老板项目，就是指老板突然跟你说，我们要做个什么什么，然后你只有执行的份儿……的项目。什么，你们公司所有项目都是老板项目？很正常，那我们更应该聊聊这个话题了。

先来一点科普，做项目的目标无非是多快好省：范围多、时间短、品质高、资源省。但又要马儿跑又想马儿不吃草的事情是没有的，有理智的老板也都明白这一点，所以我们通常是在上述4个要求中做平衡。对比经典的项目TRQ：项目时间（Time）、项目资源（Resource）、项目质量（Quality），几乎一样。一点区别就是Q，我觉得Q = Quality+Quantity更准确，质量这个词其实包含了“品质”和“数量”两个含义，而我所经历的项目，Q更多的是表达Quantity，一般来说，品质高这点是不会舍弃的（不排除有特殊场景），所以可变的是项目范围。

综合一下，我们做项目就是在时间要求、人财物花费、项目范围三点上做平衡，不妨就继续叫做TRQ吧。

来一个真实场景回放：“你突然被老板叫到办公室，他和蔼可亲，又情绪激动的对你说，小某啊，组织上有个重要项目要交给你，blablabla，省去半小时，这都不关键，最后一句：某月某日之前一定要发布！”似曾相识？嗯。首先恭喜你，通常这样的“老板项目”都是重要的项目，说明老板信得过你。然后你要反驳了，恭喜什么啊，我牙还没刷呢，连做什么都不知道，居然TRQ的T已经定了？！

是的，当时就是这样。

传统项目管理中的那一套，先需求，知道要做什么以后，再组织协调资源，最后推算出时间计划，在这里跑不起来啦。我脑中突然浮现一句话，改编如下：做项目，特别是老板项目就像被强奸，与其无畏的反抗，不如好好享受。

于是，阿Q的我们找到了理论支撑：Agile，敏捷！不是么，更多的时候我们都是被动敏捷，或是被老板逼的，或是被用户逼的，或是被对手逼的……人类的本性应该还是恐惧变化和不可知的吧，不知有多少人看到这里内心在呐喊——我爱瀑布模型！

所以有公司在价值观里宣扬“拥抱变化”真是很积极的一种人生态度。那我们来拥抱敏捷吧，看看在TRQ三方面应该如何享受：

T是给死的， 可以试着商量一下，但一般很难改变，如果是老板的老板给老板定的，那就更甭想改了。通常，每一级任务的下放，老板都会给自己留一小段时间做缓冲，但是我们 可千万不要在定项目计划的时候算上老板留给自己的这段时间，反过来，我们订计划的时候应该再给自己留一段，这些都是最后救命用的。

Q是可变的，先说Q，一般越大的老板给出的指示越战略性，越不具体，所以具化出来的Q就可大可小了，所以开始的时候，尽量发挥自己的聪明才智，先天马行空的爽一把，把Q搞大搞大搞大，并合理的算出一个巨大的R，然后，你就可以欣赏到老板因为无法付给你这么多R而自己砍Q的表演了……当然，我们应该尽职的帮老板排出各种功能的建议优先级和所耗资源，好让老板知道刀该往哪里挥。

R是丰富的，老板项目么，第一优先级，R就是大大的有，其他项目统统让路，让多少路，这个问题应该抛回给老板决定，我们只提供专家意见，狮子大开口：让的越多越好！记住，千万不用在这个时候就帮老板着想，应该怎么节省R，那样反而不讨好，老板会觉得你思路不开阔，没劲，我有过一次做了个项目方案，十几个人就搞定，沾沾自喜，结果老板说：你先给我照着100个人做这么久来规划。

真的这么爽？

当然不是，有时候你发现，老板比较猛，Q都帮你想好了，那只能说没劲，也别废话了，甩开膀子干活呗。更悲剧的是，R也是不足的，就那么几棵人，又要在固定的T下做这么多Q，绝望？不至于，我们还有最后一招IT民工必杀技——加班，天天加班，天天加班还不要加班费……我们期望的是老板看得到，公司有前途，明天会更好……

如果这样还做不完，那只能说——老板丧失理智了！兄弟，撤吧……

最后谈谈，老板项目到底好不好？从个人角度，如果是纯项目经理，这就是本质工作，无所谓好坏，而对于我们这样做产品的同学，老板项目没有成就感（有成就感的项目是自己去做用户/市场研究，然后发现问题，发起项目），而好处就是接近老板，无需多说；从老板/公司角度，效率高，决策风险大，其实，这和民主与专制的区别是很像的。