有合作认识的。大概五年前,有赞做成了微信上最好的开店解决方案,这些朋友就找到我,问我他们的公益项目是不是可以用有赞呢。

我们内部就聊了一下,说“人家做公益的,咱们这系统边际成本是零,多几千家公益机构来用我们不会额外付出成本。这怎么也没脸问人家收钱啊”。于是,我们开始对外正式宣布“所有公益机构用有赞都免费,而且还提供服务和资源对接”。

这就是有赞公益的开始。首先,是我们没脸去赚公益机构的钱;其次,我特别认同忘记了哪一位哲学家对人性的解读,他大意是说:人都是自利的,但是这个自利也包括“让自己是个值得被爱的人”,做好事有些时候就是为了“让自己是个值得被爱的人,让自己是个值得被爱的企业”。所以,有赞公益这个开始,其实是为了“让自己值得被爱”,是一个自利的行为,并不是大众认知的那种“高尚”。惭愧。

不过我确实认为,我们更多人都可以不用那么“高尚”的去做公益,都可以仅仅是为了“让自己值得被爱”去尝试做点公益的事情。这也挺好的。

再后来,2015年的11月,云南省、元阳县,一位叫“和爱红”的县长,晚上八九点晚饭都没吃跑到有赞找我们,给我们介绍千年哈尼梯田,介绍哈尼梯田的红米,介绍那个“国家级贫困县”。让我们帮他想想办法,怎么把那么天然高营养的红米给卖出去。

这个名字里带着“红”的“红米县长”跑来找我们,是因为我的一位亦师亦友的前辈,云南龙润集团的焦董事长。他和焦董事长是很好的朋友,焦董事长建议他扶贫的事情可以看看带来收入的增量产业,建议他可以试试通过电子商务把红米卖出去,告诉他可以来找有赞,有赞应该有办法。也是因为焦董事长了解我,知道我这个从小没吃过零食的村里娃,跟和县长这个从小没有零食只能把虫草作为零食吃的香格里拉壮族山里娃,肯定能合作到一起,能对味。

于是,我们就开始帮助元阳县弄了个“元阳商城”,尝试帮助他们用有赞卖红米。

县粮食局在农民手里把谷子收回来,用专门添置的全国唯一一台机械设备进行加工,谷子倒进去,去污、识别颜色、识别大小、排杂质、清洁,一次性完成,一天可以处理60吨。整个过程无污染,大的米卖红米,小的米做成米糊、米饼。

米加工完成之后,运到昆明,由龙润集团旗下的电商公司负责帮忙向全国发货、做售后客服。由有赞负责帮忙销售。

一开始,我们也不知道能不能卖好,能不能帮到忙。结果,上线前半年卖了600万,帮助了一千多户农民脱贫。我们才意识到,哇塞,我们还真的有能力帮助到这么多啊,原来我们可以这么值得被爱啊!

这算是有赞公益的第二步吧,尝试深入去帮助做这个事情。又不是因为我们多有钱、多高尚,就是因为缘份,遇到了有情怀的企业家前辈,遇到了勤奋的县长,遇到了我们刚好有能力去做这个事情。

如果有一天,机缘到了,可以刚好力所能及去做公益的事情,我相信我们每个人都会主动去做。

再后来,米卖出去之后,我就很想知道“元阳”、“哈尼梯田”、“稻鱼鸭生态系统”是个咋回事,我们如果想更深入做这个事情,我就必须亲自去看看去感受。

于是,2017年,我们公司的管理层去了一趟元阳。于是,到现在我们每年至少去一次元阳,去看看那里的梯田、那里的红米、那里的朋友,顺便也去给那里学校的孩子们带一些小礼物。

我花几分钟时间给大家介绍一下我看到的元阳,有偏差的地方麻烦元阳的朋友帮忙纠正:

祖国边陲,距离越南100公里左右;

四十几万人口,哈尼族;

超过一千年的哈尼梯田,世界文化遗产,全世界摄影圣地;

县城40度,热的人想光膀子,山腰寨子里海拔3000多米,只有10度左右,得穿厚外套;

最高的地方是原始森林,常年多雨,雨水被森林蓄积,山腰上建了哈尼族居住的寨子,水流到寨子之后被进行极其精密的刻木度量进行分配(“分水”是农业社会最最核心的管理工作),寨子下面是梯田,一望无际的梯田,梯田在往下是河流,水到了河流遇到县城那样的温度会蒸发,蒸发之后开始下雨,雨就森林储存,开始往下流到寨子,天然的生态系统非常完美;

梯田的地势和大小,都决定了无法机器劳作,谷种种植、插秧、割稻、脱粒都必须手工劳作;

1/3红米掺2/3白米,一起煮,口感非常好,对糖尿病患者尤其好,营养非常丰富;

四月插秧,红米的生长周期是200天,十二月收割。每亩梯田可产红米700斤,比我们老家的杂交水稻产量低很多,每斤红米十几块。

五月放鱼,我在老家插秧水到小腿肚子,哈尼梯田插秧水到大腿肚子,很深,所以秧苗长住了就可以放鱼,一年可以放两次鱼。每亩田一次放20斤鱼苗,最后长成50斤,一年收获100斤鱼,稻田鱼都不是很大,每斤40块左右;

六月放鸭,一亩田适合放16只鸭子,1只公的15只母的最和谐,15只母鸭子多的到收割前可以产150枚蛋、少的可以产80来枚,平均一只鸭子产120枚蛋。每亩田产鸭蛋1800枚,一枚三块六;

红米产品单一,利润不够,我们就做成了红米米糊、红米火锅,去年还研发了红米黄酒,非常好喝的红米黄酒,我喝醉了两次,第二天一点都没上头,以身作保。大家可以放心购买。

这就是梯田主要的产量(还有茶叶,正在努力弄出来模式,现在还没法讲),不多,也不少。今年五一去元阳的时候,很多朋友看我发朋友圈,留言让我帮忙捐点钱,我说:这里最需要的公益不是捐钱,我本人也没有直接捐过一分钱现金给他们,我付出的最主要是时间和精力,这里是需要的是帮他们赚钱,教会他们赚钱。大家真的想帮忙,麻烦微信搜索“元阳商城”,买他们的东西,帮他们把东西卖出去,拉更多身边的朋友去买。

这几年因为总去,我们还看到了元阳不断的在变化。除了增量的红米市场,一直有的存量旅游市场也发展得更好了。哈尼人把梯田红米文化做了“开秧门节”,每年都有,大型实景演出;哈尼族的“长街宴”得到了还原,拿出来接待游客,常常爆满,几百人长桌吃饭非常壮观;哈尼族的歌曲做成了演出,当地人演得相当专业;酒店、民宿旅游的基本设施也都配齐了。等等,项目很多。欢迎大家去旅游,去花钱。

梯田博物馆建成了、道路修好了、旅游的人更多了。现在从昆明过去还需要6个小时,明年应该就3个小时以内可以到,因为高速很快也会通,据说机场也要开始建设了。今年五一去最开心是知道元阳在未来两年可以完成全面脱贫。

那天,我在最原始的连一辆自行车都没有的阿者科村村口,拍下了一张禾苗的照片。还没有长成稻谷没有产出红米的刚刚被手工插进泥土里的禾苗,枯萎瘦弱、歪歪倒倒的小禾苗,经过大自然200天的滋养,伟大的养活着这里的四五十万人,稳定着世界文化遗产千年梯田,稳定着这个边陲。很多时候,我们堂堂七尺男儿都不得不尴尬:我们的价值不一定有这些秧苗高大。

这就是我们把元阳项目越做越深,有赞公益越做越深的过程中,我看到的和感受到的。带着一粒米的梦想,做一件自己越来越爱自己的事情,非常美好。

接着说有赞的公益历程。

大概2018年初,有赞上市之前,在一次战略讨论中,我们很重点地讨论到了“经济形势对我们的影响”,我开玩笑跟我们的CTO说“哇塞,咱们这个小创业项目,也混到开始考虑经济大势了”。也就是那个一刻,我突然内心里意识到,我们这个小公司对这个社会是有责任的,我们需要是一个“值得被爱的公司”。

后来我们正式的开始讨论了有赞的社会责任,和有赞的公益,问了自己一个问题,我们最担心的大环境是什么?大家一致说“地球环境变化”。于是,我们确定下来:这家公司现在还小,承担责任的能力还有限,有赞公益要核心围绕着帮助改善环境为重点,从元阳扶贫的项目开始,尽力做到更多;另外,所有我们力所能及的,不需要我们付出要养活自己的那些资源的,类似公益机构免费开店等等事情,我们都尽量去做到更多。

所以,我们现在还联合腾讯公益、阿拉善SEE基金会发起“绿水青山计划”,共同呼吁更多的商家及社会各界加入到这个环保项目中去,今天除了元阳这个“梯田保护行动”的扶贫和环保项目,我们现在还在帮助近200个公益机构免费开起了网店。

有赞做公益,选择的是支持其他公益组织,做他们的伙伴,而不是扶贫的金主。支持那些不甘心仅仅依赖筹款募资,还希望通过自我运营寻求可持续发展的公益组织,帮他们实现“自我造血”。

还有好玩的是,我们把公益跟有赞的企业管理也结合在了一起,我们有一个铁的规定“任何人不能收客户和合作伙伴送来的礼物,一旦违规立即辞退,可以量刑一定报警”,但是就是总会有商家为了感谢我们,拜访我们的时候带着礼物,退回去很难看,不退又违反规定,怎么做呢?我们做了一个内部的拍卖网站,这些礼物会在内部原价拍卖,拍完的钱我们拿出来做公益,买礼物送给留守儿童们。

以上,这就是有赞公益在做的绝大部分我知道的事情,应该还有同事们在做的没让我知道的,没说大家别怪我。现在我们能力有限,主要围绕着“环境保护”在做,未来我们一定还会做更多的事情,这一切的出发点其实很简单:我们希望自己是一个值得被爱的人,我们希望有赞是一个值得被爱的企业。

我相信,我们每个人都希望自己值得被爱,都希望自己的企业值得被爱。那么,我们都可以去做一些公益的事情,我们都可以值得被爱。

谢谢大家,谢谢值得被爱的每一位。

//这篇文章不设置原创,不开打赏。有心人麻烦点击阅读原文,买点元阳商城的东西吧。欢迎转载,但麻烦转载一定要带元阳商城的链接。https://h5.youzan.com/v2/showcase/homepage?alias=hvv1ax8s&sf=wx_menu

白鸦内部培训:企业服务类产品的底层逻辑,和“有赞产品设计原则”

写在前面

作为一个产品团队,我们最需要的永远都是懂用户懂需求,并保持不断的创新力。有赞希望每个产品人在这里都能足够发挥自己的能量,为客户创造价值,并获取价值。

于是,我们需要一个大家共同理解、遵循、迭代的《产品设计原则》,从而保障我们可以在不偏离的情况下肆意挥洒、充分创新。

原则概要

有赞的《产品设计原则》,根据客户需求、有赞的使命和愿景、当前生态环境,以及我们所处的发展阶段拟定,它是每个有赞产品在设计过程中都要遵守的基本原则。我们还会定期对其进行优化和迭代。

它是一个产品视角的原则,并非完整的市场、运营或者技术视角。在产品视角上,我们把产品设计过程分成了 4 个部分:产品定义、产品设计、产品研发、产品运营。

产品定义:首先是定义客户和场景,面对什么样的客户,服务什么样的场景,它的使用场景是什么;然后是价值,客户价值和商业价值;再是全局,要做全局的整体的思考。

产品设计:基于场景拆分用户的使用任务,任务再会拆分为功能和交互、内容和信息架构,最终把它呈现到界面上。

产品研发:主要指界面设计、技术研发,还应该有用户体验及可用性测试的部分。

产品运营:产品上线前后的基于产品的运营计划,产品的增长管理、市场营销、跟用户之间不断的互动过程。

这 4 个部分不断循环迭代,就是整个产品设计方法的过程。在这个过程中有赞的产品设计原则如下:

产品定义

1. 用户和场景是一切的基础。

清晰的用户画像和使用场景,是整个产品的基础条件。

2. 找到用户价值和商业价值的结合点。

定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点,同时能够满足用户价值和商业价值的需求通常是最优质的需求。

3. 设计可持续正向增长的产品模式。

产品模式应该是可持续的、长期的、正向增长的,随着用户的使用,产品价值会越来越高,业务增长会越来越好,成本增长不断下降。并且,给老产品带来正向增长的新产品,要比只利用老产品来补给的新产品要好。

产品设计

4. 首先要是能够最小可用的全场景闭环。

商家端的产品要做成全场景、完整业务链路的闭环,因为任何一个环节的缺失和不完善都会导致商家的生意无法正常运转。

5. 每个商家都应该是独立的个性化的。

本质上我们的服务是“在云上为每个客户提供了一个独立的产品”,商家都是独立的,每一个商家都有个性化配置一切的权利。我们要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化,而不是规定他们一定要怎么样。

6. 产品结构及呈现方式需要可延续可拓展。

一个被信任的商业服务产品首先应该是持续稳定的,产品的结构和呈现方式一旦确定下来,就不能轻易改版。这要求我们的设计需要面对业务变化的时候可延续,面对功能和服务增加的时候可拓展。

产品研发

7. 稳定压倒一切。

没有任何东西比 SaaS 的稳定重要,宕机了再好的产品都没用。会影响到系统稳定的事情不能做。

8. 说人话。

说对方能听懂的话,做用户能用明白的产品。不耍专业,不设置门槛。

9. 永远保持一致的表达方式。

每一处给用户表达的内容,都需要是一致的,不做多样化。从开始到结束,从 A 产品到 B 产品,从界面视觉到文字内容,以及标点符号。

产品运营

10. 不可减少,每个用户都重要。

新产品不能比老产品的功能少,不应该轻易下线产品功能,不降低服务。不让少数服从多数,每个用户的需求和习惯都是重要的。

11. 先有,再高效,然后易用,最后好看。

有是最基础的体验,有总比没有要好。然后使用效率要很高,再然后才是要好用易用,最后才是要好看。当然,丑也是不行的。

12. 持续关注自己的“孩子”,哪怕她已经嫁人。

作为一个产品人,应该持续关注自己做过的产品,哪怕这个产品已经不归自己管了,也应该经常关注并思考他的发展和进化。

13. 不骚扰用户,不群发。

我们的责任是帮助商家成功,不是为了让我们自己的生意更成功,我们没有权利去为了自己的商业目的不断骚扰用户。用户通常不看系统消息,群发信息起不到沟通作用。

一些常识

没有人会看公告。
没有人会看系统消息和群发短信。
几乎没有人会改默认设置。
习惯路径的设计,比少一次点击重要。

(完)
2019.07 版

以下是白鸦在有赞内部关于《产品设计原则》的分享速记:

在有赞产品设计原则这件事上,我们想了很久。有赞最早期的时候,产品的设计原则主要靠我和麦麦(有赞首席产品设计师)等几个人的默契,以及慢慢形成的习惯。我们天天沤在一起天天聊,然后就有了一些共同的产品观,以及产品设计的习惯和理念。

但是,随着我们的小伙伴越来越多,我们注意到有很多东西,都要再重新给每一个人讲一遍。坦白说,所谓的产品设计原则或者产品观,并不是全世界通用的。每一个公司、每一个团队,因为业务性质和业务特点的不同,(都)可能会出现他的产品设计原则跟别人的不一样。

所以我首先要说,产品设计原则这件事,没有谁是最好的。只有你的产品设计原则是否最适合你的业务,最适合你的产品。因此,我们发现很多新的同学带着原来在其他公司、其他岗位上的设计原则、设计思想,加入到有赞这家公司之后工作中有一些不适应,你不知道我们在产品设计时为什么会那么想。甚至我发现新来的同学经常会犯一些我们认为在这个业务性质上,在我们的原则上,我们的价值观上不应该犯的错误。

所以我们(又)花了很久的时间去讨论有赞的产品设计原则,去一个一个的想(推敲),最后把它确定下来,专门做这次的分享,而这次分享只是我们开始落实有赞产品设计原则的一个 kick-off ,之后我们还会把这次分享的内容再细化做出案例,然后对公司新入职的每个产品经理进行考试,如果考试不过关是没有资格转正的。因为有赞产品设计原则是这家公司与用户的基本原则,这些东西我们要保持一致。

我举个有意思的例子。我们经常发现新来的同学在优化产品的时候,他会发现某个功能可能有一点臃肿(麻烦且没什么人用),然后就把这个功能下线了。如果是 to.C 的产品,把某个功能下线是很正常的事情,比如微信去年上了一个可以去看最近三个月谁没有联系,最近半年谁没有联系的功能,上线了一个版本后,下一个版本直接就删了。 to.C 这样删是没问题的,但是 to.B 的产品你不能删,我问新来的同学你为什么把它删了?他说我看了一下数据,没多少商家用,于是就把它下线了。我要强调在 to.B 的产品上不能这么删,原因很简单,哪怕只有一个商家用,你都不能下线。如果这个产品有危害你不得不下线,你要么做一个高级功能把它替换下去,要么就(得先)跟商家沟通说:我们打算把它下线,对你有影响吗?这是一个基本的 to.B 的产品设计原则,非常非常基础的原则。

不仅仅是因为你要坚持这样的原则,甚至从法律上说你都应该有这样的责任。因为商家在购买你的系统和你签协议的时候他买了那个功能,而你把那个功能拿走了,你就是没有很好的履约,你负有法律责任,说严重点就是这样的。

另外,我们的产品设计师如果依据“大部分商家”和“一般情况下”去规定产品设计,也是一个坏习惯。

比如,“一般情况下商家的签到活动都是持续的”,于是产品设计师就把“奖品被抢完”写成了“奖品被抢完,下次早点来”。这是个典型的坏习惯案例,“下次早点来”不只是多余的,还是错误的。如果某个商家的活动就这一次呢,你强行加了一个“下次早点来”对这个商家来说不就是个 bug 吗?还是那句话:不能因为多少商家都这么用,我们就要求所有商家这么用。

但是今天在中国几乎没有成熟的 to.B 产品经理,所以大部分的同学没有这样的习惯,来了就把功能下线了。然后每次问,每个人都要重新说一遍,不厌其烦。所以我们今天就专门把所有产品经理叫到一起说一遍。说完了我们还会把内容做成手册,大家可以理解,这就是有赞产品设计的法律,我们会把它上升到非常高的高度来看待这个问题。

有赞这家公司的所有做事方式、所有思考,以及所有出发点,都是基于我们业务。而我们的业务是基于什么?我们的战略又是基于什么?都是基于我们长期的使命和愿景,所以我必须要给大家回顾一下有赞的使命和愿景。

我们的使命是帮助每一位重视产品和服务的商家成功。“每一位”和“商家成功”是我们最重要的关键词,我们要服务的是每一位商家,然后帮助每一位商家成功,但是为了整个生态的健康,那些不重视产品和服务的商家,我们是(可以)不服务的。所以我们在产品设计原则上,在产品做一些功能的选择上,如果这个功能做完了会导致商家不重视产品和服务,我们是不会/能做的。

举个例子:消费者购买之后(可以)有一个评价,我们的购物评价是要么开启要么不开启这个功能。我们不接受商家去删购物评价,因为商家一旦可以删了消费者的差评,他就(很可能)不会那么重视产品和服务了。所以有赞永远不会提供删除商品评价的功能,商家要么就不开启。可以不用,如果要用就要接受有人说你不好,商家可以去跟消费者沟通,沟通完了消费者自己改,但是我们不提供让商家删坏评价的功能。所以,这就是最基本的有赞产品设计原则,我们只服务重视产品和服务的商家,我们所有的产品设计原则都是需要这样。

使命是一个很长远很长远的事情,是这个公司活着的理由。而愿景是什么?愿景是我们认为在可见的时间内,我们可以达成的目标。我们在愿景里写了两条:

第一条,成为商家服务领域里最被信任的引领者。因为要成为“引领者”,所以我们对于每一个人的专业性要求很高;因为要成为引领者,所以我们愿意把我们的产品设计规范、产品设计原则、产品界面的东西抛到网上去。大家看到我们在有赞云上直接共享了,直接开源了我们很多很多产品设计的东西,是因为我们希望更多的同行一起探讨一起分享,大家可以随时访问 design.youzan.com (不会拼这个英文单词的产品设计师不是好设计师,哈哈) 。我们愿意接受别人来学,今天大家会看到甚至连一些跟在我们后面的所谓的竞争对手们都在抄我们,大家看到一些“ SaaS ”的操作后台跟有赞长的一模一样。没事,大家在这件事情上胸怀应该开阔一点,因为有赞要做引领者,所以我们就应该有这样宽阔的胸怀,就应该把它共享出去。这也是为什么今天这一场分享会,我们是用“爱逛直播”面向全网直播。我们欢迎所有的同行一起学习一起交流,甚至我们接受所谓的竞争对手来抄我们,因为我们要做引领者。这就是我们自己基于这样的愿景要去做的事情。

第二条,我们给这个组织还定了一个愿景,就是持续作一个 Enjoy 的组织。因为要持续 Enjoy ,所以我们在做产品设计的过程中要好玩。

我们的产品里要想到一些好玩的东西,然后这家公司的氛围也会好玩,我们给商家的活动也会好玩,这是因为我们的使命和我们的愿景。好多新同学不知道为什么有赞这家公司除了清明节什么节都过,因为我们要 Enjoy ,所以是个节我们都会把它弄的好玩一点;这就是为什么我们要用购物直播的爱逛来做这次直播,因为它好玩,这是我们做这些事情的原则。

那么后面我讲到的每一条有赞的产品设计原则都是基于我们的使命和愿景去做的,没有任何一条跟它没有关系,我们所有的思考点都是基于这个出发的,越在有赞这家公司呆的时间长的人,越能理解我们的每一条原则为什么那么做?为什么那么去设计?

说完这些大的原则,我们再去看看面对的情况。刚刚我们说所有的原则都是基于我们的目标和我们面对的业务性质和业务情况、市场情况,那么我们面对的市场情况是怎么呢?我们是什么样的业务类型呢?

我们去看一下今天全世界估值最高的最值钱的 SaaS 公司 Salesforce ,这是 Salesforce 从上市之后到现在的股价,这家公司市值快 2000 亿美元了。

Salesforce 做了十年才上市,上市的前五年股价几乎没动,因为 SaaS 就是这样需要慢慢积累,然后 Salesforce 上线了 force.com ,相当于有赞的有赞云,然后股价开始涨,一路在涨,中间还有个涨是因为 Salesforce 要做 AI ,而且一路涨的这些年里很有意思的是,Salesforce 每一年的收入增长标标准准是 34% ,这是全世界最牛的 SaaS 公司的成长。

我们再看和有赞微商城业务很像的 Shopify 。

Shopify 做了五年上市,上市后的前三年股价几乎没什么动弹,从 2017 年开始涨,市值也快 200 亿美元了。

一个 2000 亿美元和一个 200 亿美元的 SaaS 公司,早期都是这样。所以我们一直说 SaaS 的业务是什么?SaaS 的业务是:首先要花 5 年以上时间做产品,然后再不断地迭代和优化产品,(因为有赞的使命是“帮助每一位”,所以未来可以有多大的规模对有赞来说非常重要)所以有赞的产品要先服务通用的客户,再服务垂直行业,再服务商家的个性化;再第二个 5 年时间,要同时开始培养销售能力,获取更多的客户赚取更多的钱;然后,再第三个 5 年时间,我们发现所有的 SaaS 公司都在收购公司,最近 Salesforce 花了 190 亿美元收购了一家做数据可视化的 SaaS 公司。为什么要收购其他公司呢?因为你手里有客户了,你就可以给客户卖更多的软件,那些软件不用自己做,可以买,买完以后卖给更多的客户。基本上,每一个 SaaS 公司走完了这十五年,可以躺着再走十五年,这就是 SaaS 的业务类型。

而我们今天在中国市场所面对的不仅仅是像 Salesforce 和 Shopify 这样,需要长时间去做产品,需要很长时间去做服务,做企业服务之外,我们还面对三座大山。

第一座大山,是今天中国电商平台的极端垄断。Shopify 的商家有 50% 的流量来源于谷歌,其中 30% 到了 Shopify 的店里,还有 20% 去了 Amazon 的店里。而在中国,在百度上搜购物相关的词全被淘宝投了广告,所以中国的电商几乎还没有多少来自搜索引擎的流量,因为电商平台太垄断了。所以商家需要“一个有交易功能的独立官网”的能力在过去的很多年成长的非常慢,只有过去的两到三年才看到,中国的商家开始希望有一个自己的带交易功能的官网。这就是最近两三年大家看到的,商家在电梯和公交站牌投广告的时候,除了品牌商有一个搜索框到天猫旗舰店之外,还会有一个小程序的二维码,或者是微信公众号的二维码,然后扫完二维码打开的基本全是有赞的店。我可以很负责任的说,今天在整个微信生态内,真正重视产品和服务的品牌商家的小程序和公众号的 H5 官网, 90% 以上都是用的有赞,尤其是有成交的。为什么?因为,(为了做“被信任的引领者”)我们有很好的风控体系,我们有售后维权体系,今天中国只有这一家公司有超过 100 人的消费者维权团队,只有这一家公司有完整的担保交易体系,只有这样我们才能保障整个生态的健康,才能保障我们的商家是重视产品和服务的。但是这座大山我们跨了很久,还在越。

第二座大山,是商家在购买有赞的时候会认为有赞能给他带来增量的生意(以为用了生意一定会马上就好起来,忽略了有赞是个工具,还需要自己用好这个工具),这是商家购买时候的动机。但是并非所有的商家都能把私域流量运营好,他购买了但他(把有赞)用好的能力不一定够,活跃度不够,这是我们今天在克服的问题,所以我们做了那么多的商家培训,做了那么多的运营指导。

我们是从中小企业开始服务的,(最近一年多)我们开始做大客户以后,每一年的大客户比例都在不断的增加,我们现在大客团队已经有几十人了,明年我们应该有上百人的大客团队,我们会签更多的大客。尤其是有赞云上线之后,我们可以帮每个客户个性化,我们的大客户会变得越来越多。但是(我们的大盘毕竟是中小企业数量最多,这样我们)又要越的第三座大山是什么呢?是中小企业的闭店率、死亡率比较高。你好不容易获得一个客户,他却(因为自己其他的原因把生意做)挂了,你做的再好没太大用,这是我们要越的三座大山。

所以,我用四个字总结,就是:路远天黑。因为路远天黑,因为 SaaS 这个行业是这样,所以我们必须把每件事做的非常认真,我们要把我们的设计原则完全的贯彻下去,很多东西我们要整齐划一的一直能走到那一天,要用非常稳定的产品质量的输出,非常稳定的用户体验质量的输出,这是为什么我们应该比所有的公司都更重视这件事情的原因。所以,这是我经常说的,这家公司产品理念就应该是“聪明人在下笨功夫”。我们知道在什么地方可以耍聪明,但是我们要用的是长期能增长的笨功夫。这是我们的使命、我们的愿景、我们面对的这个行业特点(决定的)。大家会看到在官网上,(我们公布了这些使命、愿景,和价值观)。

一家优秀的公司一家伟大的公司是敢于把对自己的要求和它的使命、愿景、价值观公布在官网上的,因为我们公布了就是让所有的客户来监督我们。我们在官网上没有(直接)写“帮助每一位重视产品和服务的商家成功”,我们写了这个阶段更具象、更能让客户理解的话。

首先我们告诉全社会,有赞是一个商家服务公司,我们帮助每一位注重产品和服务的商家私有化顾客资产、通过互联网拓展更多客户、并全面提高经营效率、全面助力商家成功。为了让客户理解我们把它这样解释了,这是为什么官网上跟我们内部讲的不一样的原因。

然后我们写了我们要致力于成为商家服务领域里最被信任的引领者,并持续作一个 Enjoy 的组织。我们写我们是一个商家服务公司,写我们是从工具开始慢慢做生态,写我们的经营理念是为客户创造价值并获取价值。为什么要获取价值?因为我们要走很远,如果我们不赚钱我们活不到那一天。我们要走很远,所以我们做每一个产品都要考虑客户价值和我们自己的商业价值,我们要追求更长期的经营和追求持续的增长。所有的这些原因,都是因为我们自己的使命和愿景,以及我们面对的环境。

我今天专门再重新讲一遍,是希望每一位有赞做产品的人能理解这每一句话背后的思考和原因。我们再说自己的战略,这家公司会从一个 SaaS 公司变成一个大数据公司,变成一个人工智能公司。

我们有电商 SaaS ,除了电商 SaaS 我们还做了门店 SaaS ,然后我们在做有赞云,我们在尝试分销、尝试有赞支付、尝试有赞金融、尝试有赞广告业务,我们未来有更多的增值业务,这是我们一直在走的业务。我们今天在门店 SaaS 的业务刚刚开始,所以我们还有很远很远的路要走。

基于前面这些大背景,你会看到这家公司的所有的思考方式和思维理念,就是我们要给我们的客户提供解决方案,来帮助我们的客户在生意上成功。我们的客户成功了,我们可以通过客户的介绍获得更多数量的客户。因为我们服务了更多数量的客户,我们才能更理解客户的需求。因为我们更理解客户的需求,我们才能把解决方案做的更好,把解决方案做的更好,客户会更成功,我们一直在围绕这样的一个正向循环,在做我们所有的布局、所有的思考、所有的产品、所有的投入。

所以你会看到,这家公司只会通过解决方案帮助客户成功来获取更多的客户,不会在市场上拼命打广告,不会在市场上拼命做补贴来获取客户。为了帮助客户成功获取更多客户的目的,是为了我们更理解客户的需求,所以我们更要重视今天已经付费客户的需求,我们不是不重视还没有付费客户的需求,我们更重视(付费商家的需求)是因为要理解现在商家的需求,把它做好,然后再去丰富解决方案,然后再来服务更多的客户,这是我们整个的经营理念。原则上,从有赞云正式上线之后,我们不接受客户说“我的需求你们有赞满足不了”。满足不了只是时间问题。

这就是我们想要做的事情,这就是这家公司整体的思考方式和整体的设计理念。这个东西不只是产品在考虑的问题,也是公司的整个服务体系、销售体系、产品运营体系、技术体系以及包括 HR 体系、财务体系都在用这样的思维方式考虑所有的问题,这是我们整体的东西。

接下来我们再来说我们的设计原则,来的早的同学都见过这个设计原则,这是我们最早定的一版很粗的设计原则。设计原则是:说人话、产品应该是低门槛的、产品尽量让商家可以配置、产品要做到最小可用、所有的产品表达是一致性的,每一个商家尽量独立。

这就是我们第一版的设计原则,接下来我要开始说未来几年有赞的产品设计原则。

我想强调一下,刚才前面的内容是全公司视角的。

公司每一个人的视角和思考方式。所以,接下来所有内容都是“产品视角”。它不包含我们的商业体系和服务体系的视角。接下来我会提到产品研发,产品研发不是指技术一定要这么干,是产品研发那个阶段要做的东西。也会讲到产品运营,也不是说运营部门一定要这么干,是产品人在产品视角上应该怎么考虑(运营)问题,应该是什么样的原则。

在说产品设计原则之前,我先说基本的产品设计方法论。有三个部分。

第一部分,是产品设计的逻辑,发现问题、发现客户的需求,然后去解决问题,然后再去验证这样的问题有没有被解决,验证完问题之后去发现新的问题,再去解决问题。所以每一个产品人在做的事情,其实就是发现问题、解决问题、验证问题的整个过程。

第二部分,是产品人应该知道自己的核心能力是什么?产品人的核心能力有三个:

第 1 个是一件事情能把它想清楚。任何一件事发生了,你能不能想到它底层的原因是什么?它的根本是什么?

第 2 个叫说的明白。因为产品是整条线的那个牵头人,如果一个产品人不能把你的想法这件事情的东西说明白,就是能力很差,不存在表达能力很差的产品经理。有人说张小龙的表达能力就不好,那是你们没见过他讲产品逻辑和思考的时候表达能力有多好。(“不善”演讲不代表表达能力不好,要的是把自己的思考清晰表达出来的能力,而非煽动能力)。

第 3 个是要有能力快速的去试。这个试包括但不限于把产品搞上线让用户来用,也包括了可能做一个粗的原型,也包括了可能去做访谈,去做客户的沟通。

然后再说产品人的设计方法,有赞的《产品设计原则》,根据客户需求、有赞的使命和愿景、当前生态环境,以及我们所处的发展阶段拟定,它是每个有赞产品在设计过程中都要遵守的基本原则。我们还会定期对其进行优化和迭代。我们把设计方法分成了 4 个部分:产品定义、产品设计、产品研发、产品运营。

产品定义:首先是定义客户和场景,面对什么样的客户,服务什么样的场景,它的使用场景是什么;然后是价值,客户价值和商业价值;再是全局,要做全局的整体的思考。

产品设计:基于场景拆分用户的使用任务,任务再会拆分为功能和交互、内容和信息架构,最终把它呈现到界面上。

产品研发:主要指界面设计、技术研发,还应该有用户体验及可用性测试的部分。

产品运营:产品上线前后的基于产品的运营计划,产品的增长管理、市场营销、跟用户之间不断的互动过程。

这 4 个部分不断循环迭代,就是整个产品设计方法的过程。在这个过程中有赞的产品设计原则如下:

第一个,产品定义的产品原则。

第一点,用户和场景是一切的基础。

清晰的用户画像和使用场景,是整个产品的基础条件。

在有赞做产品,如果你不能说清楚这个项目你思考的核心使用场景?它的用户画像?你什么都不可能做好。所以用户画像和使用场景是最基础最基础的东西。

第二点,找到用户价值和商业价值的结合点。

定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点,同时能够满足用户价值和商业价值的需求通常是最优质的需求。

你在定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点,不是所有的用户需求都要今天满足,因为如果那个用户需求跟商业价值之间不能契合上,它的优先级可能就会被降低。

我们去做一件事情,这件事情有两个轴,一个轴就是用户价值,一个轴是商业价值,我们要找到这两个轴里最契合的那个点,然后那个事情的优先级才是最高的,这就是最基本的原则。

举个例子:假如微信公众号的应用很浅,要点公众号菜单打开一个 H5 , H5 的交互也不那么好。如果把它搞一堆组件,把它做成原生的小程序,那体验是不是更好呢?做了小程序之后,用户的记录还能够被留存下来,还能找到用过的小程序,小程序的内容还可以被很多人搜索,那是不是更好呢?这是基于用户体验来说的。但是基于用户的体验和用户的价值之后,是不是一定要做它,还要考虑对于微信的商业价值是什么,让用户的体验更有粘性?让场景能扩张?(商业上可以)让内容更封闭在微信的生态内?商业上打造一个新的闭环游戏生态?我们不知道这些是不是腾讯真实在考虑的决策原因,但我可以肯定每一个决策的背后都是基于用户价值和商业价值这两个点。

有赞做所有的事情,决策的背后也是基于这两个点,有很多客户提各种需求,我们应该先看客户是谁?画像是什么样子?这些需求的场景是什么?满足这些需求的价值有多大?然后再看如何在这件事情上获取商业价值,商业价值不代表一定是钱,它可能还有更多商业可期的东西。所以,任何决策的背后都应该是这样,如果做一件事只能给用户创造价值,商业价值是损失的,这件事优先级一定不高;如果一件事你只能够获取到商业价值,对用户是没有价值的,这件事情可以不做,这是有赞这家公司的基本原则。

第三点,设计可持续正向增长的产品模式。

产品模式应该是可持续的、长期的、正向增长的,随着用户的使用产品价值会越来越高,业务增长会越来越好,成本增长不断下降。并且,给老产品带来正向增长的新产品,要比只利用老产品来补给的新产品要好。

你不能设计出来一个产品,那个产品是负向增长的,要设计一个产品让用户用完之后会有更多人来用,会带动更多的正向的收获,会获得更多正向的需求,会带动更多正向的收入,会带动更多正向的客户成功。而如果你做一个产品,只能解决短期的问题,不能长期正向循环正向增长,那这就不是一个好的产品。我们做任何一个产品任何一个功能任何一个业务,它都应该是可持续的、长期的、正向增长才是最好的。

在产品设计阶段,有三个产品设计原则。

第一点,首先要是能够最小可用的全场景闭环。

商家端的产品要做成全场景、完整业务链路的闭环,因为任何一个环节的缺失和不完善都会导致商家的生意无法正常运转。

这里的关键词是“最小可用的全场景闭环”,最最关键的词是我们和 to.C 场景完全不一样的,就是“全场景闭环”。to.C 的场景不是全场景闭环,你会发现做 to.C 的业务经常会出现:要做一个业务,大家开始一起头脑风暴,认为要搞 100 件事,然后这个业务搞了 10 件事就敢上线了,上线就开始运营了,然后过了几年公司都赚了钱了,业务都跑很顺了,有很多用户了,当年的 100 件事才只做了 30 件,其中有 20 件是在那 100 件事里面的,还有 10 件可能不是那 100 件事里面的,是别的地方的。这就是 to.C 产品,可以快速迭代,小步快跑。而 to.B 的产品最小的那个快速迭代也得是全场景闭环的,想做一个 to.B 的业务,然后列了 100 件事,对不起请先做够 90 件,不做 90 件不是闭环不能上线。

举个例子:我经常讲的,就是我们最早做收银的时候,第一版没有挂单功能(挂单:消费者买单到一半,要去选购别的东西;收银员把订单先挂着,让后面排队的人继续买单;消费者拿好东西回来再“取单”),想一想一个收银的产品如果有 100 个功能,挂单能排到前三十吗?能排到前二十吗?(不能)。于是我们犯了一个错误,就是没做挂单功能就上线了。然后被客户骂的要死,说你们做的什么狗屎产品?连挂单都没有。然后(我们)问客户挂单重要吗?客户说重要啊!这就是做 to.B ,必须要做到的。

然后我们做了一个挂单只能挂 1 单,客户又骂,“什么狗屁产品只能挂 1 单”!我们问:经常挂很多单吗?客户说“偶尔要挂很多单”。

挂单的场景就是你在超市排着队买东西,结账的时候需要再买个东西,收银员把你的东西放一边,后面的人先结账买单,把你的单选择挂单,等你把东西拿回来之后,她再把那个单取出来,扫个码再把之前的东西放进去一起买单,这叫挂单。这场景丰富吗?排的优先级高吗?不高,但是你没有,这个产品就不能上线。

这就是 to.B 要做全场景、完整场景的闭环,如果你做不到完整场景闭环你都不好意思上线。所以在这家公司,大家千万不要带着 to.C 的思维来做产品的初期那个最小可用,那个初期的最小可用上线了,商家骂一顿走了,销售白忙活了,等再去卖的时候商家说哎呀有赞我知道,很烂的,收银连挂单都没有。所以一定要把闭环做完,做 to.B 就必须要这么干,我希望大家能理解。

第二点,每个商家都应该是独立的个性化的。

本质上我们的服务是“在云上为每个客户提供了一个独立的产品”,商家都是独立的,每一个商家都有个性化配置一切的权利。我们要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化,而不是规定他们一定要怎么样。

软件最早都是单机版,即使今天我们做了 SaaS ,其实也只是在云上给每一个客户提供独立的软件,所以每一个客户的商城都是独立的,每一个客户都有个性化他的商城的权利。如果成本可控的情况下,每一个功能都应该是可配置的,有的人想把购买叫“立即购买”,有的人想把购买叫“拥有它”,你就应该让他可以去定义购买按钮的文案。to.C 没有人这么想过(因为一个产品都应该是一个统一意志),但是 to.B 就应该是这样,每一个商家都是独立的,每一个商家都有个性化的权利,你要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化。

我见过很多 to.B 的产品上来就死(不被接受),就是因为他们不懂这样的基本理念。比如,商家说我有这个需求,然后产品经理说你应该那么用,请问谁规定商家必须要那么用?

我给大家举个例子:我给企业微信的产品经理说了好多次。我说企业微信能不能有标记未读?原因很简单,麦麦给我发的一条信息我看了,我判断需要找一个稍微空一点的时间花几分钟回复他,我标记一个未读,随后再找回来回复他。企业微信的产品经理回复我说:企业微信里有个功能叫待办事项,你应该把它加入到待办事项。我很无语。

这就是不会做 to.B 产品的人的思维方式,他希望和规定用户的行为,但是 to.B 不应该这么干。微信可以这么干,但是企业微信就不该这么干,这是基本的 to.B 的思维。

第三点,产品结构及呈现方式需要可延续可拓展。

一个被信任的商业服务产品首先应该是持续稳定的,产品的结构和呈现方式一旦确定下来,就不能轻易改版。这要求我们的设计需要面对形势变换的时候可延续,面对功能和服务增加的时候可拓展。

一个好的 to.B 产品,有赞微商城的产品后台界面结构、产品架构,从 2015 年开始就没有改过了。2015 年我们上线的时候就说我们要上线一个版本,这个版本的产品架构在未来永远不改。一个 to.B 的产品不要没事折腾改版,改版了客户就不会用了, to.C 产品要搞点花样,有点争议没关系, to.B 产品(没事儿)不要动它。所以很多人知道,这家公司如果你要改商家管理后台的导航必须我通过,是因为我不希望你改。

因为它需要一直可延续,那么它就要求你在设计的时候是纵向的,竖着的导航,因为它有拓展空间(竖着有滚动条,横着没有)。

还有我们的很多产品经理不理解,为什么要坚持有赞微商城的后台概况、店铺、商品、订单都长这样,商家会那么找吗?我告诉你:只有中高端商家会跑到里边二级导航找,大部分商家都会从首页点击,商家基本上不太会理解你的架构,所以我们那个产品架构是给谁用的呢?是给在座的有赞产品经理们用的。为什么?因为让你不要乱放,告诉你商品就放在商品这里,订单就放在订单这里,店铺就放在店铺这里。(确保这个产品有一万个功能的时候产品结构还是稳定的,常用的东西在首页可以找到,不常用的在二级导航里面可以找到,或者直接搜索到。)

所有的导航和所有的内容,都应该是商家的生意,你不要去抢他的,而我们跟商家之间的生意,放在设置里面,设置里面有一个专门的版块是我们跟商家之间的关系,剩下都是商家自己管理自己的生意,我们在给商家做的是一个工作台,整个有赞打开概况页只有内容区左上角你买的什么版本,是有赞跟他之间的生意。设置里面二级导航最下面的有赞服务,是有赞跟商家之间的关系,剩下都是商家自己的,你不要搀和进去。

举个例子:最早我们把商家交的保证金,商家在有赞这里还有多少有赞币,都放在资产里面了,这是不对的。资产是他的生意,不是你给他的东西,这是我们要做的规范。这些规则,商家懂吗?他不懂,他在乎吗?不在乎,在座的各位必须在乎,因为今天你有这么多功能,未来有一天这个产品有一万个功能的时候,你现在开始不在乎,未来就崩了。

我有一个做证券软件的朋友,去年我在南京做产品培训的时候他来找我,说白鸦我准备给我的软件改了,我的后台得改了,没法干,我们有一万个功能,太他妈难用了,我准备改它,改的倍儿简洁。我说:别,不需要那么简洁,需要稳定,因为你有那么多功能甩不掉,是因为你要服务那么多的客户,就需要那么多的东西,所以你需要一个稳定的产品架构。

还有为什么你们会发现,我们的后台看不出来是我们的后台,因为我们没有在我们的后台放有赞 logo 。很多软件公司,把左上角的 logo 放成自己公司的 logo ,神经病啊,一个商家在他的后台天天看有赞的 logo ,他为什么要看见你的 logo ?他不需要看见你的 logo 。我们的 logo 在哪?我们的 logo 在内容区最底下灰色放在那,那是一个版权声明而已。

这是我们做事情的原则,因为你要考虑你的用户要什么。还有比如阿里妈妈,然后你会发现阿里妈妈的后台花里胡哨的,阿里妈妈的每一个(商家后台)产品长的都不一样。天啊,一个商家的广告投放后台搞那么多花样干嘛?

所以我们前天又梳理到凌晨两点多,然后规定接下来我们给商家用的 SaaS 产品,所有的布局方式都必须一致,左右布局,然后一级导航、二级导航、三级导航内容区规则必须一模一样,因为任何一个商家用有赞的所有产品,习惯应该保持一样,你不要让他用 A 产品用 B 产品用 C 产品都要重新学习一遍,这是不行的。

不过,我们的广告投放后台、商家资产的后台,它是一个平台型产品(这不是商家管理自己店铺和消费者互动的后台,而是商家跟有赞之间互动的后台),虽然也要保持左右布局保持体验一致,但是我们要做品牌露出,因为要声明你在用有赞支付,这是你在有赞支付的后台,你在管理你在有赞支付的资产。

有赞以后给商家所有的后台产品都必须左右导航,不接受上下导航,只有这样商家用我们所有的产品的习惯是一致的,学习成本是最低的。这就是我想说的:产品结构和呈现方式需要可延续可扩展。

然后我们再说产品研发,今天主要说界面。

第一点,稳定压倒一切。

没有任何东西比 SaaS 的稳定重要,宕机了再好的产品都没用。会影响到系统稳定的事情不能做。

如果你要做一个功能,这个功能可能会影响到系统的稳定性,不要做。因为没有任何东西比 SaaS 的稳定重要,如果你宕机了,你做的再好都没用。

这也是为什么这家公司应该是全世界唯一一家把耻辱时刻会出现的东西做成吉祥物的原因,为什么霸王龙是有赞的吉祥物?为什么办公区里都是霸王龙?是我们想提醒每一个人:稳定是 SaaS 的第一要务!宕机了你什么都不是,你不能宕机,所以稳定压倒一切。

如果你做一个产品,产品(呈现上)也要稳定,而且这个稳定应该在方方面面持续保持。商家为什么觉得你靠谱?你怎么样做到最被信任的引领者?你怎么做到最被信任?我们今天说一个商家靠谱,那家店在那里开 10 年了口味没变过,然后你觉得他靠谱,对不对。

正是因为这样的原因,所以我不希望我们今天变明天变。所以这也是为什么我们每年两场发布会是固定的, MENLO 在五月初,年底有感恩答谢会。 MENLO 发布会所有的设计主题都一定围绕着电灯,可以每年换个电灯的创意,但是必须是围绕着电灯,这故事要持续讲下去,才会稳定被信任。MENLO 发布会的门口一定会看到爱迪生的那张图片,这就是我们要做的,一定会在整个 MENLO 发布会的地方能看到那个灯塔的图片,这就是你持续要做一个被信任的品牌要坚持的稳定,不止是系统稳定,有很多很多地方要保持“稳定”。

第二点,说人话。

说对方能听懂的话,做用户能用明白的产品。不耍专业,不设置门槛。

说人话是这家公司的基本价值观,大家都懂,我想说另外一个,拒绝设置专业门槛。今天有很多的产品经理有一个恶习,就是没事喜欢取名字,没事习惯造词,我最害怕和做广告的人打交道,广告行业有无数的词,就好像今天中国传统文化圈子一样,非得搞一些词,搞一定的门槛,这是不对的。所有的产品名字、所有的词、所有的用语都应该是人话,都不应该设置门槛,这也是为什么我们的产品取名好像特别没文化,(我一直想把有赞微商城改名叫有赞电商,因为它太多人记住所以没动它),你看我们产品名字“有赞零售”、“有赞美业”、“有赞教育”显得特别特别没文化,人家都叫“智慧叉叉”、“什么什么生意宝”,但是我们就叫这样的名字,因为我叫了这样的名字可以十年二十年不改名字,客户一看就懂它是什么。但凡要占短期的 PR 和市场营销宣传的便宜,设置那么高的门槛,商家还要去理解:哦?你那个什么生意宝是什么?哦,原来是这样的啊。这么好神经病啊……

还有我不知道你们现在有没有在坚持,我想强调一下,我们的二级域名不要用英文,有赞零售就是 lingshou.youzan.com ,然后每一个产品的二级域名都应该是拼音且每一个产品的二级域名都要考虑拼错的时候也可以打开(必须 linshou\lingshou\linsou\lingsou 都应该可以跳转到有赞零售的二级页面),这是取二级域名的原则。没事搞个英文,你觉得商家知道那个英文什么意思吗?这就是要知道怎么叫说人话,说人话在每一个细节里。

第三点,永远保持一致的表达方式。

每一处给用户表达的内容,都需要是一致的,不做多样化。从开始到结束,从 A 产品到 B 产品,从界面视觉到文字内容,以及标点符号。

账户就叫账户,登录就叫登录,在 A 产品是这样,在 B 产品也是这样。前天检查到凌晨两三点钟,还发现有的产品叫通用设置,有的产品叫高级设置,有的产品叫我的设置,这是不对的,要叫通用设置所有的产品都要叫通用设置,名字就需要被固定化。如果你觉得这个设置要改个名字,我们商量商量全线一起改,这是你要保持的一致的表达。还有, to.C 的产品可以花样很多, to.B 的产品不需要那么做,所以一定要有一致的表达。

然后我们再去说产品运营的部分。

第一点,不可减少,每个用户都重要。

新产品不能比老产品的功能少,不应该轻易下线产品功能,不降低服务,不让少数服从多数,每个用户的需求和习惯都是重要的。

就是我前面讲到的, to.B 的产品不接受你把一个功能下线,永远不要去减少你的东西。

第二点,先有,再高效,然后易用,最后好看。

有是最基础的体验,有总比没有要好。然后使用效率要很高,再然后才是要好用易用,最后才是要好看。当然,丑也是不行的。

有是最基础的体验,这个功能有没有?先要有,然后要高效。因为你做的是一个商家工作台,他使用效率要很高,然后才是要好用,要易用,上来就能用,上来就会用,然后才是要好看。

to.B 的产品不应该是上来搞好看,没用的。我们不需要那么好看的商家后台界面,简洁是最重要的,所以我们左右导航且颜色都是灰的,不要搞那么跳(饱和度很高)的颜色,商家后台不需要那么跳,黑白灰配一些色,让它舒服一点就好了,当然“有赞美业”可以特殊,美业本来就很时尚,但是美业也不要用大红那么跳的颜色,这是基本的。好看没有好用重要,好用没有高效重要,因为它是商家后台,天天都在用,他学习一下未来效率高很重要。高效没有有重要,先要有。

(问:高效和易用有什么区别?

答:高效,指的是长期使用效率;易用通常指的是用户是否容易学习容易上手。举个例子:我们做水电煤缴费,每个月用一次,每次用都忘了上次学习的操作技能,那么应该注意“容易学习容易上手”,符合“别让我思考”的逻辑,宁愿多点一次也别让他多想;我们做商家后台“发货”和“收银”功能,每天都用,用很多次,应该注重“使用效率高”,即使要学习一下,也得保证可以高效操作,不要每次都要点N多回才能完成一个操作)

第三点,持续关注自己的“孩子”,哪怕她已经嫁人。

作为一个产品人,应该持续关注自己做过的产品,哪怕这个产品已经不归自己管了,也应该经常关注并思考她的发展和进化。

我觉得这是任何一个产品人都应该有的基本精神,你既然做了一个产品,这个产品就是你的孩子,你就应该持续关注她,哪怕这个产品你做完了,你不再负责了,转到别的部门了,别的人在负责,你都应该时不时的去看看她。因为你做出来的产品就是你的孩子,如果你的女儿嫁人了,你是不是就不联系她了?不会吧。所以就是这样。

我很负责任的说,我做过的支付宝产品、百度的产品,到现在我偶尔还想回去看看她,看看她被改成什么样子了。我觉得我骨子里至少还有那种精神,这是一个产品人最基本最基本的精神。

第四点,不骚扰用户,不群发。

我们的责任是帮助商家成功,不是为了让我们自己的生意更成功,我们没有权利去为了自己的商业目的不断骚扰用户。用户通常不看系统消息,群发信息起不到沟通作用。

在这家公司里,任何给用户群发信息都必须我批准,而我不会有时间审批,发邮件我看都不会看,你发微信我也不会理你的。如果你非得说不发会死,会出现大问题,那么自己想办法找我,找的第一次我理都不理你,因为你不要给商家发信息,人家用你的后台做生意,你没事给他群发啥信息呢?为什么要去骚扰他?你的责任是帮助他的生意更成功,你的责任不是为了让你的生意更成功(可以去骚扰他)。

还有些基本的常识,没有在我们的原则里。但是我会发现有一些新的产品经理,或者在别的没有底线的公司做过产品的人带来了一些恶习,这些基本的常识我把它重复强调一下,我不认为这是我们的特殊原则。上面十三条很多是我们的特殊原则,不是全行业通用的,剩下内容是一些做产品要有的基本常识。

第一点,没有人会看公告。

你要清楚,没有用户会看公告,你不要搞一个产品改完了公告上完了就结束了,然后商家说这怎么改了?你理直气壮的说我发过公告呀。商家不会看公告的,没有用户会看公告,不要依赖公告告诉用户你的产品变了,发生了什么变化,你要用你的产品设计能力让他感受到你发生了什么变化。(当然,也别傻乎乎的在产品上专门搞个图层提醒他“我变了,看到没”,你要知道在你的新用户眼里不存在“变了”,你就是他的第一眼)

第二点,没有人会看系统消息和群发短信。

不要觉得你上线了一个改变了的东西,或者你改变了一个政策,群发一条系统公告问题就解决了,解决不了,基于用户体验他就不知道去看你发的信息。当然有的时候法律上需要,你可能还是得发,但是基于用户体验设计,你不要以为你发了他就会看,他不会看公告的,他不会看系统消息的,他也不会看你群发消息的,你的产品让用户感知到改变不要靠这些,没有用,他不看。

第三点,几乎没有人会改默认设置。

这也是最基本最基本的素养,我经常听大家讨论产品,讨论着讨论着说,哎呀,到底通常他们更多人会用 A 呢?还是用 B 呢?默认该用 A 呢还是该用 B 呢?突然有一个人冒出来说:没关系,加个高级设置,让他可以从 A 设置到 B 。(这么做并不能解决问题)

几乎没有人会改默认设置的,只有高级用户会改,所以当你的一个产品模式有 N 种设置的时候,你一定要花最多精力去想默认设置该是哪一个?因为你默认是什么样他就会那么用。举个例子:我们最早为了强调有赞担保很重要、很特殊,有赞担保上线的第一版,我们用了一个绿色的底,丑的要死。然后就有人说我们做一个白色的底,不那么丑的,商家可以去改设置。常识告诉我们商家是不会改默认设置的,所以我们把默认设置改成白色,如果有商家觉得提醒别人有赞担保特别重要,他要改成带颜色的底,他可以去改设置,高级商家可以去改,默认新店都是白色的底。

但是我们并没有把老店铺改过来,因为商家是独立的,你默认绿色的底他用了,你就没有权利帮他改成白色,即便几万个商家里面只有 10 个商家喜欢绿色,你凭什么给他改成白色?所以我们要想办法告诉几万个商家“这个有点难看,你可以把它改成更好看的颜色”,而不是强行把它改了,你没有权利不能私自去改他的东西也是基本原则。所以默认设置非常非常重要,你一定要花最多的精力去想,这个东西有三个设置默认设置成哪一个?非常非常重要,但是这件事不是所有产品人都具备这样的素养。

第四点,习惯路径的设计,比少一次点击重要。

绝大部分做产品的人都看过那本书,中文名叫《点石成金》,英文名叫 《Don’t make me think》 ,书中说可以多点一次,每次都不需要思考,这是基本原则。所以少点一次多点一次没那么重要,重要的是让他形成习惯路径。

举个例子:微信不需要把“朋友圈”拉到一级导航。虽然你进朋友圈的频率那么高,你每次进朋友圈点击“发现”再点进朋友圈,但是微信就是不会拿到一级导航。因为这样会给发现里面的其他频道带来很大的流量和商业价值,反正养成了用户习惯,用户体验有没有损失?有一点点,只一点点损失,可以接受。

我们有很多很多产品是一样的,比如说切换店铺,很多人习惯把重要的东西都摆到首页,跟摆地摊似的,如果有一万个功能呢?怎么摆。所以,你要设计他的使用习惯。

我们已经设计了有赞商家的两大流量入口,一个流量入口是概况页,很多重要的、常用的东西放在那,那是个工作台。还有一个入口我们已经慢慢把它养成了,就是应用市场。我们有这两个流量入口就可以让很多商家去发现一些东西,他可能不会点到订单再点到里边去,他会在首页直接点待发货订单然后进去发货。

你要设计好他的路径,这个路径的设计还包含如果你在首页上放的是广告位,那个广告位一定要更新,如果你不更新,他就把那个广告位当成一个导航用了,商家不会觉得只有左边那个我们叫导航的东西是导航,他不会那么认为的,如果广告位总不更新,运营的位置总不更新,以后就不要更新了,因为他会把那个位置当成他的导航。

再举个特别有意思的例子,早年我在百度的时候,阿里巴巴的很多用户,是在百度上随便搜索一个词,点百度右边的广告“找什么什么去阿里巴巴”,然后进阿里巴巴,他永远都那么进,其实那就是他的习惯路径,这个路径依赖性非常非常强。

所以如果你能让他养成习惯路径,就可以让他多点一下,没关系,这是最基本最基本的常识。

最后,以上每一条原则我们希望每个人都要熟悉起来。接下来的新人,需要通过这些产品设计原则的考试才能转正。

中国实在太少的企业服务公司了,所以我们这个行业能够彻底站在商家或者企业角度思考的人也不多。希望有赞的《产品设计原则》是一个开始,能够帮助到更多这个行业的产品人,因为我坚信:未来五年,中国最好的企业服务产品经理绝大部分都坐在这里。当然,我们还是非常缺产品经理和体验设计师,电商、零售、教育、美业、营销、交易、会员、数据、支付、金融、云、中台、风控、广告等方向都缺,如果遇到优秀的产品经理和体验设计师可推荐,请大家把简历直接给到麦麦。(邮箱:joinus@youzan.com)

我也坚定的认为未来三到五年,整个中国的商家都需要升级他们的经营系统,尤其是深度拥抱互联网。那么,这个行业最缺的就是需要人给他们提供足够好的产品,需要能够真正站在商家角度思考,真正有企业服务视野的产品人。所以,在座的各位一定会成为未来这个行业最值钱的人。

恭喜大家,也谢谢大家一起创造了这些。

白鸦
2019.06.20 杭州

没有人姓公名司,群体力量才能修复群体问题

(本文于2018年12月31日首发在“白鸦”微信公众号)

看到老百度群里大家在讨论很多人因为打车发票问题被开除,挺感慨。

于法理而言,这么做挺好,我也觉得不能因为“公司行政没安排好,公司也有责任”就可以违反规则,即使“公司有责任”个体犯错就该承担责任。但总感觉哪里怪怪的。事实上,有赞2018年中的时候也发生了打车相关的问题,分享一下我们的处理方式,附内部全员信。

各位有赞人:

一直以来我们都很清楚地知道“工作和生活彼此影响”,我们每个人都在为这份事业付出精力和时间。

这个组织也有责任给大家应有的回报,和生活的福利。比如,每个月均20个工作日、每天中餐晚餐、每餐22元的共880元的餐费补贴不管当天是否晚来早走都会直接发放给每个人,比如考虑大家工作过程中可能需要垫一下肚子而提供了低价的零食,比如每天晚上21点半以后的打车可以用公司账户支付(最早是21点,为了跟隔壁的支付宝错开打车,我们改到了21点半)等。

最近的某天,有小伙伴意外听到有人说“其实打车不用21点半,曹操专车有个漏洞。预约21点半的车,然后跟司机电话说一下让他提前来,提前上车。很多人都这么干的”。

纪律小组得知该情况后,跟打车公司查了一下我们过去9个月的杭州有赞付款的打车账单。数据如下:

0、过去9个月杭州加班打车使用曹操专车总订单:xx.27万单,共计xx.4万元;
1、21点半以前上车的订单:xxxx单,共计xx.2万元;
2、20点45以前上车的订单:xxx单,共计x.27万元;
3、21点半以前订单比21点半以后订单多的用户:xx人;
4、20点45以前订单比21点半以后订单多的用户:xx人。

我们一直说有赞有三种“规矩”:

1、约定。就是我们约定了某些事情怎么做,偶尔有人做不到大家也可以理解,只要不是一个群体都那么干就能接受。 比如,我们约定早上九点半上班,偶尔迟到没关系,只要别一层楼都大规模的迟到。
2、红线。明确的红线,发现了没有商量余地,直接从严处理。比如,有赞人不允许收客户的礼物。 比如,最近直销团队发生的两个腐败案例,我们一定会从严处理。
3、共识。大家都心知肚明的不能做的事情,但肯定没有可能全部细致的被写出来,要靠我们一起判断,一个个的案例积累。

规矩的执行原则是:我们选择相信所有人,但如果发现了不值得被相信的人,也绝不姑息。

过去一周,我们跟以上部分提前上车的小伙伴简单聊了聊,总结下来差不多有这么几种说法:

1、有人一被问到就说自己确实知道是漏洞,确实是有意去薅羊毛的,也表示明白了这样做不对;
2、有人说怕21点半叫不到车,提前预约后司机提前到了,刚好自己事情也做完了就提前走了;
3、有人觉得反正也经常晚走,甚至回家了也在忙点工作的事情,自己没计较这些;
4、有人说是一预约曹操的司机就打电话过来,说有赞很多人都提前走的,没关系。

有人是故意、有人是无意、有人觉得根本没在意、有人觉得情有可原。每位小伙伴的说法我们都相信是真实的想法。

说实话打车这件事情的性质,挺难界定的。我们随后找了过去半年价值观(POSER)考核为A的几十个小伙伴,做了几个小时的案例探讨(并未透露具体提前上车的人名),让每一个人都充分发表了自己的看法。

回来后,管理组的几位又进行了一次讨论。我们依然相信每个人都是好的,薅羊毛是氛围所致,而非有人内心里故意在这里使坏,更重要的是氛围引导如何去做,如何减少遇到这种BUG时那些不劝阻反倒肆意传播的人。

最后我们决定:

1、未来每个月都要郑重公布我们的零食消费,让每一位小伙伴都知道我们每个月花费了多少预算,应该收到多少钱,多少钱是大家没有付的。这是有赞人的“体检表”。

2、每个月郑重挑选获得有赞币最多的人,让每一位小伙伴都知道被点赞的人是谁,他们为什么被点赞。这是有赞人的勋章。

3、设置一个“修复基金”,将纪律小组查处案件中拿回来的资金放在这个修复基金,奖励给帮助这个组织发现BUG的人(如何奖励?后面发生的时候再商议),每次基金池变动的时候纪律小组会对全员公布(可能不会公布帮助发现BUG的人名)。

注意:我们不鼓励“举报”,相互举报并不是一个好的社会风气。但,我们需要大家发现这个组织中有什么不好的风气时可以帮助提出来,提的时候不用点名即可。

我们一起发现问题,优化机制。线索提供可以直接联系纪律小组的桃子、崔、白鸦,或发邮件至:lianjie@youzan.com

4、将21点半之前的打车账单,单独发给每个人自己(为了对个人名誉的保护。除之前访谈需要外,我们不会将名单发给你的TL),有类似账单的小伙伴麻烦自己简单回忆一下,如果你觉得是应该自己付的,请在两天内将相关资金还回到账户:
银行账户:5719 0782 xxxx xxxx
账户名:杭州有赞科技有限公司
开户行:招商银行杭州武林支行

***打款时请备注名字。这些钱也会用于奖励未来帮助组织修复BUG的人。

注意:20:45以前上车比例和数量较高的同学如果没有打款,我们可能还需要跟你再当面确认一下想法。

虽然一直在努力,但我们永远都无法在变化中将组织规则完善,这个组织如何能够不断在自我修复中走的更好,靠每一位有赞人共同的努力。当我们每个人都帮助这个组织修复,不断向善的时候,这个组织才会变的越来越好。

坚信我们可以做到!

有赞白鸦
2018年8月22日

成就有赞的一个经济周期即将到来

(这篇文章写在有赞六周年之际,给有赞小伙伴的内部信)

过去两周完全没有歇下来过,这封信来晚了几天。麻烦大家配合一下,把时间倒退回去。

1、我们

小伙伴们好,今天是2018年11月27日。

感谢每一位有赞人,以及赞过人,以及合作伙伴,尤其是有赞商家们的信任和努力,这家公司活过了6个年头,并且看起来活的还不错。更重要的是我们很enjoy这六年的旅程,并且有着我们自己对于未来六年的憧憬和明确的期待。

过去的六年我们从三个人的小团队开始,到现在的两千三百多人;从贝塔咖啡,到华星时代广场,到黄龙国际中心,眼见着黄龙国际中心改名叫黄龙万科中心,从杭州到了北京、深圳、上海、广州、香港,从口袋通到了有赞。如今,我们同时运营着杭州有赞科技和香港中国有赞两家公司。

很多人想知道我会怎么总结“上市”这件事情。在我看来中国有赞只是让我们在牺牲了一定“自由度”的同时,换得了:

1、被公开市场监管之后倒逼咱们自己做业务决策要更谨慎(SaaS业务需要谨慎);
2、在销售过程中,新客户对于有赞的信任度会更强一点;
3、资本手段多一些,未来我们做生态整合的时候更方便一些;

我没觉得咱们是一家怎么怎么样的“上市公司”了,有赞,依然,还是个不折不扣的“创业公司”。

多数创业公司会选择“不断的追逐风口”,而有赞只选择“完成自己的使命”。因为这样的选择,“风口”和“机会”对我们来说能帮助更好地完成使命就要借助,如果不能就跟我们没有丝毫关系;因为这样的选择,我们坚守“企业服务”这个慢、但是可以一步一个脚印做价值积累的行业,有突然的指数级爆发固然好没有也没关系,我们更相信十年后回头看今天,我们的复利会非常漂亮,因为服务好了一个客户就会有一个客户不断的给我们回报价值;因为这样的选择,我们坚持每一个决策每一件事情都必须追逐更长期的可持续增长。我们有很长很长很长的路要走。

2、观察

在这样的自我认识,和这样的选择下,我们来说说马上要开始的第七个年头。

先看我们自己。6年过去了,我们也从创业早期的“团伙”变成了人数不断增加的“团队”,我们从“一无所有”到拥有了一定数量的信任我们并持续回报价值的客户,我们需要对自己有更高要求,和更多新的要求,才能更好的守护这些一点点积累下来的价值。

再看大环境。2018年下半年开始,中国经济迎来了每十年一度的经济周期低潮,同时互联网产业也迎来了人口红利爆发增长之后的增长停滞,国际关系的角逐又给企业带来了更多的不确定性。整个大环境变得越来越不好,并且应该还没到最差的时候,甚至有可能会持续很多年。

拿互联网产业来说,人口红利没有了,赚快钱的机会也就少了绝大部分,中国互联网应用越来越先进之后,用时光机效应把海外模式复制到中国的机会也没有了,互联网产业缓慢地进入了下半场也进入了第三个春天到来之前的寒冬,阿里巴巴、网易、腾讯、京东、华为都开始了不同程度上的人员调整…… 虽然我们的现金很好,现金流也很不错,但也必须谨慎一些。

在大面上来看,下半场到了深耕细作的时候,下半场更需要深耕每个产业的能力,虽然我们所在的企业服务领域在上个春天里是普遍被看不懂和不受待见的,但它却一定会变成下个春天到来时少有的优质领域,又但是,我们必须陪着整个互联网产业先一起度过寒冬,虽然现金很好但我们也不得不更加谨慎。

3、行动

结合我们自己和外部环境,第七个年头的我们需要:

1、关注人才的成长,专注业务能力的成长,为未来蓄积更大的力量。

根据去年和今年业务战略的目标,可以基本确定:3年内,我们需要超过36位36岁以下的高级管理人才负责绝大部分的业务单元,需要300位30岁以下的在重要岗位上扛大梁的年轻人。

首先,我们需要解决中层领导力的体系化问题,明确中层管理者的责任和权利,建立体系化的培养方法,并且加强中层管理者组织文化建设,让大家可以更enjoy。其次,对中层管理者进行一次完整的全面盘点、考核,系统化地解决在一定管理位置上不能胜任的人,给年轻人更大的成长空间。

然后,未来的新人招聘中,必须超过10%的应届生,要求高智商、高潜力、高文化认同,并且给予高起薪。

最最重要的:即日起,取消所有有赞人的“官职”。 除“上市公司”必须的董事长、总裁、董事、CEO\CFO\CMO\风险管理…等需求外,有赞不再有副总裁、总裁、总监之类的职位名称。

未来的协作上,我们只有“负责人”,管理者只是“负责人”。不存在你是多大的“官儿”,所以你说了算。因为你要承担责任,所有你有权利做决策;因为你是负责人,所以我得听你的,遇到不同意见时要不我说服你,要不我听你的,确定后坚决执行。

未来的成长上,只有一个级别,那就是“能力”级别。我们会把“ZAN”的能力划分不同的级别和对应的职称名,明确不同级别的要求、成长路线,指导每个人的成长目标,每个人都会知道自己当前的能力被评估为“Z”几,并清楚自己该如何提升自己的能力到更高级别。我们也会组织更多的培训和练习,以及更多的实战指导帮助更优秀的人不断提升。(更具体的体系说明已经基本完成梳理,将在年底考核的同时向全体小伙伴宣讲、说明)

每个人承担的责任和他的能力,主要跟他的薪酬挂钩。每个人的潜力和重要性,主要跟他的期权挂钩。每个人拿到的绩效结果,对组织的贡献结果,主要跟他的奖金挂钩。

“对外用什么职位”可能是很多人的问题,答案是:

1)就用“负责人”。我们会尽快梳理完成有人APP和企业微信上的“职位”名称,以后就以这上面的为准。

管理者对外名片写“最后一个部门名称+负责人”,非管理岗位的同学会根据Z的级别给大家一个对应的“职称”,比如“高级工程师、研究员、科学家、高级营销顾问”等。我们会像阿里的“花名”一样慢慢的把“负责人”文化传递给客户们。大家在给客户自我介绍时,管理者如有需要应该随口解释一下“在有赞所有人都没有职位,谁负责谁就有权利,所以「负责人」就是我们的职位名,承担责任的大小就是我们的权利大小”,比如“广州营销中心负责人”就是就是对整个“广州营销中心”负责的,比什么“总经理”更酷。我们就用这个,我们会慢慢地改变世界。

2)也许部分的业务环节我们需要“面对现实、不计较细节”。比如,一线销售小组的负责人可能需要印某个“职位”的名片见客户时才更方便对等的交流。

针对销售体系我们会尽快完善一个通用的参考形式。这个明确的形式出台之前,大家要印特殊职位名称的名片,请先找对应的HRBP申请(BP们会带着需求跟我和二哥、晖哥商量),其他所有岗位的特殊情况都请大家找这家公司整体的负责人白鸦同学单独申请,原则上“特殊情况”越少越好。

2、关注整体的效率,在冬天里更谨慎。

首先,我们需要重新梳理需求管理周期、客户生命周期、有赞人成长周期这三个核心流程,去掉不必要的环节和角色,或者优化各环节分工、各流程协作,让整体运转效率更有效、更高效。该拿掉的岗位拿掉,该去掉的环节去掉,我们需要每个有赞人在更加专业的同时,业务能力要能更加全面,一定不能只关注本岗位能力,做不到的人将被轮岗,或者淘汰。

其次,我们需要关注产出效率(不是做事的效率,是产出的效率)和产出能力,把核心流程和核心项目的产品做到可量化、可评估,让每一位管理者可以及时关注自己团队的产品效率和成本负担,转岗或者淘汰产品效率低产出能力差的人。

最关键的,不同的专业部门需要有不同的组织管理重点。

产品技术上:降低管理成本,提升作战能力,让业务强的管理者把更多管理上消耗的精力放到业务发展中去。我们需要放缓绝对人数的增加,减少螺丝钉的数量,增加精英的比例,让一些平庸的发展潜力不大的小伙伴去寻找更适合他们的地方。我们要从坚持“产品技术人数超过一半”,变成“产品技术的成本投入超过七成”。

服务运营上:从底层的服务意识开始,把“诚意服务”做到业务细节和考核细节中,并建设更完整的管理梯队让服务能力能跟上商家增长的步伐。不管是商家服务还是面向消费者的有赞精选,我们都需要淘汰业务知识不好、服务意识不够强的人,需要对在管理岗位上的人更严格要求,撤掉管理能力不够,不能帮助小伙伴们拿到结果的管理者。

市场销售上:更加关注“人效”。一方面在快速增加新人的同时,把新人的业务技能培训、文化培训放进上岗的必要条件中,对每个新人跟有赞文化之间的匹配“零容忍”,不期望改变任何人的价值观,一旦不匹配直接放弃;另外一方面对已经上岗人员的绩效进行严格要求,对于过程管理更加仔细。在保证文化匹配的前提下,一切拿结果说话,做一个纪律严明能打胜仗的团队。

后台部门:更加专注于“效力”的提升,不需要更多人,也不需要搞定更多的事情,而是能够把现在的事情做到更有作用。行政上、文化上我们不需要更多花样,而是把过去的东西做到更好,花更多的精力放在帮助更多小伙伴的学习和提升上来。

3、聚焦“价值客户”,把全公司的目标考核都跟“持续成交的商家”数量严格挂钩。

对于一个努力“帮助每一位重视产品和服务的商家成功”的组织来说,除了每个文化匹配有战斗力的有赞人以外,我们最重要的外部资产就是“信任我们的客户”,而信任我们的客户必然是通过有赞获得了价值的客户。 当前这个阶段,我们看到这群人的特征就是“持续成交的商家”,他们通过有赞不断获得客户和订单,也在持续给有赞付费、续费。

“持续成交的商家”是我们当前最重要的资产,也是我们寒冬里的粮仓,他们是保证我们可以走过冬天,并且在冬天里继续增长,并且在春天到来时成为引领者的关键。(对于商家来说,接下来的形势他们一样需要更加专注于“超级用户”+“创新营销”+“经营效率”的提升,这也是我们更能帮助他们的点)

接下来的这个第七年,我们需要开始把全公司的绩效考核都跟“持续成交商家的数量”严格挂钩。每个角色,每个岗位都需要在OKR制定过程中问自己:我能为增加拥有更多持续成交的商家多做些什么?

对于市场销售来说,获得更多能够持续成交的商家,比赚回来更多钱重要,我们依据“获得了多少能够持续成交的商家”给每个人报酬;对于服务运营来说,能够帮助更多商家持续成交,比帮助部分商家成交的特别特别好重要,我们根据“帮助了多少商家持续成交”给每个人报酬;对于产品技术来说,做出可以帮助更多商家持续成交的产品,比做出帮助部分商家运营更加精细化重要,我们把所做的事情是否能够帮助更多的商家持续成交,作为绩效评定依据。

我非常有信心,六年内,有赞会成为互联网下半场里商家服务的引领者,并且会是中国服务“持续成交商家数量”的前三强。而且我们会有更多优秀更年轻的小伙伴,会更加enjoy这个创业的旅程,以及沿途的风景。

这会是一个帮助有赞奠定优势,成就有赞的经济周期。
enjoy!
白鸦
2018.11.27

SaaS业务的价值评估

(本文于2018年12月6日首发于“白鸦”公众号)

1、该拿到智能手机的都拿到了,该上网的也都上网了,该在网上花钱的大部分也都花起来了,工资没怎么涨、物价涨了不少、房租涨了不少。所以,人口红利可不减少了吗。快钱、快速爆发的机会,自然也就减少了很多。

2、中国互联网应用的深度与广度已经全世界领先了,把美国模式复制到中国的做法不行了。所以,时光机效应可不就没有了吗。

3、我们不缺消费互联网的项目(他们是快钱),不缺云计算和人工智能的项目(他们是风口),但我们缺真正埋头给商家做解决方案帮他们落地实施的SaaS项目。 因为这类项目很慢、很厚、很苦,互联网公司看不起看不懂,软件公司做不好。互联网的下半场属于赚慢钱的SaaS企业。

4、不管2C还是2B,只要是平台类型的业务都需要快速增长,增长可以解决一切问题,增长可以阻止一切竞争。而SaaS不是平台类业务,是服务类业务,需要一点点积累,积累持续续费的客户,时间线拉到足够长来看,慢就是快,复利的增长更可怕。看SaaS一定要看10年以上的增长,能够做到连续十年每年50%才是健康的SaaS。持续稳定的增长,是最快的增长。

但凡让SaaS业务上来就快速增长的,都是耍流氓。

5、SaaS是“先收钱再服务”,属于极好的商业模式。但她都应该“按天计费,按年收费”,她的现金收入要拆分到每个月做进财务报表,他的现金支出却得算成一次性投入,于是SaaS业务很难在财务报表上“盈利”。除非他不要发展了,不为未来增长做投入了,或者她的“增值业务”收入足够大了。

但凡让SaaS业务为主的公司财务报表上快速盈利的,都是耍流氓。

6、SaaS业务的唯一目标应该是“客户成功”,只有客户成功了才会持续付费,才会给自己转介绍更多客户;SaaS业务的唯一工作是做好“解决方案”,只有好的解决方案才能帮助客户成功。

但凡不好好提升给客户出解决方案能力,只关心销售能力的SaaS公司,都是耍流氓。

7、看一个SaaS业务能不能帮助客户成功,产品好不好,要看持续续费/活跃的客户有没有成功,而不是看流失的客户。(然后再看持续续费的这个客户群体目标市场有多大)。

8、SaaS企业的品牌做到足够好的时候,会成为用户“不会犯错的选择”。就好像今天的有赞微商城:采购人员买我的,万一有问题,他老板会认为是我的问题;没有买了别人的,出了问题,老板会认为是他的眼光问题。

客户可以不知道你,如果客户知道了但你不是“不会犯错”的选择,说明你这个品牌还不够、还差很多。

9、“按年收费”不是一次收很多年,就是一次收一年。如果一个客户一次买很多年,续费也就是很多年以后,那样很少有服务者真心会去提供更好的服务。要求自己做最好的服务,就应该让客户一次不能买那么多年。

但凡动不动就给客户销售N年的SaaS公司,都是耍流氓。

10、SaaS业务没有捷径。他必须经历:先把产品和服务做好让自己能帮助客户成功(而且产品和服务永远都是最核心的基石),接着把销售做好让自己获得更多客户,再把引入更多人一起做产品做服务做销售形成一个小生态,最后才有资格谈“增值业务”(比如HR的SaaS去卖保险、交易类SaaS去做供应链都属于增值业务)。只要SaaS底盘够好,每个增值业务都可以做成很大。企业服务不存在羊毛出在猪身上狗来买单的事情,企业服务就应该收费,羊毛就是羊毛,羊毛生意做好的同时猪和狗才会有。

但凡SaaS业务都还没做起来,就开始把自己商业模式设计成靠增值业务赚钱的SaaS公司,都是耍流氓。

11、SaaS的产品需要经历:先靠完整的产品来满足大部分通用需求,再靠行业解决方案来满足重点行业的个性化需求,最后靠把SaaS做成PaaS来满足每个客户的个性化需求。客户足够多了之后,围绕着客户继续展开,可以做很多“增值业务”。每个阶段一般3-5年,最后的增值业务可以不断累加做很多个很多年,有赞这种团队足够强的可以加快点。判断自己在什么阶段,重点做什么事情,是一种基础的战略能力。

但凡上来就做大客户定制的SaaS,几乎都会误入歧途。

12、SaaS产品的用户体验是:有没有客户要的功能比好不好用重要,使用效率够不够高比使用门槛都不够低是否易用重要,是否易用比是否好看重要。产品结构是否稳定,比不断的创新产品呈现方式重要。

但凡不愿意垒功能,想把产品做的很轻,界面设计很酷的SaaS产品,都是错误的。

13、美国过去成功的SaaS公司基本上都是服务大企业的,因为中小企业付费很难,死亡率也高,单客户的终身付费很容易打不平获客成本。但现在不一样了,很多服务中小企业的SaaS也开始起来了。如果我们把SaaS类型分成“服务企业核心全流程”和“服务企业某个模块”两个部分的话,中国短期内不存在“服务大企业核心业务流程”的SaaS,因为他们客户不相信别人而且会高估自己做这些事情的能力,就算他们不自己做,他们也只会相信老外或者很老很老的公司,比如IBM等,而不会相信一个SaaS的创业公司。所以,要不做大企业的某个模块,要不干脆做中小企业的核心业务流程。

但凡认为SaaS就一定要以服务大企业为主的投资人,都是对美国那几家公司研究的太多了。

14、都知道看SaaS要看LTV:CAC,至少1:3才算好生意。但很少有人明白看续费要看“金额变化”而不只是看客户续费比例。中小企业SaaS的获客成本必须低,必须第一年就能赚到钱(单客年费减去营销成本为正),因为客户死亡率太高。

但凡觉得自己第一年可以赔钱,往后慢慢赚钱的服务中小企业的SaaS,都是耍流氓。

15、帮助客户增收的SaaS,客户在购买的时候有冲动比例,会存在不少人不能真正用起来;而帮助客户提效的工具类SaaS,客户在购买的时候考察的更仔细,并且经营过程中也不能不用,所有续费率普遍更高点。

但凡要求增收类SaaS客户续费比例高出工具类SaaS,都是对销售过程不了解的。

16、SaaS的单客收入增长,一方面靠功能增购或者服务增购,另外一方面还需要“成长性收入”就是客户成长了你的收入也在增加,比如管理员变多、比如网点变多。客户成长了而自己收入不增加,SaaS业务是要赔钱的,业务模式就会不健康。

但凡客户续费金额比新签时还要低的,基本都不健康。当然,不能是靠涨价拉动的,得是看产品服务升级和客户成长拉动的。

17、核心业务全流程的SaaS是某个业务模块SaaS价值的十倍。交易类SaaS的价值,是非交易类SaaS的十倍。因为交易类SaaS有太多太多意想不到的可能性,等他有了一定规模以后。

最后,写这篇文章是因为有赞开始投SaaS公司了,如果你是赞同以上观点的SaaS创业者,欢迎联系 baiya@youzan.com

因为信任,所以承担

(本文于2017-12-11发布在“白鸦”公众号)

2013年,刚刚上线的“口袋通”(后来我们改名叫“有赞”)有几千个商家在使用,他们各自维护着几万或几十万不等的粉丝,来自微信或微博。商家们每次给这些粉丝推荐商品,都会在瞬间涌来大规模的并发浏览和关注。

10月底,我们第一次为11.11(双十一购物狂欢节)做系统扩容,增加了十倍的服务器。

2013年11月10日,16点左右,有几百个商家同时给粉丝们派发优惠券,大规模粉丝在同一秒内收到信息,打开网页,领取优惠券,有赞宕机。

几十分钟后,系统恢复。马上又一批商家同时群发新品促销,继续大规模粉丝涌入,又宕机。

截止11月11日上午,系统不可用现象,超过十次。

第二天复盘中,我们总结了很多经验教训,并留下了有赞的第一个,也是永远不变的第一文化信条:系统稳定高于一切。

当时我们系统不可用的页面模仿了Chrome(谷歌的浏览器):一个可爱的霸王龙图案,旁边写着“页面被霸王龙吃掉了”。为了明确“系统稳定高于一切”的信条,我们用那个霸王龙印制了有赞第一批文化T恤,发给全公司十八个人,每人一件,穿在身上。我们对自己说:把最不愿意看到的时刻穿在身上,提醒自己不能辜负客户的信任,“系统稳定高于一切”。

再后来,我们在办公室门口放了一个废旧钢材零件做成的酷似“霸王龙”的家伙,每天进进出出看着它,想着“系统稳定高于一切”的责任;又后来,我们做了霸王龙的摆件,又做了霸王龙的钥匙链、霸王龙的工牌,霸王龙的贴纸,霸王龙的涂鸦… …慢慢的,霸王龙这个对我们来说最不愿意看到的时刻出现的东西,居然成了我们的“吉祥物”。(好像我们每365天都要过一次的“年”也有类似故事)。小伙伴们很喜欢他,办公室里摆得到处都是,偶尔也会把小摆件带回家给孩子玩,但我们内心里很清楚“他只有在我们最不愿意看到的时刻才会出现,代表着最高的责任”。

把最不愿意看到的时刻出现的东西,变成公司的吉祥物,除了有赞,这个地球上好像还没有第二家公司这么干过。我们以此提醒自己:“稳定高于一切”。因为客户信任,所以我们承担。

2017年11月27日,在我们五岁生日的时候,对于“解决系统不可用”这个永远的难题,我们已经做到了接近99.99%(每年仅有0.01%的时间不可用),而业界普遍做不到99.9%。为了要求自己做到极致,下一步我打算开始“自罚”。

业界对“系统稳定”要求最高的是服务器机房,目标最高要求的标准是:全年低于99.99%的稳定性时,按照不可用时间补偿100倍。而我们认为这样不够极致,在这个第一信条上应该对自己零容忍,五岁生日的客户感恩答谢会上,有赞推出了“护航计划”,并正式宣布:如果出现系统不稳定影响了客户的生意,就按照不可用时间给予对应102.4倍的补偿。

为了让“系统稳定高于一切”不断地做到极致,让这个承诺在全体有赞人心里更有仪式感,我们专门请来了著名的绘本画家,全世界画“霸王龙”最好的人 —— 宫西达也,请他为我们创作一只新的,属于有赞的,象征着“因为信任,所以承担”的“霸王龙”。

在我们给宫西达也先生介绍了有赞“服务互联网时代生意人”的梦想,并讲了上面“关于霸王龙”的故事后。他非常开心投入地为我们量身创作了这只龙,并介绍他的创作理念:我笔下的霸王龙都是因为被信任而去承担的,它们虽然表面强大,但是有着柔软的内心。而霸王龙这个形象对有赞来说,就是一份对信任的承诺。希望有赞越来越好,相信有赞用强大的能力来承担这份承诺。并详细解释了他的创造细节:由于LOGO是追求明快、要令人印象深刻并让人难以忘记的设计。恐龙身上折线的纹路、眼睛朝上、平平的尾巴,这些都给人一种很坚定的感觉,寄托了希望有赞作为IT界的先进公司,能够不屈不挠,坚强地往前走,积极面对今后的挑战。同时,用恐龙身上的色彩来表达内心的温暖体贴,象征着有赞真诚地为每一位客户着想。所以不仅用黑白色,还用了许多暖色来设计这个LOGO。

这就是霸王龙的由来。你喜欢他吗?

“hehe,我来保护你 !”

有赞白鸦
2017年12月11日

好友系列(三):我认识的吴海

(本文于 2017-07-27发布在“白鸦”公众号)

1、2008年,我看了本书 ——《第一团队》。里面讲的是携程团队的无敌、契约精神、兄弟相惜。看完,我更感兴趣的却是“吴海”,一个搞的华夏大地到处都在发“携程卡”的野蛮人,帮携程真正活下来能开始正常喘气的人。

2、后来,我写了篇博客,说:中国IT最佩服两个人,关明生、吴海。关明生很高大上地把泥腿子阿里巴巴带入正道,吴海土拉吧唧地把飘在天上的携程落地人间。

3、那篇博客里我好像还八卦到一个故事:吴海离开商之行加入携程的时候,季琦答应了他很多股权。后来吴海的女友在艺龙工作,季琦不happy,吴海觉得又没结婚凭啥要求人家姑娘离开艺龙,没办法,就自己离开了携程,损失好几亿…

4、后来博客被吴海媳妇看到。然后,吴海经朋友介绍跑来杭州找我,饭、酒。

5、老吴说:首先,等你牛逼了,你也可以找人写本书,让自己更崇高;然后,老子是被坑了,他们丫的盖了章还耍赖不给我兑换股权,一气之下我就傻逼一样走了。爱情没那么伟大。

6、跟这大哥挺对脾气。吃完饭,去喝酒,啤酒,丫喝不过我,叫来一脸盆冰块。我喝啤酒,他吃冰块,吃到后来胃疼好多天。

7、后来出差就经常住桔子水晶酒店。某天老吴问我“你出差住宿上限多少”,“500”。从此以后,我什么时候住桔子水晶都是490,朋友们报我手机号也这价。

8、这些年来,偶尔见面老吴说的最多的话都是“感谢兄弟们照顾我生意”,安贞桔子水晶开业的还在施工的时候就带我去工地讲解开酒店的门道,外滩桔子水晶试营业的时候把我拉过去住给我讲为啥要做桔子精选。

9、跟老吴平时来往不多,没事也不联系。相互有啥事都是直接一个电话,不带客套的“哥们,有个事情你看能不能…”

10、几个月前,桔子卖了,吴海把桔子水晶卖给了他的老相识季琦。我给他发了个信息:恭喜土豪。老吴电话过来,诉了半天苦,说“我去杭州找你聊聊,顺便给你介绍一些财主”。

12、卖了37亿的土豪吴来到杭州,一脸愁容的讲,不想卖也不行,卖简单,但确保兄弟们都能有好归宿太难。一瓶茅台,土豪就醉了。不断的诉苦,说给兄弟们谈条件多艰难,说在交易中保证兄弟们的利益是如何的重要。反正我没分清是炫耀,还是真苦,至少能感觉到他那种失去挚爱的悲伤。

13、唯一能安慰的只一句话:敢相信坑过自己的人,有种。

14、前天,老吴写了篇文章《被逼着创了三次业,够了》,讲了自己创业做商之行、加入携程和股票被坑、创业做财富之旅卖给新浪、创业做桔子水晶又没掉的经历。

可怜吧吧的说:现在的任务是保证“华住”兑现买桔子酒店时对兄弟们的承诺。

还贱兮兮的强调:够了,不会在有第四次创业了。

15、吴海有个花名叫 屌叔。

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