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成就有赞的一个经济周期即将到来

(这篇文章写在有赞六周年之际,给有赞小伙伴的内部信)

过去两周完全没有歇下来过,这封信来晚了几天。麻烦大家配合一下,把时间倒退回去。

1、我们

小伙伴们好,今天是2018年11月27日。

感谢每一位有赞人,以及赞过人,以及合作伙伴,尤其是有赞商家们的信任和努力,这家公司活过了6个年头,并且看起来活的还不错。更重要的是我们很enjoy这六年的旅程,并且有着我们自己对于未来六年的憧憬和明确的期待。

过去的六年我们从三个人的小团队开始,到现在的两千三百多人;从贝塔咖啡,到华星时代广场,到黄龙国际中心,眼见着黄龙国际中心改名叫黄龙万科中心,从杭州到了北京、深圳、上海、广州、香港,从口袋通到了有赞。如今,我们同时运营着杭州有赞科技和香港中国有赞两家公司。

很多人想知道我会怎么总结“上市”这件事情。在我看来中国有赞只是让我们在牺牲了一定“自由度”的同时,换得了:

1、被公开市场监管之后倒逼咱们自己做业务决策要更谨慎(SaaS业务需要谨慎);
2、在销售过程中,新客户对于有赞的信任度会更强一点;
3、资本手段多一些,未来我们做生态整合的时候更方便一些;

我没觉得咱们是一家怎么怎么样的“上市公司”了,有赞,依然,还是个不折不扣的“创业公司”。

多数创业公司会选择“不断的追逐风口”,而有赞只选择“完成自己的使命”。因为这样的选择,“风口”和“机会”对我们来说能帮助更好地完成使命就要借助,如果不能就跟我们没有丝毫关系;因为这样的选择,我们坚守“企业服务”这个慢、但是可以一步一个脚印做价值积累的行业,有突然的指数级爆发固然好没有也没关系,我们更相信十年后回头看今天,我们的复利会非常漂亮,因为服务好了一个客户就会有一个客户不断的给我们回报价值;因为这样的选择,我们坚持每一个决策每一件事情都必须追逐更长期的可持续增长。我们有很长很长很长的路要走。

2、观察

在这样的自我认识,和这样的选择下,我们来说说马上要开始的第七个年头。

先看我们自己。6年过去了,我们也从创业早期的“团伙”变成了人数不断增加的“团队”,我们从“一无所有”到拥有了一定数量的信任我们并持续回报价值的客户,我们需要对自己有更高要求,和更多新的要求,才能更好的守护这些一点点积累下来的价值。

再看大环境。2018年下半年开始,中国经济迎来了每十年一度的经济周期低潮,同时互联网产业也迎来了人口红利爆发增长之后的增长停滞,国际关系的角逐又给企业带来了更多的不确定性。整个大环境变得越来越不好,并且应该还没到最差的时候,甚至有可能会持续很多年。

拿互联网产业来说,人口红利没有了,赚快钱的机会也就少了绝大部分,中国互联网应用越来越先进之后,用时光机效应把海外模式复制到中国的机会也没有了,互联网产业缓慢地进入了下半场也进入了第三个春天到来之前的寒冬,阿里巴巴、网易、腾讯、京东、华为都开始了不同程度上的人员调整…… 虽然我们的现金很好,现金流也很不错,但也必须谨慎一些。

在大面上来看,下半场到了深耕细作的时候,下半场更需要深耕每个产业的能力,虽然我们所在的企业服务领域在上个春天里是普遍被看不懂和不受待见的,但它却一定会变成下个春天到来时少有的优质领域,又但是,我们必须陪着整个互联网产业先一起度过寒冬,虽然现金很好但我们也不得不更加谨慎。

3、行动

结合我们自己和外部环境,第七个年头的我们需要:

1、关注人才的成长,专注业务能力的成长,为未来蓄积更大的力量。

根据去年和今年业务战略的目标,可以基本确定:3年内,我们需要超过36位36岁以下的高级管理人才负责绝大部分的业务单元,需要300位30岁以下的在重要岗位上扛大梁的年轻人。

首先,我们需要解决中层领导力的体系化问题,明确中层管理者的责任和权利,建立体系化的培养方法,并且加强中层管理者组织文化建设,让大家可以更enjoy。其次,对中层管理者进行一次完整的全面盘点、考核,系统化地解决在一定管理位置上不能胜任的人,给年轻人更大的成长空间。

然后,未来的新人招聘中,必须超过10%的应届生,要求高智商、高潜力、高文化认同,并且给予高起薪。

最最重要的:即日起,取消所有有赞人的“官职”。 除“上市公司”必须的董事长、总裁、董事、CEO\CFO\CMO\风险管理…等需求外,有赞不再有副总裁、总裁、总监之类的职位名称。

未来的协作上,我们只有“负责人”,管理者只是“负责人”。不存在你是多大的“官儿”,所以你说了算。因为你要承担责任,所有你有权利做决策;因为你是负责人,所以我得听你的,遇到不同意见时要不我说服你,要不我听你的,确定后坚决执行。

未来的成长上,只有一个级别,那就是“能力”级别。我们会把“ZAN”的能力划分不同的级别和对应的职称名,明确不同级别的要求、成长路线,指导每个人的成长目标,每个人都会知道自己当前的能力被评估为“Z”几,并清楚自己该如何提升自己的能力到更高级别。我们也会组织更多的培训和练习,以及更多的实战指导帮助更优秀的人不断提升。(更具体的体系说明已经基本完成梳理,将在年底考核的同时向全体小伙伴宣讲、说明)

每个人承担的责任和他的能力,主要跟他的薪酬挂钩。每个人的潜力和重要性,主要跟他的期权挂钩。每个人拿到的绩效结果,对组织的贡献结果,主要跟他的奖金挂钩。

“对外用什么职位”可能是很多人的问题,答案是:

1)就用“负责人”。我们会尽快梳理完成有人APP和企业微信上的“职位”名称,以后就以这上面的为准。

管理者对外名片写“最后一个部门名称+负责人”,非管理岗位的同学会根据Z的级别给大家一个对应的“职称”,比如“高级工程师、研究员、科学家、高级营销顾问”等。我们会像阿里的“花名”一样慢慢的把“负责人”文化传递给客户们。大家在给客户自我介绍时,管理者如有需要应该随口解释一下“在有赞所有人都没有职位,谁负责谁就有权利,所以「负责人」就是我们的职位名,承担责任的大小就是我们的权利大小”,比如“广州营销中心负责人”就是就是对整个“广州营销中心”负责的,比什么“总经理”更酷。我们就用这个,我们会慢慢地改变世界。

2)也许部分的业务环节我们需要“面对现实、不计较细节”。比如,一线销售小组的负责人可能需要印某个“职位”的名片见客户时才更方便对等的交流。

针对销售体系我们会尽快完善一个通用的参考形式。这个明确的形式出台之前,大家要印特殊职位名称的名片,请先找对应的HRBP申请(BP们会带着需求跟我和二哥、晖哥商量),其他所有岗位的特殊情况都请大家找这家公司整体的负责人白鸦同学单独申请,原则上“特殊情况”越少越好。

2、关注整体的效率,在冬天里更谨慎。

首先,我们需要重新梳理需求管理周期、客户生命周期、有赞人成长周期这三个核心流程,去掉不必要的环节和角色,或者优化各环节分工、各流程协作,让整体运转效率更有效、更高效。该拿掉的岗位拿掉,该去掉的环节去掉,我们需要每个有赞人在更加专业的同时,业务能力要能更加全面,一定不能只关注本岗位能力,做不到的人将被轮岗,或者淘汰。

其次,我们需要关注产出效率(不是做事的效率,是产出的效率)和产出能力,把核心流程和核心项目的产品做到可量化、可评估,让每一位管理者可以及时关注自己团队的产品效率和成本负担,转岗或者淘汰产品效率低产出能力差的人。

最关键的,不同的专业部门需要有不同的组织管理重点。

产品技术上:降低管理成本,提升作战能力,让业务强的管理者把更多管理上消耗的精力放到业务发展中去。我们需要放缓绝对人数的增加,减少螺丝钉的数量,增加精英的比例,让一些平庸的发展潜力不大的小伙伴去寻找更适合他们的地方。我们要从坚持“产品技术人数超过一半”,变成“产品技术的成本投入超过七成”。

服务运营上:从底层的服务意识开始,把“诚意服务”做到业务细节和考核细节中,并建设更完整的管理梯队让服务能力能跟上商家增长的步伐。不管是商家服务还是面向消费者的有赞精选,我们都需要淘汰业务知识不好、服务意识不够强的人,需要对在管理岗位上的人更严格要求,撤掉管理能力不够,不能帮助小伙伴们拿到结果的管理者。

市场销售上:更加关注“人效”。一方面在快速增加新人的同时,把新人的业务技能培训、文化培训放进上岗的必要条件中,对每个新人跟有赞文化之间的匹配“零容忍”,不期望改变任何人的价值观,一旦不匹配直接放弃;另外一方面对已经上岗人员的绩效进行严格要求,对于过程管理更加仔细。在保证文化匹配的前提下,一切拿结果说话,做一个纪律严明能打胜仗的团队。

后台部门:更加专注于“效力”的提升,不需要更多人,也不需要搞定更多的事情,而是能够把现在的事情做到更有作用。行政上、文化上我们不需要更多花样,而是把过去的东西做到更好,花更多的精力放在帮助更多小伙伴的学习和提升上来。

3、聚焦“价值客户”,把全公司的目标考核都跟“持续成交的商家”数量严格挂钩。

对于一个努力“帮助每一位重视产品和服务的商家成功”的组织来说,除了每个文化匹配有战斗力的有赞人以外,我们最重要的外部资产就是“信任我们的客户”,而信任我们的客户必然是通过有赞获得了价值的客户。 当前这个阶段,我们看到这群人的特征就是“持续成交的商家”,他们通过有赞不断获得客户和订单,也在持续给有赞付费、续费。

“持续成交的商家”是我们当前最重要的资产,也是我们寒冬里的粮仓,他们是保证我们可以走过冬天,并且在冬天里继续增长,并且在春天到来时成为引领者的关键。(对于商家来说,接下来的形势他们一样需要更加专注于“超级用户”+“创新营销”+“经营效率”的提升,这也是我们更能帮助他们的点)

接下来的这个第七年,我们需要开始把全公司的绩效考核都跟“持续成交商家的数量”严格挂钩。每个角色,每个岗位都需要在OKR制定过程中问自己:我能为增加拥有更多持续成交的商家多做些什么?

对于市场销售来说,获得更多能够持续成交的商家,比赚回来更多钱重要,我们依据“获得了多少能够持续成交的商家”给每个人报酬;对于服务运营来说,能够帮助更多商家持续成交,比帮助部分商家成交的特别特别好重要,我们根据“帮助了多少商家持续成交”给每个人报酬;对于产品技术来说,做出可以帮助更多商家持续成交的产品,比做出帮助部分商家运营更加精细化重要,我们把所做的事情是否能够帮助更多的商家持续成交,作为绩效评定依据。

我非常有信心,六年内,有赞会成为互联网下半场里商家服务的引领者,并且会是中国服务“持续成交商家数量”的前三强。而且我们会有更多优秀更年轻的小伙伴,会更加enjoy这个创业的旅程,以及沿途的风景。

这会是一个帮助有赞奠定优势,成就有赞的经济周期。
enjoy!
白鸦
2018.11.27

SaaS业务的价值评估

(本文于2018年12月6日首发于“白鸦”公众号)

1、该拿到智能手机的都拿到了,该上网的也都上网了,该在网上花钱的大部分也都花起来了,工资没怎么涨、物价涨了不少、房租涨了不少。所以,人口红利可不减少了吗。快钱、快速爆发的机会,自然也就减少了很多。

2、中国互联网应用的深度与广度已经全世界领先了,把美国模式复制到中国的做法不行了。所以,时光机效应可不就没有了吗。

3、我们不缺消费互联网的项目(他们是快钱),不缺云计算和人工智能的项目(他们是风口),但我们缺真正埋头给商家做解决方案帮他们落地实施的SaaS项目。 因为这类项目很慢、很厚、很苦,互联网公司看不起看不懂,软件公司做不好。互联网的下半场属于赚慢钱的SaaS企业。

4、不管2C还是2B,只要是平台类型的业务都需要快速增长,增长可以解决一切问题,增长可以阻止一切竞争。而SaaS不是平台类业务,是服务类业务,需要一点点积累,积累持续续费的客户,时间线拉到足够长来看,慢就是快,复利的增长更可怕。看SaaS一定要看10年以上的增长,能够做到连续十年每年50%才是健康的SaaS。持续稳定的增长,是最快的增长。

但凡让SaaS业务上来就快速增长的,都是耍流氓。

5、SaaS是“先收钱再服务”,属于极好的商业模式。但她都应该“按天计费,按年收费”,她的现金收入要拆分到每个月做进财务报表,他的现金支出却得算成一次性投入,于是SaaS业务很难在财务报表上“盈利”。除非他不要发展了,不为未来增长做投入了,或者她的“增值业务”收入足够大了。

但凡让SaaS业务为主的公司财务报表上快速盈利的,都是耍流氓。

6、SaaS业务的唯一目标应该是“客户成功”,只有客户成功了才会持续付费,才会给自己转介绍更多客户;SaaS业务的唯一工作是做好“解决方案”,只有好的解决方案才能帮助客户成功。

但凡不好好提升给客户出解决方案能力,只关心销售能力的SaaS公司,都是耍流氓。

7、看一个SaaS业务能不能帮助客户成功,产品好不好,要看持续续费/活跃的客户有没有成功,而不是看流失的客户。(然后再看持续续费的这个客户群体目标市场有多大)。

8、SaaS企业的品牌做到足够好的时候,会成为用户“不会犯错的选择”。就好像今天的有赞微商城:采购人员买我的,万一有问题,他老板会认为是我的问题;没有买了别人的,出了问题,老板会认为是他的眼光问题。

客户可以不知道你,如果客户知道了但你不是“不会犯错”的选择,说明你这个品牌还不够、还差很多。

9、“按年收费”不是一次收很多年,就是一次收一年。如果一个客户一次买很多年,续费也就是很多年以后,那样很少有服务者真心会去提供更好的服务。要求自己做最好的服务,就应该让客户一次不能买那么多年。

但凡动不动就给客户销售N年的SaaS公司,都是耍流氓。

10、SaaS业务没有捷径。他必须经历:先把产品和服务做好让自己能帮助客户成功(而且产品和服务永远都是最核心的基石),接着把销售做好让自己获得更多客户,再把引入更多人一起做产品做服务做销售形成一个小生态,最后才有资格谈“增值业务”(比如HR的SaaS去卖保险、交易类SaaS去做供应链都属于增值业务)。只要SaaS底盘够好,每个增值业务都可以做成很大。企业服务不存在羊毛出在猪身上狗来买单的事情,企业服务就应该收费,羊毛就是羊毛,羊毛生意做好的同时猪和狗才会有。

但凡SaaS业务都还没做起来,就开始把自己商业模式设计成靠增值业务赚钱的SaaS公司,都是耍流氓。

11、SaaS的产品需要经历:先靠完整的产品来满足大部分通用需求,再靠行业解决方案来满足重点行业的个性化需求,最后靠把SaaS做成PaaS来满足每个客户的个性化需求。客户足够多了之后,围绕着客户继续展开,可以做很多“增值业务”。每个阶段一般3-5年,最后的增值业务可以不断累加做很多个很多年,有赞这种团队足够强的可以加快点。判断自己在什么阶段,重点做什么事情,是一种基础的战略能力。

但凡上来就做大客户定制的SaaS,几乎都会误入歧途。

12、SaaS产品的用户体验是:有没有客户要的功能比好不好用重要,使用效率够不够高比使用门槛都不够低是否易用重要,是否易用比是否好看重要。产品结构是否稳定,比不断的创新产品呈现方式重要。

但凡不愿意垒功能,想把产品做的很轻,界面设计很酷的SaaS产品,都是错误的。

13、美国过去成功的SaaS公司基本上都是服务大企业的,因为中小企业付费很难,死亡率也高,单客户的终身付费很容易打不平获客成本。但现在不一样了,很多服务中小企业的SaaS也开始起来了。如果我们把SaaS类型分成“服务企业核心全流程”和“服务企业某个模块”两个部分的话,中国短期内不存在“服务大企业核心业务流程”的SaaS,因为他们客户不相信别人而且会高估自己做这些事情的能力,就算他们不自己做,他们也只会相信老外或者很老很老的公司,比如IBM等,而不会相信一个SaaS的创业公司。所以,要不做大企业的某个模块,要不干脆做中小企业的核心业务流程。

但凡认为SaaS就一定要以服务大企业为主的投资人,都是对美国那几家公司研究的太多了。

14、都知道看SaaS要看LTV:CAC,至少1:3才算好生意。但很少有人明白看续费要看“金额变化”而不只是看客户续费比例。中小企业SaaS的获客成本必须低,必须第一年就能赚到钱(单客年费减去营销成本为正),因为客户死亡率太高。

但凡觉得自己第一年可以赔钱,往后慢慢赚钱的服务中小企业的SaaS,都是耍流氓。

15、帮助客户增收的SaaS,客户在购买的时候有冲动比例,会存在不少人不能真正用起来;而帮助客户提效的工具类SaaS,客户在购买的时候考察的更仔细,并且经营过程中也不能不用,所有续费率普遍更高点。

但凡要求增收类SaaS客户续费比例高出工具类SaaS,都是对销售过程不了解的。

16、SaaS的单客收入增长,一方面靠功能增购或者服务增购,另外一方面还需要“成长性收入”就是客户成长了你的收入也在增加,比如管理员变多、比如网点变多。客户成长了而自己收入不增加,SaaS业务是要赔钱的,业务模式就会不健康。

但凡客户续费金额比新签时还要低的,基本都不健康。当然,不能是靠涨价拉动的,得是看产品服务升级和客户成长拉动的。

17、核心业务全流程的SaaS是某个业务模块SaaS价值的十倍。交易类SaaS的价值,是非交易类SaaS的十倍。因为交易类SaaS有太多太多意想不到的可能性,等他有了一定规模以后。

最后,写这篇文章是因为有赞开始投SaaS公司了,如果你是赞同以上观点的SaaS创业者,欢迎联系 baiya@youzan.com

因为信任,所以承担

(本文于2017-12-11发布在“白鸦”公众号)

2013年,刚刚上线的“口袋通”(后来我们改名叫“有赞”)有几千个商家在使用,他们各自维护着几万或几十万不等的粉丝,来自微信或微博。商家们每次给这些粉丝推荐商品,都会在瞬间涌来大规模的并发浏览和关注。

10月底,我们第一次为11.11(双十一购物狂欢节)做系统扩容,增加了十倍的服务器。

2013年11月10日,16点左右,有几百个商家同时给粉丝们派发优惠券,大规模粉丝在同一秒内收到信息,打开网页,领取优惠券,有赞宕机。

几十分钟后,系统恢复。马上又一批商家同时群发新品促销,继续大规模粉丝涌入,又宕机。

截止11月11日上午,系统不可用现象,超过十次。

第二天复盘中,我们总结了很多经验教训,并留下了有赞的第一个,也是永远不变的第一文化信条:系统稳定高于一切。

当时我们系统不可用的页面模仿了Chrome(谷歌的浏览器):一个可爱的霸王龙图案,旁边写着“页面被霸王龙吃掉了”。为了明确“系统稳定高于一切”的信条,我们用那个霸王龙印制了有赞第一批文化T恤,发给全公司十八个人,每人一件,穿在身上。我们对自己说:把最不愿意看到的时刻穿在身上,提醒自己不能辜负客户的信任,“系统稳定高于一切”。

再后来,我们在办公室门口放了一个废旧钢材零件做成的酷似“霸王龙”的家伙,每天进进出出看着它,想着“系统稳定高于一切”的责任;又后来,我们做了霸王龙的摆件,又做了霸王龙的钥匙链、霸王龙的工牌,霸王龙的贴纸,霸王龙的涂鸦… …慢慢的,霸王龙这个对我们来说最不愿意看到的时刻出现的东西,居然成了我们的“吉祥物”。(好像我们每365天都要过一次的“年”也有类似故事)。小伙伴们很喜欢他,办公室里摆得到处都是,偶尔也会把小摆件带回家给孩子玩,但我们内心里很清楚“他只有在我们最不愿意看到的时刻才会出现,代表着最高的责任”。

把最不愿意看到的时刻出现的东西,变成公司的吉祥物,除了有赞,这个地球上好像还没有第二家公司这么干过。我们以此提醒自己:“稳定高于一切”。因为客户信任,所以我们承担。

2017年11月27日,在我们五岁生日的时候,对于“解决系统不可用”这个永远的难题,我们已经做到了接近99.99%(每年仅有0.01%的时间不可用),而业界普遍做不到99.9%。为了要求自己做到极致,下一步我打算开始“自罚”。

业界对“系统稳定”要求最高的是服务器机房,目标最高要求的标准是:全年低于99.99%的稳定性时,按照不可用时间补偿100倍。而我们认为这样不够极致,在这个第一信条上应该对自己零容忍,五岁生日的客户感恩答谢会上,有赞推出了“护航计划”,并正式宣布:如果出现系统不稳定影响了客户的生意,就按照不可用时间给予对应102.4倍的补偿。

为了让“系统稳定高于一切”不断地做到极致,让这个承诺在全体有赞人心里更有仪式感,我们专门请来了著名的绘本画家,全世界画“霸王龙”最好的人 —— 宫西达也,请他为我们创作一只新的,属于有赞的,象征着“因为信任,所以承担”的“霸王龙”。

在我们给宫西达也先生介绍了有赞“服务互联网时代生意人”的梦想,并讲了上面“关于霸王龙”的故事后。他非常开心投入地为我们量身创作了这只龙,并介绍他的创作理念:我笔下的霸王龙都是因为被信任而去承担的,它们虽然表面强大,但是有着柔软的内心。而霸王龙这个形象对有赞来说,就是一份对信任的承诺。希望有赞越来越好,相信有赞用强大的能力来承担这份承诺。并详细解释了他的创造细节:由于LOGO是追求明快、要令人印象深刻并让人难以忘记的设计。恐龙身上折线的纹路、眼睛朝上、平平的尾巴,这些都给人一种很坚定的感觉,寄托了希望有赞作为IT界的先进公司,能够不屈不挠,坚强地往前走,积极面对今后的挑战。同时,用恐龙身上的色彩来表达内心的温暖体贴,象征着有赞真诚地为每一位客户着想。所以不仅用黑白色,还用了许多暖色来设计这个LOGO。

这就是霸王龙的由来。你喜欢他吗?

“hehe,我来保护你 !”

有赞白鸦
2017年12月11日

好友系列(三):我认识的吴海

(本文于 2017-07-27发布在“白鸦”公众号)

1、2008年,我看了本书 ——《第一团队》。里面讲的是携程团队的无敌、契约精神、兄弟相惜。看完,我更感兴趣的却是“吴海”,一个搞的华夏大地到处都在发“携程卡”的野蛮人,帮携程真正活下来能开始正常喘气的人。

2、后来,我写了篇博客,说:中国IT最佩服两个人,关明生、吴海。关明生很高大上地把泥腿子阿里巴巴带入正道,吴海土拉吧唧地把飘在天上的携程落地人间。

3、那篇博客里我好像还八卦到一个故事:吴海离开商之行加入携程的时候,季琦答应了他很多股权。后来吴海的女友在艺龙工作,季琦不happy,吴海觉得又没结婚凭啥要求人家姑娘离开艺龙,没办法,就自己离开了携程,损失好几亿…

4、后来博客被吴海媳妇看到。然后,吴海经朋友介绍跑来杭州找我,饭、酒。

5、老吴说:首先,等你牛逼了,你也可以找人写本书,让自己更崇高;然后,老子是被坑了,他们丫的盖了章还耍赖不给我兑换股权,一气之下我就傻逼一样走了。爱情没那么伟大。

6、跟这大哥挺对脾气。吃完饭,去喝酒,啤酒,丫喝不过我,叫来一脸盆冰块。我喝啤酒,他吃冰块,吃到后来胃疼好多天。

7、后来出差就经常住桔子水晶酒店。某天老吴问我“你出差住宿上限多少”,“500”。从此以后,我什么时候住桔子水晶都是490,朋友们报我手机号也这价。

8、这些年来,偶尔见面老吴说的最多的话都是“感谢兄弟们照顾我生意”,安贞桔子水晶开业的还在施工的时候就带我去工地讲解开酒店的门道,外滩桔子水晶试营业的时候把我拉过去住给我讲为啥要做桔子精选。

9、跟老吴平时来往不多,没事也不联系。相互有啥事都是直接一个电话,不带客套的“哥们,有个事情你看能不能…”

10、几个月前,桔子卖了,吴海把桔子水晶卖给了他的老相识季琦。我给他发了个信息:恭喜土豪。老吴电话过来,诉了半天苦,说“我去杭州找你聊聊,顺便给你介绍一些财主”。

12、卖了37亿的土豪吴来到杭州,一脸愁容的讲,不想卖也不行,卖简单,但确保兄弟们都能有好归宿太难。一瓶茅台,土豪就醉了。不断的诉苦,说给兄弟们谈条件多艰难,说在交易中保证兄弟们的利益是如何的重要。反正我没分清是炫耀,还是真苦,至少能感觉到他那种失去挚爱的悲伤。

13、唯一能安慰的只一句话:敢相信坑过自己的人,有种。

14、前天,老吴写了篇文章《被逼着创了三次业,够了》,讲了自己创业做商之行、加入携程和股票被坑、创业做财富之旅卖给新浪、创业做桔子水晶又没掉的经历。

可怜吧吧的说:现在的任务是保证“华住”兑现买桔子酒店时对兄弟们的承诺。

还贱兮兮的强调:够了,不会在有第四次创业了。

15、吴海有个花名叫 屌叔。

好友系列(二):我认识的Fenng

(文章于2015年6月5日发布在“白鸦”公众号)

不知道具体发生了什么,看你们都在写Fenng,如果我不说点啥,你们这些关于他的谈论必然是不完整的。于是,我也要说说。

2008年6月,到杭州给阿里妈妈和支付宝的产品设计团队做了一次为期三天的内部培训。阿里妈妈的黄先生邀请我过去的,还在twitter上发了信息,于是Fenng也知道了。

第一天培训间隙,一个屌丝版张朝阳很热情的走了过来,“白鸦你好,我是Fenng”,“你好你好”,“这帮人把你找过来,总算干了点有意义的事情,晚上一起吃饭吧”,“不敢当,我在家闲着也是闲着,出来忽悠你们点钱”… 我们就这样认识了,其实在这之前我不知道Fenng是谁,也没看过他的DBANotes,只是人家那么热情,我也就只好先假装“在网上认识”。交流中,我发现跟这个屌丝聊天还蛮舒服,而且他对于行业的一些看法还蛮实在。回去一百度,我靠,这个人貌似挺牛逼的,至少他blog里面关于技术的那些东西,居然可以写的通俗到我都能基本看明白。

培训结束后,阿里巴巴创始人盛一飞邀请我加盟支付宝。但因为我没啥学历,也没啥好的履历,offer一直没谈好。于是他改而邀请我到杭州的呆一个月,给了我两个人,让我帮他搞定“个人支付宝”的改版。

在这期间Fenng又找到我,“我们有个很牛的高管,支付宝里真正懂业务又做事的人,想约你聊聊,大家认识认识”。在西湖边的“淘咖啡”,我认识了今天阿里云的负责人“胡晓明”,花名孙权。一个很专业也很职业化,对业务有自己独到见解,很帅也很风流倜傥的70后帅哥。后来孙权还邀请我参加了他们的“家族聚会”,那是我第一次去开了十几年没有换过乐队的youtoo酒吧(现在那里是贝塔之外我最喜欢带朋友去的地方),也顺便见识了阿里的骚文化。

2008年8月,奥运期间,我在杭州呆了一个月。搞定了未来个人支付宝的雏形,郭靖很满意,于是HR又开始跟我谈offer。由于之前的不爽,我说要考虑考虑。

我找到Fenng,问他该怎么跟HR谈,Fenng说他们都很喜欢瞎操心替老板省钱,不知道人才的重要性,建议我要什么级别、什么薪水、多少期权,以及一定记得要“安家费”不然他们不会主动给。后来,除了期权给的比我要的多(我那个时候是阿里股票最低的时候),其他的HR一直在砍价,还一直在找说客,孙权不断的告诉我在支付宝我能有多大空间(就在我入职的前一天,他离开支付宝去负责阿里金融,我入职的第二天他电话我“阿里金融更有前途,你换岗吧”…),黄先生不断的告诉我杭州有多舒服。

2008年10月,我到了杭州。Fenng带我认识了老苗和鲁肃,告诉我支付宝真正懂业务能搞定事情的人都是谁,因此我跟架构师们呆的时间超过了跟市场运营打交道的时间。支付业务是极其复杂的,后来我能很快对业务有所了解(只敢说有多了解,至今我都不觉得自己很懂支付业务),也得益于我经常跟技术们呆在一起。

刚去的时候我很刺头,一心只想做好事情,不顾其他人的各种KPI和利益,得罪了不少人,很多人劝我你这样很难混下去。中午经常和Fenng一起吃饭,最无趣的是他每次必点“土豆丝”和“干锅土豆”,而我每次都点“小炒肉”,两个人的午餐无聊透顶。但我内心里其实是在借无聊的午餐给自己打气,因为我会给他吐槽“妈的,在这公司做点事情这鸡巴难,添乱的人比帮忙的好多”,Fenng并不会劝我圆滑点,而是告诉我“别管他们,你做好自己的事情就行了,让他们一边BB去。只要做好东西,郭靖他们认可你,这帮人能咋样”。

我能在支付宝熬过第一年,一半勇气是郭靖给的,另外一半是Fenng给的。也是他的鼓励,导致我得罪了更多的人。

2009年中,实在看不下去很多体验问题没法推进优化。我牵头成立了一个“杀虫剂小组”,Fenng和苍浪是最先响应的两个人(苍浪本来是个产品的绝好苗子,可惜后来回成都废了),这个小组差不多有十个人,来自每个不同的部门,我们每周碰头一次,把网上骂我们的问题、客服的录音问题、用研的问题放到一起碰头会诊,然后各自拿回去迅速解决。那是我真正跟Fenng开始一起“工作”,工作中的这家伙是“负能量+劳动模范”的结合体,碰头会的时候他端着电脑坐在那里不带抬头的唠叨“妈的,这个错误太二了,这个还不简单么,这个事情太蠢了,这个简单的问题…”,一直在“不屑”和“抱怨”,同时也在准确直接的解决问题。

后来“工作”的合作越来越多,慢慢适应了他的风格,我才发现那不是一种“负能量”,只是一种“不管你感受”的习惯,就好像我开车的时候喜欢骂“傻逼,妈的会开不,撞翻你丫的,真他妈的墨迹”,坐我车的人会很害怕,其实那不是真的生气,而是如果不骂出来心里可能会不爽会影响心情,骂着骂着反倒就啥事不会有了。

2009年末的,支付宝年会,那个把“用户体验问题”作为理由,将支付宝高层都骂哭了后来都换掉了的年会。“杀虫剂小组”拿了一个总裁特别奖,领奖的时候我哽咽了很久,Fenng默默的躲在一边。领奖的是我,其实真正解决问题的是他们。

对了,这里不得不提一下前面那位黄先生,也是一位性情中人。当时他是骂支付宝体验最狠的一个人,经常写blog或邮件指出支付宝的问题。Fenng经常回复他“这个问题还不是你丫当初做支付宝产品是留下的毛病,BB你回来干啊”,一边这么回复一边大家商量怎么解决黄提出的问题。Fenng总是这样一边嘴巴在得罪人,一边抬着他那痛风的鸡爪手在解决问题。

前几年Fenng一说阿里巴巴的问题,黄先生就骂他“叛徒、不感恩”,两人都闹到了微信拉黑的地步。再后来,听说去年黄先生也出来创业了,然后找到Fenng说“我终于理解你了”,两个嘴巴不饶人内心很热情的人重归于好,又快乐的在一起了。

其实Fenng的“嘴巴”不饶人,也是分人的。跟熟人在一起,他说的话跟他写的字很像,虽然没那么犀利但也经常直接刺激到你;跟不熟悉的人在一起,他特别的客气,甚至害羞,曾经有位美女在跟他吃完海底捞之后跟我说“Fenng怎么那么好玩,可逗了,一点都不像他的文字。真人可好了。而且很博学多识,为人谦逊”…

2010年的某天,跟Fenng一起见了两个人,李天天和张进。因为08年也给丁香园做过培训,我跟张进在那之前就认识,那个饭局是他们相互勾搭的开始,因为怕冷场所以叫了我这个电灯泡做陪。见完之后,我们聊了一些丁香园往下发展的可能和面向大众的可能,最后,Fenng跟我说很佩服这两个人这么能坚持,熬了这么久依然保持热情实在难得,因为自己有痛风所以他天然的喜欢这个健康项目,觉得自己应该参与其中。

后来,Fenng去了丁香园。再后来,在丁香园他知道自己那不是痛风,而是“类风湿关节炎”。

上面是在支付宝认识的Fenng,接下来在说说在贝塔咖啡的他。

2009年初,杭州的“网友”们在城西实在没啥地方聚会,也实在不想总被拉去KTV(说起KTV,其实Fenng在KTV才是最有趣的,害羞、跑调,和所有程序员一样不习惯),于是我们萌生了自己做个咖啡吧的想法。

正月十五,第一次谋划做一家咖啡吧的聚会,Fenng电话里说“陪老婆在西湖看烟花呢,挤成傻逼了,来不了了”。那次聚会Fenng没有来,其他有五六个人在我城西的家里,喝掉了过年所有的酒,六到七种,几十瓶,所有人都吐了,我没有。但我昏睡了二十几个小时,因为酒精过多脑门痛痒,额头被自己迷迷糊糊的抓破,醒来时已经发炎肿了起来,去医院打针输液才消下去,也留下来额头上现在的这道疤。

后来Fenng说他幸亏没有去,因为去了他肯定是第一个倒下的。他不会喝酒。

2009年05月,小斌、坏人、我、Fenng,四个在阿里的人,加上一个离开了阿里的思践,大家做了贝塔咖啡吧。几十个股东,一半是我的朋友,三成是Fenng的朋友。大家一起做计划说说自己能拉到几个人的时候,他闷声不吭,确定股东名单的时候他拿出了一大堆。没有把握提前吹牛B的事情他不干。

他不懂的装修、店面设计、采购、谈合作和招聘,丫一点都不参与躲的远远的。需要他搞定网络,拉技术人聚会的时候,不管爽不爽他都会顶上。所有贝塔的老朋友都知道,Fenng有个很重要的职位,就是“网管”。网络不好网速有问题了,大家就电话“大辉,网络坏了”,他每次都很烦,但都迅速的跑来给搞定。而这种公共场所的网络,真的不可能好起来,于是这网管就成了不断折腾的人,乐此不疲…

后来大辉跟着丁香园搬去了滨江,于是贝塔的网络就彻底慢了起来。直到我到贝塔创建口袋通,我的合伙人“蝎子”作为第二个网管上任的时候,才又有了稳定的网络。

2011年10月21日,在贝塔闲聊。我跟大伙说“决定离开支付宝,实在忍不住想自己创业了”,其他人都劝我再仔细考虑考虑,Fenng却说了句“我帮你发条微博,说你打算去腾讯,这样估计可以拿到一笔不小的’禁业赔偿金’”。于是我还没提离职,大家就都知道“白鸦要离职去腾讯”;于是我当天提的离职,当天就被办了离职手续,而且我离职的“禁业条款”里有这么一条“不能去腾讯、快钱、银联、财付通”(请注意在财付通前面的那个“腾讯”)。办期权手续的 是位工作了N年的HR,他也跟我说“恭喜你高就了,这点股票怎么还这么在乎呢”。我告诉他们我不是要去腾讯,就是想换个状态,但没人信,因为在他们眼里这就是“叛徒”。去年在杭州超市碰到某HR的时候,她还很惊讶的说“你回杭州了啊,深圳不是挺好吗”…

后来我确实拿了几个月的赔偿金,应该请Fenng吃顿饭的,至今没机会。

(今天先写到这里,没时间了。错别字回头改,以后有时间再写贝塔里的Fenng,和创业路上的Fenng,以及自媒体的Fenng)

好友系列(一):我认识的龙润和焦家良

(这篇文章最早于2015年6月9号发布在“白鸦”公众号,文章有点长,前面你可以读的快一点,高潮在后面)

1994年,22年前,云南省卫生厅的焦家良处长下海创业。

他先白手起家经营了一家叫“三棵树”的餐厅,后创立了盘龙云海。然后,全国人民家喻户晓的“排毒养颜胶囊”推出,开创了一个全新的消费品类(一时间冒出了无数个做“排毒养颜”的企业)。“排毒养颜胶囊”一个单品累计销售超过100多亿,连续畅销20多年。这个记录还在不断的被自己打破。

除了这个品牌,盘龙云海还有一笔很重要的资产是“13万个线下销售网点”,遍布全球。事实上这是一笔非常非常无价的资产。

这个销售网络的建设过程,也是个很传奇的过程。据早期盘龙云海的销售讲:当年焦董事长打开中国地图,画了几个点,上海、广州、郑州、沈阳、昆明、香港,指着地图上这些点说“从这几个城市开始,组一张大网”。于是几个年轻人背着包裹走出云南扎根每个城市,发传单、扫街、谈合作、铺广告、找代理,累了睡大街上身上盖着自己的传单,一脚一个印子在中华大地每个城市砸下一个个的连接点,盘踞大西南扑向全球的一个巨大销售网络就这么开始了。

2003年,12年前,在盘龙云海已经非常成功的时候。焦董事长又成立了“龙润”。

“龙润茶”是中国第一家上市的茶企业,港股(02898.HK)。这是一家用做药的态度做茶的公司(焦董事长是学医药的,盘龙云海也应该归属到药类。很多做的很好的茶企老板之前都是学医药做医药的,包括淘宝最大的茶叶卖家艺福堂的老板李晓军),当他们用做药的态度做茶的时候,产品做的更加踏实更加可靠,布局也更加深远。

因为有盘龙云海打下的销售网络基础,因为有做药的态度,龙润在茶企业里的领军地位很快建立。

茶行业很散很乱。大家互相骂别人不行都说自己好,整体市场规模很大但完全没有整合各自为政,每个人都可以做茶,每个作坊都可以做些小规模起来。在这个行业里想做点大正事,很难。那怕是上市,也很麻烦,比如茶企业有很多资产是茶园茶树,你真要拿这些资产去上,人家得过来一颗颗的数你有多少树长的咋样,这个想想都是很要命的。(所以,你别看龙润在港股的市值不高,那是因为上市公司“龙润茶”只是龙润集团产业的很小一部分。)

龙润集团其实不只是做茶,他们的矿产产业相当于整个香港的面积,旗下的地产项目也相当不错。最关键的是他们已经把茶延伸成茶生活,化妆品、护肤品、饮品、生活用品等。龙润还收购了一系列的其他公司,比如有悠久历史的“杨林肥酒”(一种绿色的酒,灯红酒绿说的就是这个。在有赞微商城里有卖,值得一试),比如云土豆、有你茶,新花样鲜花饼。

除了盘龙云海那样的销售网络,龙润又在全球新建了60万个零售终端,5000多家专门店。这是整个在大盘中又一次营销渠道的大大补充。

焦董事长文笔很好,也写过几本书,《管道理论》、《口碑营销》、《交叉销售》、《理想成功学》等。他说自己是个营销人,认为最好的渠道方式是“直销”,他对直销的研究很深,《理想成功学》就是一本专门讲直销的书。

2012年,3年前,在盘龙云海和龙润功成名就的时候,他们又成立了“理想集团”。2014年拿到了直销牌照,中国大西南区唯一的直销公司。

直销牌照的发放是非常谨慎的,对资金保障的要求、对企业口碑的要求都很严格,发放之前会细化到每个县级单位要签字通过,如果你公司之前经营过程中在任何一个地区里有不好的记录,都无法通过。为了这个直销牌照,他们准备了十多年,做了很多基础积累。所以审批的速度才会那么快。

两年多的时间,理想集团拥有了10多万个直销员。除了盘龙云海和龙润,他们还会销售很多优质的产品,包括他们的海外产品,比如诺特参、卵磷脂、阿拉斯加深海鱼油、番茄红素液体钙等。

这个直销公司可以说是盘龙云海和龙润的再一次大升级,又一次营销的大升级,渠道的大升级。同时,他们的电商业务也在紧锣密鼓的进行着。这个时候焦董事长的全球全渠道布局算是基本完成。

2014年,也就是一年前,“通达网络”成立。一个主攻社会化营销和渠道的互联网公司。

先是焦董事长派集团负责微信业务的明仔专门跑到成都的一个会上找到我,再后来焦董事长带着副董事长、总裁、总监到杭州有赞呆了三天,我们深入落实每个业务节点该如何进行。作为连续8年政协委员的他,在今年的两会现场,用自己的个人小店给其他委员们推销龙润茶、杨林肥酒,带来了不错的销量。并自己亲自挂帅,作为新公司的带头人,作为微小店业务的第一个店主,董事长亲自献身为有赞微小店拍了第一支广告片。

可能少数人知道开创了一个新品类的“排毒教父”名叫“焦家良”,但没有人知道他什么样。因为焦董事长一直恪守“名企业胜于名企业家”这个理念,他从来不愿意在媒体和公众前过多露面。 这一次因为我们的合作,作为晚辈的我邀请他帮忙站台拍个广告片,他竟然毫不犹豫就答应了,并说“我愿意为有赞代言”,专门留出两天的繁忙时间拍了这个广告片。 并且帮助这个片子的宣传。因为他说“这是我们的使命,为新的时代代言是件荣耀的事情”。

是的,龙润开始了又一次营销渠道的升级。使用有赞微商城、有赞微小店,和有赞“全员开店”的解决方案,让万名员工、十万直销员、百万销售网点的职员、几百万的会员,同时参与产品的传播和销售。

至于具体在怎么升级,至于这里有多大的想象空间,我是想想就怕了,读到这里你能感受到吗?如果还没概念,可以花一分多钟看看下面这个由焦董事长代言的广告片,也是我们在央视新闻联播前投放的广告片。看完自己脑补一下。

最后的补充:

当然,龙润这次渠道的升级并不会很简单,过程的挑战肯定会很大。会遇到很多复杂的难题:

1、新渠道和传统渠道的利益分配;

2、有赞这样创新的信息化系统支持;

3、直接亲自面对消费者和服务消费者的能力;

4、每个销售员的培训和考核和激励机制;

5、新的虚拟化的“公司”,以及这家公司里不同于以往的组织架构和团队管理方式;

6、人才。

有赞有几百家这样的企业在做“全员开店”。上周末,我们组织了30家龙润这种规模的企业,在杭州开了个闭门的“总裁研讨会”,老板们一共列出了47个具体问题。我们两天一夜36个小时连轴头脑风暴和分析,才算是让自己有了可行的解决方案。

龙润只是一个案例,小案例,更多的每一个传统企业都必须面对已经到来的“互联网+”时代。消费者就是传播者,就是销售者,每个员工和会员都是企业的传播者和销售者。

而每一个要去这样升级的要“+互联网”的传统企业,都会面对,都要面对,上面的那6个大问题,和我们研讨会上遇到的47个具体问题。

如果为了逃避这些问题,你不去“+互联网”,你会死。如果解决不了这些问题,你会很艰难。这是一个大家不得不去做的选择。没得选择。

有赞,会跟大家一起携手前行。#与你同行,是我们的荣幸#

行业观点系列(七):硅谷之行最重要的三个收获

(这篇文章最早于2017年1月17号发布在“白鸦”公众号)

跟随混沌创业营的活动,到硅谷忙碌的呆了一周,每天三四个课程/活动,同时还要连轴解决过国内公司的一些事情,身累、心累、收获累累。

此行见到了华人物理学最优秀的科学家,什么都不缺就缺一个正式诺贝尔奖的大神 — 张首晟教授;最权威的政治学家福山教授; 深居硅谷,步步高、oppo和vivo的共同老板段永平;Open AI的Pieter Abbeel教授、人工智能的师祖级人物来自伯克利的jordan教授、柔性电子的发明人征服所有同学的女神科学家鲍哲南;现存最伟大的教育家充满激情和人才理念的前任斯坦福校长John老爷子;小布什的经济顾问经济学创始人Eddie Lazear教授;斯坦福最热三门课之一的Dercy Liang讲机器学习;《免费》和《长尾理论》的作者Chris Anderson(哥们现在在搞机器人,讲了云、机器人、人工智能,感觉有点英雄迟暮); 还有google X的朱佳俊、facebook人工智能的田渊栋;更重要去了Nasa和奇点大学,见到了一辈子都无法企及的科学家,和最向往的学校。

更神奇的是,他们几乎所有人都是跨界的,不只是生物学、化学、人工智能、医学跨界合作,更是科学、教育、商业的跨界,他们既是学者、教授、科学家,又是企业家或者投资家。而且它们即使跨界了,依然各司其职,每个人在这个世界上都很清楚自己的位置和自己在做什么,并没有人要创造什么商业帝国统治世界,而是想着为未来创造价值改变世界。

没有参观什么公司,也没有拍什么合影,几乎所有的时间和内容都是人类目前最前沿的东西。整个行程安排非常非常重。几乎全都是关于未来的一切。

当然,还是要活在当下。分享下我的作业“硅谷之行最重要的三个收获”:

1、张首晟:关于机器学习和深度学习。

物理学家居然给我们讲人工智能,但正因为是他讲人工智能,才能够如此的深入浅出,如此的回归根本逻辑。很好的给我开了一扇窗,让我基本理解了人工智能是什么情况,尤其是对“深度学习”有了一定的理解,对我个人来说学到这个程度,知道这个领域是什么基础原理能做到什么就够了。因为具体的事情我们的cto会去搞定。(回去之后我会再复习几遍他的课件,给我们的CTO讲一遍,然后再让他给全公司的产品设计师们讲一遍。因为大家都应该知道机器能做到什么)我要做的就是判断我们在利用大数据和人工智能给商家的经营进行指导可以做到什么,什么时候做,就够了。(xx万活跃商家的时候,利用人工智能的深度学习,关于每天怎么进货、什么人应该消费什么了、什么新品适合这个商家、如何管理自己的资产、如何配置员工等等我们都可以好好去做,有赞应该可以帮助典型商家省掉绝大部分库存,提高10倍的经营效率,同时省掉一半的广告费)

2、段永平:做正确的事情,把事情做正确。

段的状态已经超脱了。他说:做正确的事最重要,至于怎么把事情做对迟早可以学会。我负责帮忙看是不是正确的事,赚该赚的钱做对客户有价值的事情不走歪路,兄弟们更知道怎么把事情做对。应该容忍兄弟们在做着对的事情,但把事情做错了,因为就算自己去做也经常会做错;但是不能接受做错的事情。选人先看是否合适,尤其是文化匹配,再看是否合格;放权的过程:指导、授权,再放权。
这些内容给了我很好的启发,难以用言语来深刻表达。

3、小布什的经济顾问:GDP是最重要的。

我问他:中国进口只有10万亿,每年还下降超过10%。中国电子商务有四万亿,每年增长25%,三年后海淘占掉这里面的30%不会有问题。电子商务海淘的能力是很惊人的。所以,马云跟川普说中国已经从生产大国到了消费大国,我帮你把美国的东西卖到中国,让中国的消费者买你们的东西让那个中国的商人进你们的货,为你们创造更多就业,这个说法应该会很受欢迎。

他说:川普不懂,消费没有生产力重要,能做出来更好的东西是最关键的。他被马云忽悠了,那些没那么重要。然后,巴拉巴拉用一堆过往的描述来论证他这个观点。

由此,我觉得最牛逼的经济学家,面对互联网时代,面对中国人凶猛的买买买,也会是懵逼的,他不懂我们的购买能力和威力。就好像董明珠说雷军你会卖没用,我不给你生产你就不行了,我们没法说董错了,只能说她不懂这个时代,虽然她做制造也很牛逼、很重要。

另外,作为人事经济学的创始人,他说“调整激励机制以后,你会发现现有员工的变化,最重要是招进来的人也会发生很大变化”。对“招进来的新人”这个说法让我突然明白很多事情,比如关于招人的要求我们不能只关注“聪明 皮实 要性”,应该同时花精力回到最早“试用期工资低,过了试用期猛涨。用来过滤太短见的人”这类反人性的做法上(现在估计不合适用工资来干这事了,可以想别的温柔点的方案),用新的某种激励机制做为底层筛选人的方法,找到真正能一起走更远的人。

4、斯坦福的前任校长应该是现存这个世界最伟大的教育家,讲了很多人才的重要性。有些启发,但现在不知道如何表达。估计未来我们建设开放生态的时候会很大程度上影响我的思维。

其实还有一个很重要的事情,就是见识了硅谷已经远远离开了互联网应用,走过了大数据基础积累和云计算的基础部署,开始逐步迈进人工智能深度学习和机器人时代。我们以为基于中国的人口足够大和市场需求足够丰富,我们在互联网应用上在逐步赶超美国,但我们估计错了,因为人家已经换一个跑道了。 等我们规模化盈利以后我很想在硅谷搞一个研发中心,好好搞搞机器的深度学习,这个未来对商家的经营应该非常有价值。

不敢说自己学到了什么,因为真的只是开了眼界。李善友教授说“这次我们的目的是为大家的思考开一扇窗”,的确,每个科学教、教授,都是一扇窗,非常好非常好的一扇窗,相信未来的许多年后都会影响着我的眼界和思维。也许我确实也不需要别人塞给我更多具体的技巧和战术,更需要有人帮我给自己的思想洗洗澡,从更加底层的逻辑思考自我价值、思考商业。

感谢过去的一周。

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