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SaaS业务的价值评估

(本文于2018年12月6日首发于“白鸦”公众号)

1、该拿到智能手机的都拿到了,该上网的也都上网了,该在网上花钱的大部分也都花起来了,工资没怎么涨、物价涨了不少、房租涨了不少。所以,人口红利可不减少了吗。快钱、快速爆发的机会,自然也就减少了很多。

2、中国互联网应用的深度与广度已经全世界领先了,把美国模式复制到中国的做法不行了。所以,时光机效应可不就没有了吗。

3、我们不缺消费互联网的项目(他们是快钱),不缺云计算和人工智能的项目(他们是风口),但我们缺真正埋头给商家做解决方案帮他们落地实施的SaaS项目。 因为这类项目很慢、很厚、很苦,互联网公司看不起看不懂,软件公司做不好。互联网的下半场属于赚慢钱的SaaS企业。

4、不管2C还是2B,只要是平台类型的业务都需要快速增长,增长可以解决一切问题,增长可以阻止一切竞争。而SaaS不是平台类业务,是服务类业务,需要一点点积累,积累持续续费的客户,时间线拉到足够长来看,慢就是快,复利的增长更可怕。看SaaS一定要看10年以上的增长,能够做到连续十年每年50%才是健康的SaaS。持续稳定的增长,是最快的增长。

但凡让SaaS业务上来就快速增长的,都是耍流氓。

5、SaaS是“先收钱再服务”,属于极好的商业模式。但她都应该“按天计费,按年收费”,她的现金收入要拆分到每个月做进财务报表,他的现金支出却得算成一次性投入,于是SaaS业务很难在财务报表上“盈利”。除非他不要发展了,不为未来增长做投入了,或者她的“增值业务”收入足够大了。

但凡让SaaS业务为主的公司财务报表上快速盈利的,都是耍流氓。

6、SaaS业务的唯一目标应该是“客户成功”,只有客户成功了才会持续付费,才会给自己转介绍更多客户;SaaS业务的唯一工作是做好“解决方案”,只有好的解决方案才能帮助客户成功。

但凡不好好提升给客户出解决方案能力,只关心销售能力的SaaS公司,都是耍流氓。

7、看一个SaaS业务能不能帮助客户成功,产品好不好,要看持续续费/活跃的客户有没有成功,而不是看流失的客户。(然后再看持续续费的这个客户群体目标市场有多大)。

8、SaaS企业的品牌做到足够好的时候,会成为用户“不会犯错的选择”。就好像今天的有赞微商城:采购人员买我的,万一有问题,他老板会认为是我的问题;没有买了别人的,出了问题,老板会认为是他的眼光问题。

客户可以不知道你,如果客户知道了但你不是“不会犯错”的选择,说明你这个品牌还不够、还差很多。

9、“按年收费”不是一次收很多年,就是一次收一年。如果一个客户一次买很多年,续费也就是很多年以后,那样很少有服务者真心会去提供更好的服务。要求自己做最好的服务,就应该让客户一次不能买那么多年。

但凡动不动就给客户销售N年的SaaS公司,都是耍流氓。

10、SaaS业务没有捷径。他必须经历:先把产品和服务做好让自己能帮助客户成功(而且产品和服务永远都是最核心的基石),接着把销售做好让自己获得更多客户,再把引入更多人一起做产品做服务做销售形成一个小生态,最后才有资格谈“增值业务”(比如HR的SaaS去卖保险、交易类SaaS去做供应链都属于增值业务)。只要SaaS底盘够好,每个增值业务都可以做成很大。企业服务不存在羊毛出在猪身上狗来买单的事情,企业服务就应该收费,羊毛就是羊毛,羊毛生意做好的同时猪和狗才会有。

但凡SaaS业务都还没做起来,就开始把自己商业模式设计成靠增值业务赚钱的SaaS公司,都是耍流氓。

11、SaaS的产品需要经历:先靠完整的产品来满足大部分通用需求,再靠行业解决方案来满足重点行业的个性化需求,最后靠把SaaS做成PaaS来满足每个客户的个性化需求。客户足够多了之后,围绕着客户继续展开,可以做很多“增值业务”。每个阶段一般3-5年,最后的增值业务可以不断累加做很多个很多年,有赞这种团队足够强的可以加快点。判断自己在什么阶段,重点做什么事情,是一种基础的战略能力。

但凡上来就做大客户定制的SaaS,几乎都会误入歧途。

12、SaaS产品的用户体验是:有没有客户要的功能比好不好用重要,使用效率够不够高比使用门槛都不够低是否易用重要,是否易用比是否好看重要。产品结构是否稳定,比不断的创新产品呈现方式重要。

但凡不愿意垒功能,想把产品做的很轻,界面设计很酷的SaaS产品,都是错误的。

13、美国过去成功的SaaS公司基本上都是服务大企业的,因为中小企业付费很难,死亡率也高,单客户的终身付费很容易打不平获客成本。但现在不一样了,很多服务中小企业的SaaS也开始起来了。如果我们把SaaS类型分成“服务企业核心全流程”和“服务企业某个模块”两个部分的话,中国短期内不存在“服务大企业核心业务流程”的SaaS,因为他们客户不相信别人而且会高估自己做这些事情的能力,就算他们不自己做,他们也只会相信老外或者很老很老的公司,比如IBM等,而不会相信一个SaaS的创业公司。所以,要不做大企业的某个模块,要不干脆做中小企业的核心业务流程。

但凡认为SaaS就一定要以服务大企业为主的投资人,都是对美国那几家公司研究的太多了。

14、都知道看SaaS要看LTV:CAC,至少1:3才算好生意。但很少有人明白看续费要看“金额变化”而不只是看客户续费比例。中小企业SaaS的获客成本必须低,必须第一年就能赚到钱(单客年费减去营销成本为正),因为客户死亡率太高。

但凡觉得自己第一年可以赔钱,往后慢慢赚钱的服务中小企业的SaaS,都是耍流氓。

15、帮助客户增收的SaaS,客户在购买的时候有冲动比例,会存在不少人不能真正用起来;而帮助客户提效的工具类SaaS,客户在购买的时候考察的更仔细,并且经营过程中也不能不用,所有续费率普遍更高点。

但凡要求增收类SaaS客户续费比例高出工具类SaaS,都是对销售过程不了解的。

16、SaaS的单客收入增长,一方面靠功能增购或者服务增购,另外一方面还需要“成长性收入”就是客户成长了你的收入也在增加,比如管理员变多、比如网点变多。客户成长了而自己收入不增加,SaaS业务是要赔钱的,业务模式就会不健康。

但凡客户续费金额比新签时还要低的,基本都不健康。当然,不能是靠涨价拉动的,得是看产品服务升级和客户成长拉动的。

17、核心业务全流程的SaaS是某个业务模块SaaS价值的十倍。交易类SaaS的价值,是非交易类SaaS的十倍。因为交易类SaaS有太多太多意想不到的可能性,等他有了一定规模以后。

最后,写这篇文章是因为有赞开始投SaaS公司了,如果你是赞同以上观点的SaaS创业者,欢迎联系 baiya@youzan.com

分类:UCD ,18/12/06 7:29 PM | 3,293 Views |

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