一个非产品导向型的公司，产品经理往往都会比较郁闷，原因就是没有授权。

开发了一个产品，从功能本身来讲没有什么太大的缺陷，需要的东西基本都实现了，用户反馈也还好，但使用率就是提不上去。说实话，不怪用户，费时费力又没什么明显好处的事情，不能说绝对没有人干，但是要大规模地推广恐怕还是比较难。

于是就回到了产品逻辑的环节，到底怎么激励用户来使用产品呢？没错，这个是在产品设计之初就应该解决的问题，也就是机制的问题。产品出来了，调整就需要成本，不调整又能怎么办呢？接下来就是大家都郁闷了。

技术团队同事的签名是：“提需求永远是最简单的！”一语中的，但却颇有片面。

产品经理是个什么角色呢？作为一个独立于商务、运营、技术这种架构之外的横向组织结构的领导者，产品经理可能需要负责一个产品从需求调研、产品定义及设计、开发管理、产品推广、效果评估和反馈、产品改善等一系列环节的运作，并始终关注产品的生命周期。

设置产品经理这个角色的初衷，就是为了打破部门间纵向调度的效率障碍，用横向整合的方式来提高产品开发效率，作为公司运营中的一支尖刀，解决最关键、最重要的问题。这就需要产品经理本身的能力非常强大。一个合格的产品经理需要有很强的沟通、学习、组织、领导能力，又需要有商业敏感度，还要有比较强的细节和流程掌控能力。虽然我不是产品经理，但是从一个旁观者的角度来看，在这些能力中最重要的是沟通能力，特别是无授权的情况下的沟通能力。

大部分的公司都是业务导向型，公司的资源都向业务倾斜，业务部门掌握的权限也更大一些，产品经理作为业务的重要辅助角色，所担负的责任和所拥有的权限可能并不相符。这个时候，产品经理如何在没有授权的情况下调动公司的内部资源，就完全看个人的水平了。

没有授权的情况下要推动产品进度，等到有了一定的成效，进而获得授权之后，又需要承担一旦产品达不到预期效果甚至是失败的责任，产品经理就是这么一个倒霉的角色。

回到技术团队同事的签名上，提需求永远是最简单的。这话说的意思是站着说话不腰疼的业务和运营团队，通常根据自己的情况提出一堆需求，然后对产品又没有什么把握，有时候甚至自己都不知道自己要的是个什么东西。产品经理需要挖掘需求，然后将需求具体化，进而用产品来满足需求，这中间哪个环节出了差错，责任都得产品经理来背，憋屈就是常有的事了。

但是要看到打仗永远是双方的，只有一家想打是打不起来的。产品出现问题也是双方的责任，起码沟通不畅这点就要各打五十大板，所以这句话还是有点片面。

公司的产品和技术都是好样的，一直能很好地响应需求，但产品开发仍然会出现问题。这个时候提需求的应该考虑一下我有没有想明白、说明白我要的是什么，而满足需求的应该站在提需求的角度上来思考到底需要的是什么东西，这个东西该怎么设计、怎么用才好。这个中间，可能最重要的还是沟通。

沟通这词多俗啊，好像所有的问题都可以那它来说事。但你得承认，很多事情的关键，还就是“沟通”二字。

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