(图片来源: Savage Chickens)

之前我在 <产品的价值> 一文中提到了当科技进步到达一定的程度之后，如果要普及到一般消费者时，我们需要在易用性 (Usability) 上面多花上一点心思；而我也在 <五里迷雾中设计新产品> 提到了创新的不易，需要在创新之前先看看别人做了什么，以及积极地推广你的创新。然而，经过半年之后，我对创新的瞭解，又相较于半年前更多了一点，这边就跟各位分享一下。

创新的前缘

「创新」之所以为创新，正是因为所产生的技术，或是所产生的产品，或是所产生的服务，较之前来说有非常大的突破，或是非常地不一样。因此，如果你拿你新的构想去问你的焦点团体，通常你不能期待他们回答什么特别有助于你设计的答案。这个原因在于，你所问到的焦点团体会以他们之前的经验来想像你的服务，而真正的创新是不连续的，所以，以之前的经验来想像，终究是「无法想像」。这正如福特的名言一般: 「如果我去问客户，他们需要什么。他们会说，他们要一匹跑得更快的马」，而使用者绝对不会想像出汽车该是什么样子。

(图片来源: http://www.dabbledoo.com)

在 <苹果 CEO 史帝夫‧贾伯斯: 我如何工作> 这一篇文章中，里面谈到:

美国伊利诺伊理工学院设计学院院长派翠克·惠特尼（Patrick Whitney）说，焦点小组的做法不适用于技术创新。索尼如果听从了用户的建议，那他们就永远都创造不出随身听。惠特尼说，索尼在推出随声听之前做了大 量市场调查，“所有资料都表明，随身听必然失败。调查结果非常明确——没有人会购买它。但索尼创始人盛田昭夫仍坚持推出。

“我们拥有很多用户，我们也对现有的买家进行了大量研究。”贾伯斯对《商业週刊》说，“我们同样在密切关注产业趋势。但是最终，对于这样复杂的产品来说，真的很难通过用户焦点团体来设计产品。许多时候，人们不知道他们真的想要什么，直到你把成品放到他们面前。”

的确，创新之所以创新，正是因为它包含了大量的未知，所以，贾伯斯根本不相信消费者调查的结果。他曾经说过:「我怎么可能去问一个对图形介面电脑毫无瞭解的人应该怎么做图形介面电脑呢？根本没人见过这种东西。」贾伯斯是对的，因为创新有太多的未知。

创新的原型

(图片来源: Savage Chickens)

我们在之前谈到了「创新」的未知性，以及难以猜测性，难道创新就没有比较好的衡量方式吗? 其实，在上一段中已经把答案说出来了，”人们不知道他们真的想要什么，直到你把成品放到他们面前“。因此，如果你有一个创新的想法，你不只要说给他们听，你是要让他们去体验。

让使用者体验你的创新，这听起来成本很高；不过大部分的时候，你不需要高成本就可以让使用者体验你创新的服务，或是创新的产品。换句话说，你应该尽量用相对较低的成本的方式来让使用者来体验你的创新。这有许多手法，其中一个就是原型的制作。

(图片来源: 看云设计 )

所谓的「原型」(Prototype)，就是包含了你创新的元素的产品或是服务，但是不是完全实做出来，有些功能是模拟出来，或是还未经过充分包装。因此，原型固然有成本，但是相较于已经完成的产品，「原型」是便宜得多了。而在 <IDEO 物语> 这本书中，也谈到了原型精神的要点: “傻瓜学杂耍: 初学者用沙包“。这个譬喻真是非常地好，因为沙包有几个特性: 沙包制作成本低、沙包相对于刀剑对于初学者较无伤害(让自己损伤降到最低)、沙包掉到地上时不会滚动(重来的时间可以缩到最短)。

所以，即早推出你的原型，就可以获得更多的回馈。大家如果回顾那些成功的网站的话，都很容易瞭解，像是 YouTube 等网站，在早期的时候是非常阳春的，其所服务的目的跟现在也相去甚远。然而，因为他们以「原型」的精神不断地创新，不断地修改，也才达到今日的成就。因 此，如果你做的事情是「创新」而不是「改进」的话，原型的推出是非常重要的。

创新的阶段零

许多人认为创新是很困难的，以及难以实践的。的确，创新如果不是这么困难的话，那么创新的人就不应该拥有这么多的回报了；但是如果认为创新是虚无飘渺的话，那就是一个非常大的误解了。「创新」如同运动跑步一般，是可以被实践的。

你想要有创新的产品、创新的服务的话，你需要有创新的人才，以及创新的空间。而这两项不需要特别花大钱就可以达到，所需要的是心思，以及态度的转变。

创新的人才该怎么培养呢? 创新的人才具备了许多特质，包括对自身领域的熟悉，以及对于其他领域的知识不排斥；这样子的特质听起来是不是很熟悉，的确如此，这就是所谓的 T 型人才。达到 T 型人才并没有什么特别困难的地方，唯一需要的是「观察习惯」的养成。如果能够对週遭的事物有多一点的观察，那对于创新的敏略度就会向上提升。

(图片来源: Office Snapshots)

而创新也来自于对其它领域知识的吸收，因此，创新的人才应该乐于跟不同领域的人沟通。所以，创新的人才通常会待在相对开放的组织当中。因为只有当彼此分享彼此不同领域的经验跟想法时，创新的能量才会加乘上去。所以，创新来自于分享，以及跨领域。

创新也来自于空间上面能够知持创新。一个支持创新的空间，应该能够让彼此能够增加见面以及互相讨论的机会。你可 以在走道的旁边设置讨论的空间，让大家不期而遇时可以有坐下来讨论的机会；你也应当在大家常碰面的地方设置白板，这可以让大家在不期而遇时，可以有白板来 讨论问题。同时，也应当让同一个专案的人，可以彼此有互相讨论的空间，以及让他们坐得比较近，如此他们能够彼此交流的机会就非常大了。

创新，也如同运动一般，天天跑步，就可以跑的更快；因此，对于一个组织来说，要期望能够时时创新，那就要天天有创新的训练。组织要能彼此分享交流、 时时吸收外来的文化、多多看看不一样的报章杂志、训练敏略的观察力、常常做动动脑会议、以视觉化的方式来做思考、多用譬喻来思考、鼓励实验、强调原型实 做、用点心思在你的空间设计上面、培养说故事的能力；最后，相信你的成员，如果他们是这么优秀的话，他们就值得你相信。「信任」的力量是非常强大的，你不 能期待一个处处受限的人能够有多少创新的想法，创新是生活的部份，是一体而不可分割的。

(图片来源: 博客来网路书店)

而以上所谈论的创新实践方式都可以在 Tom Kelly 的 <IDEO 物语> 以及 <决定未来的 10 种人> 这两本书中看到，里面提供了许多非常实用的创新方法以及知识。笔者相当推荐  <IDEO 物语> 中谈论动脑会议的方式的章节，因为，那是我看过最棒的动脑会议举办的方式。

结论

创新，不是一个 Buzz Word。在科技的进步之下，许多的领域开始急速匯流，今日所产生的创新，比往日都还要多；同样的，明日所产生的创新将比今日还要多。今日不继续创新的组 织，将会是明日的黄花；而科技的进步，也逐渐地赋予了个人创新的强大力量。我们正逐渐转向一个创新经济的时代，在不同的时代，不一样文化的组织当中，所需 使用的管理方式当然是非常不一样。如果你的组织不创新，你也应当期望自己能够创新，你也可以按照我上面所说的方式来训练你创新，那不会花上你多少时间，也 不会花上你多少成本，而仅仅需要的是你的态度的转变以及习惯的改变。

今日，你做「创新运动」了吗?

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