原文:http://www.javaeye.com/topic/336479
公司是一个创业型的公司，对于公司项目管理的现状，我认为存在如下的问题
没有测试人员，清一色的开发人员，我跟boss提过这个问题，他认为功能比较简单，而且不是很好测试，不需要测试，而且厉害的测试人员不好找，最后在我的坚持下还是让一个开发人员兼职来做测试了，但是测试的也只是产品中的一个部分而已。
注：在开发团队的专职化分工中，测试是最需要优先独立的工作岗位。在团队早期可以是需求分析员兼职测试工作，还不行的话可以是开发间的交叉测试，但是最怕的就是自己写的代码自己测，正如医生往往无法看自己的病一样，会犯很多同向思维的错误。
公司没有组织架构，我认为需求分析、架构、设计、测试等人员角色要明确，同时要分成几个小组，每个小组负责一块，但是boss的意见是，我们是创业型的公司，大家都是平等的，不需要搞这些，大家积极性很高，一起做就可以了。所以，公司只有boss和技术总监有头衔和分工，其他人都是开发人员，遇到任务就挑几个人一起做。而且，技术总监的话有决定性的作用，其他人都是干活的，遇到问题，都找技术总监。
注：在测试分工后再需要分工的就是需求分析工作。需求分析在软件开发中具有很重要的地位。很多软件开发的问题都是需求分析不到位，导致后续大量的需求变更和范围蔓延。需要分析更多的是需要从业务和用户的角度来看待问题，而开发人员往往很难做到这一点。
以前任务没有详细计划，只有到阶段性计划，比如到什么时间做出什么东西出来，结果也是老是拖期。我说这样不行，需要把计划细化下去，细化到每个人每周做什么，boss接受了，但是定了计划，结果还是没法按时完成，也很郁闷。其实是因为设计阶段没有搞清楚要都要做那些事情，任务定的不够全。
注：没有计划原因往往并不是不想做计划，而是团队无法做出一个切实可行的计划。而无法做出可行计划的原因则是团队无历史数据的和经验的积累。无基本的一些项目管理方法，变化再快也需要做计划，通过变化来反思计划和估算如何改进。
公司的保密措施，公司对于下面员工防范的心还是很重的，核心业务只有技术总监知道，其他人也是只知一二，所以就导致，大家开发的时候，每个人只是搞一块，集成到一起就遇到很多问题，这点我也提过，尽量让大家每个人精通自己的部分，熟悉整个组的任务，了解整个项目的情况，这样做起事情起来才会主动考虑全局的内容，但是效果好像不明显。
注：完全不需要每个人都要了解所有的功能模块，但是每个人需要了解整个系统所涉及的基本业务和背景。集成出现的问题往往是跳过了架构设计，没有清晰的定义清楚组件和接口。
公司的作息时间。经常加班，以前加班周一到周五加晚上，周六一天，后来改为周一到周四的晚上，现在项目已经一年多了，都是这样度过的，大家都是疲惫，但是boss也不管。加班的主要原因是老拖期，boss很不满意。同时，每天有很多人迟到，大家迟到好像已经习惯了，我算了一下，有些人迟到的时间比加班的时间还要多。我是想建议boss干脆别加班了，让大家上午按时加班得了，但是我无法说出口，免得boss怀疑我不想加班。
注：普遍的一种现象。再次可以回顾在敏捷里面的严格记录下，每日反馈的40H工作制的意义。不加班的可行性正在于避免拖延，日事日毕的严格纪律执行，高效率的工作。
以前做了一年了，从来没有好好集成测试过，我提过意见说要持续集成，但是boss认可，但是没有采取措施，后来在我的强烈建议下开始找人持续的集成测试。公司还有很多模块，因为没有测试环境，做了很长时间，一直都得不到稳定。
注：又是敏捷的重点，持续集成，每日构建和冒烟测试。有效的降低项目后期风险。在软件开发中我们需要的是可视化的进度。迭代，持续集成，看板，FDD都是尽量使项目进度可视化的方法。
最后说一下，我以前做过4年的项目经理，来到这个公司也只是负责某个模块的开发，本来我也不该多嘴的，我以前提过一些项目管理的建议，boss都不认可，我也懒的说了，后来定的目标老是实现不了，boss才想起来，让我来协助技术总监把项目管理搞起来，但是呢好像我的想法和他们的想法总是有一些差异，而且底下很多员工都不喜欢项目管理（谁也不想被人管着吧），所以呢，很多措施也难以实现，我的想法是稍微规范一点，boss的想法是尽量简化，发挥大家的积极性就可以了。但是，我觉得激情的特点是短暂的，不能持久，如果一个几年的项目，靠激情是无法支撑的。所以，我还只能尽量的提一些建议，如果不接受，也就算了，懒得管了，混吧。
注：一个人无法改变一个团队，当所有人都不去寻求改变了的时候，团队文化基本就停滞了，大家都是得过且过的态度，团队自然也无生命力可谈。
