项目刚刚开始的时期，项目经理做的主要事情是搜集客户需求，这是一个项目经理非常头疼的阶段，合作的磨合刚刚开始，需求问题上的失误又会导致无穷的后患。

三种客户类型：

1 的确很专业。能提供基本可用的文档，能给出要求规范，能向你提出有价值疑问和担心。能快速回答你的问题。

2 以为自己很专业。 给的文档基本没法用。没法提供规范和标准，喜欢指指点点和挑毛病。只会向你提傻逼问题。基本回答不了你的问题。

3 啥都不懂。 不给文档。能给你几个参考范例（打开数个网站，告诉你我要做成和它们一样的。）只能等着你来问100个问题。。。 

四种合作方式：

1 创始人直接和你接洽：
交流结果的协商余地很大，需求不易反复，细节不会被过分追究。更容易统一想法，执行力高，你能对项目和产品产生更大的影响。但往往甲方会过于急进。

2 项目代表和你接洽：
这是非常理想的状况了。甲方有一个产品经理或IT经理能作为代表，负责汇总甲方的所有需求和标准和你沟通，他有过与外包方合作的经验，知道危险的环节所在，能承担翻译和桥梁的角色，帮助你阻挡和说服不恰当的需求。能集中地承担责任，也会积极地和你一起规避项目失败的风险。非常lucky！

3 专业部门和你接洽：
IT部门或技术部门的某个高级别工程师负责和你沟通，你们会比较有共同语言，甚至惺惺相惜。技术方面的合作会很顺利，但是涉及到产品和需求，他们无法帮你挡住来自市场或内容部门的麻烦。合作开始后，很有可能在技术思路上产生分歧；如果在程序部分耽误了太多时间，而产品端被忽视，你有可能受到其它部门及上层的质疑。

4 市场部门（内容部门）和你接洽：
最好你先去烧烧香，准备好最坏打算。专业和思考模式的差异会导致你们关心的问题完全不一样。你首要满足了他们关心的地方后，切记留出不少时间来解决那些他们看不见但实际上非常重要的问题。另外你需要做更多的事，写更多的文档，主动和专业部门联系，力争和决策层有沟通。

如果你面临了第3和第4种状况，

请先熟悉一下甲方的组织机构。例如一般 内容型、媒体、渠道、宣传类项目的开发：

• 需求 和 市场部门 沟通
• 功能 和 内容部门 沟通
• 软硬广告位或专题 等 和 销售部门 沟通（如果是改版类，广告位合同可能提前半年签订，一定要和销售协调好）
• 技术、系统、安全、统计问题等 和IT、网管、数据统计部门 沟通
• 某些问题 需要和 总裁助理、行政 等官僚部门沟通。
• 部分特别的内容 需要和 创意、美工、文案部门 沟通

当以后确定需求的时候，如果发现这些部门的人没有参与，请提前与之沟通。

第1和第2种状况可跳过上述步骤。

八步流程:

第一步：听听客户想要什么。

以及预计工期和预算（这两件事上一点都不要腼腆，这是关系项目成本最重要的元素）。

第二步：提问。

1 项目的目的是什么。（品牌、渠道、流量、广告费、用户数、VC、其它商业模式）

2 甲方的优势和资源是什么。(钱，内容资源，人力大战，传统行业优势)

3 尽量提供可视的参照及借鉴对象 。（应用上有没有可解决的。界面上比较喜欢哪个站点的设计。交互上有没有可参考的对象）

4 其它工程的细节问题。
比如（工期上的上下限是什么？
是否会需要与现有系统整合、是否需要数据迁移？是否会需要甲方的工程师合作？
是否有开发平台的限制？
是否有代码规范及标准？最终需要哪些开发文档和源码 ）

第三步：取得共识。

与甲方取得共识非常重要，保证你所理解的那他们所理解是同一个东西。这一步需要你根据掌握的情况列出提纲，画出草图或框架图。有参考对象的，标注上，哪个部分会比较像某某。

然后请甲方确认， 这个框架是他们想要的。

第四步：给出工程时间轴。

到了这一环节，就需要你的项目经理组织所有团队成员坐下来讨论，先划分功能模块，然后讨论每个功能模块的可行性、难度、花费时间、bug发生率、测试耗时。再讨论一头一尾 系统搭建和系统整合的所需时间。

项目经理对工程耗时和可行性完全心里有数后，画出工程的时间轴。包括并行状况，里程碑节点、测试期、缓冲期等（如何画工程时间轴，甘特图，我以后会专门写一篇）。时间轴要实事求是，并且预留好充分的缓冲期（工程师估时*2*110%）。

第五步：需求做减法。

大部分情况下，时间轴表现的状况都会超出客户的预期。如果客户对工期没有要求，也要提醒客户考虑 项目可行性风险、市场等候成本、市场或战略变化导致的浪费。

韩磊有一篇《大褂还是内裤》的blog很形象地描述过这个问题。

所以要和甲方一起尽量对需求做减法。把整体需求拆成2~3期，落实只开发最基础和最必要的一期需求。

这时签订正式开发协议。
不要忘了计算 需求文档和产品方案 的费用。

第六步：撰写详细的需求文档。
《框架图》下载西乔的模版。可视化表现产品的框架、布局、细节、部分交互。
《流程图》》下载西乔的模版。理出产品的逻辑关系。
《功能需求文档》》下载西乔的模版。 罗列 功能、应用、交互上细节，分离基础件，作为开发分工和系统及数据构造的 基础文档。

第七步：商讨需求文档

尽量召集甲方所有相关部门的负责人 一起召开这次会议，商讨需求文档。

在阅读到你的需求文档之前，可能甲方的大部分人都对产品没有可视和具象的理解。也从未关注到细节和逻辑关系。所以需要产品经理从全局角度和逻辑线索讲解文档。

更可能发生的状况是，没有人坚持看完或仔细看过你写的文档。

所以这次会议是一场耐心和体力的考研。

文档作者需要 分别向各个部门指出他们需要关注和拍板的地方，听取他们的建议，将任何变动要求都分类记录。

安抚情绪。解答困惑。控制需求变动。

第八步：定稿需求文档

分职能（部门）类建立表格文档。将会议协商中所有 分歧性意见和变动意见 都逐条写下。抄送所有相关负责人。并要求他们纠正分歧和确认变动。

所有会议中可能被提出但是未出现在此邮件文档中的 意见，不会列入需求文档中。当然允许可以书面反馈补充。

根据确认过的反馈回复，修改需求文档。直到需求文档定稿。

协商讨论和文档修改可能经过2~3轮。所以需要项目经理提前提醒客户注意，搜集需求和文档定稿的 时间线里程碑。如果这个阶段耗时过久，会严重延误整个项目进度。要求客户尽量集中地谨慎地提出建议和修改。

三种武器：

需求问卷：无论是面对专业还是不专业的客户，交流中都有很多没考虑到的遗漏点，这些他们看不到的点往往是最关键的点，也有可能是被客户故意规避掉的点。

此时撰写一份需求问卷非常有效。

问卷里提出重要的全局性的问题，需要客户逐条书面回答。

某些问题可以提供多个选项答案，及补充区域。
某些问题 需要确凿的态度，Yes或NO。
不要提出需要客户写一大段表述性文字的问题。

需求问卷精简扼要，有针对性，重要，不要浪费客户的时间，不要把写字的工作量丢给客户。

书面确认：
书面确认 一方面包括 ：所有讨论结果、建议 和变更 都要有书面文字备查。电话和开会上说说的这些口头表达都没有效应。这一点一开始你就要声明，甚至有必要写在合同里。

另一方面包括：你要尽量提供书面的可视化的东西 来让甲方确认。
甲方很难完备或是提供适合工程使用的文档。所以千万不要在项目初期的需求文档上省懒。

邮件抄送：
邮件抄送一种明确职责的方法。对方可能不看你的邮件，但代表你告之过。
尽可能地抄送重要邮件给战略层，可以能避免一些重大问题的出现。

结语：

到此看起来，搜集和确定需求真是一件耗时耗力的工程。

其实在理想的工程项目时间分配中，1/3的时间用于确定所有需求和开发文档。 1/2的时间用于测试，解决bug，安全测试、压力测试等。真正用于开发的只应该占1/6。

当然web项目的开发肯定达不到这个理想状况。但是也由此可见需求阶段的重要性和工作量。这一阶段省一分力或有一分遗漏，到了项目后期可能需要十分力来弥补。