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关于项目范围的一点心得

作者:小麦  |   发布: (编辑)稻草   |   时间:2009-08-31 21:41:55 文字大小:- +

最近有一次全职项目经理的机会。这是第一次做真正的项目经理,所做的项目也是前所未有的困难:10天,做出一个新产品,几乎每天都有需求变更,中间还得交付一个Alpha版本与一个Beta版本供内测与公测。

现在项目几近完工,等待最后的上线。有一些关于项目范围(Project Scope)的心得,想分享一下:

1. 产品范围(Product Scope)不等项目范围。
简而言之,产品范围是指产品所具备的所有功能,而项目范围是指为实现这些功能,项目团队要做的所有工作。所以简单的用产品规格说明书来衡量项目进度是不正确的,比如为了实现一个好的架构,可能在前面70%的时间,一个产品功能都没有实现,而在到90%的进度时,所有的功能都完成了,但仍存在很多bug。所以在70%的时候,只根据产品范围来看项目的人会感到恐慌,而在90%的时候,他们又会错误的乐观。作为专业的项目管理人,应该要有这个基本的判断能力。

2. 处理好来自外部的项目范围变更。
最常见的一种情况就是产品需求变更。有一种错误的认为是,固化需求是项目经理的职责。其实项目经理是无权决定是否需要产品需求变更的,他的职责在于:对外告知所有的利益攸关方(Stakeholder),此需求变更导致的范围变更的代价具体是什么(预算超支、项目延期、加班、团队士气下降等等);对内确认所有的范围变更都是可行的,且确保所有的项目团队都能准确及时更新到新的项目范围。

产品经理说,我要加一个功能,那么项目经理应该为他评估此功能的增加,可能会导致项目延期。更积极的是,与产品经理一起评估,制定出合理的变更方案。其中值得一提的是,避免产品经理单线的与项目成员达成变更,而未经项目经理确认。

3. 处理好来自项目内部的范围变更
一个有趣的名词叫“渡金边(Gold Plating)”:比如某个优秀的开发人员,为了追求完美而擅自决定为它打造一些更好的效果。这看起来是很值得鼓励的,但它的危害性是,项目可能为此付出更多的代价:时间、金钱。原本两天可以完成的工作,变成四天才能完成。这是一种项目范围失控的情况,所以项目经理要理智的阻止这种情况的发生。向所有的项目成员明确,什么是需要做的,什么是不需要做的。

总而言之,项目范围的管理,就意味着项目经理要随时掌控项目的边界,并确保所有的项目成员,所有的stakeholder都知道这个边界在哪里。

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