学习型的产品团队建设，并不是需要全部的文化气息，教条化、教派化。就像中国的十大商人一样，粤商、闽商、浙商、鲁商，每个群体都有特有的王者之道，同样作为产品经理团队有些团队内敛光芒尽收、有些则嗷嗷在啸。其实不同的产品管理者风格总有其适宜生存的商业场景，这也验证了一句话叫各得其所，反正到哪都有爷施展空间的地方。不论是手段强硬、雷厉风行，还是虚怀若谷、深入团队其实都是可以让人接受的，在另外一个层面上，下属的产品经理特质也是多样的。所以在建设团队，培养人员的过程中，完全可以从几个维度去解读：1、情感关怀，2、利益关照。

可能这方面层面深浅不一，但结果都是一样的。我个人不喜欢喊口号、画饼，也不希望别人给我画饼，产品人有属于他自己表达感情的方式。“饼”是在神经层面用以自我激励的，但很多时候用在了对群体其它目标上，不切实际的时候就会变得很空，很飘渺。倒是在生活上、等涉及到不管工作还是个人交往中给予一些充分的理解那还是比较关注的。

不得不承认很多企业都有精神领袖，这也对应了管理者6维理论中的感召力。或许在这点上，产品管理者的身体力行、一言一行都深深的感染到团队中的每个人心中，转而被每个成员所接受。那这种牛逼的大管理就像一符咒一样并不是每个人都可以的。很多产品管理者，事实上要不就技术倾向太多，深埋在各种新技术的实现中，追求逻辑性能的完美，忽略了商业的需求，导致团队苦苦跟随，多劳少获；还有特别的营销出生的leader目光短浅。只求眼前的利益，缺乏大局观，全盘谋略，根本不会去想着踏踏实实的做、做、做；这些都不能孤立的去定论，刚才也提到了像一些全球500强企业的CEO通过大胆革新、认准目标开天辟地，过后一直赫赫有名。但还是大多数所谓的执行者，其实还是当局者迷，固执的观念一错二错再错，最后造了一大摊声势后还是留在了一大堆烂摊子。

小的战略可以靠资源的累积可以取胜，大的全局的战略还是需要谋略，何为谋，谋不是因为你有以前的经验，而是一种游离于自己本身价值观以外的客观规律发展趋势的把握。如果你、我今天还是产品经理，我们明天是不是也可以做一个优秀的产品管理者。不要求对企业的组织管理、资本操盘，起码对产品的谋略业务攻坚有一点点独到的可为吧。当然做管理也是有上下限的。下下策，做个协调者，把人与人，人与资源的矛盾减少，这个可为也是一种无为，上上策，推动整个团队不论往士气、产出创新各方面达到新高。

从产品经理到产品管理不是一蹴而就的过程，但事实表明很多人是没有明确的进取要求去要求自己的，可能若干年后也自热而然的做了管理者。试想一下，是不是混了一点行业经验，这样的人很多希望我以后也先以这样的角色登场。不过对企业来说这样的风险成本还是很高的，特别是互联网IT行业更新飞跃，或许半年一载后过去的经验会完全会颠覆。

从潜力激发的角度讲，只有做了，才会慢慢的指导怎么去做，从而慢慢的做的很好。拿这点来讲，很多企业无形中给过渡阶段的管理者们提供了一个很好的孕育舞台，所以也不会见怪很多产品Leader在原来的一家公司做的一团糟，然后洗心革面去新的东家做的很好、很好。把之前的错误都抛下然后重新往前这就是一种进度。所以这大家更需要一些理解和容忍，或许我们以后也会在别人眼中经历这些。从0到1到2，现在想想我之前犯了很多错，或许我之前什么错都没犯过，但我做管理的过程中什么都没有作为，到此稍微有点纠结。

不管是想把产品团队带成什么样的团队，还是没有客气的去想带成什么样。产品管理者得到拥戴、一呼百应，还是需要对：利益关照。情感上的关怀，对生活的关心确实是促进情感沟通的一个最主要的维度，但人在职场，你既然是他们的老大你就应该要罩着他们。我说的不是帮派结义，我也不提倡小团体，但职责份内的便利还是要给的。给下属争取补贴、争取福利、争取赔偿，有些事情老大睁一眼闭一只眼，下面的人就很被动，在公司组织力员工对公司的发言权相对很弱的，但作为管理者代表一个团队去争取一些利益相对而言就容易很多。

几个朋友在跳槽的时候一般都担心，对方的产品主管人怎么样，是不是好说话（膈应不膈应），对下属怎么样（下属吃亏了，会不会出来顶一下）。很多平时飞扬跋扈的老大遇到事的时候畏畏缩缩的，我是非常鄙视的。明哲保身光顾自己不管别人，让自己一起作战的部下都失望透顶了，搞得大家背后指指点点。真正仗义的领导我也有耳闻，因为一些原因自己被迫离职了，部门被砍掉了，他主动承担起为下面的人寻找下家的担子。过后经过1个月的奔波判断，1个月后原班人马出现在另外一家知名公司重杀战场。

有人的地方就有江湖，特别是中国人的地方就会有人搞浆糊，有人设套有人趟浑水，做好基本的团队建设有向心力凝聚力是很重要的，因为可能要PK嘛。但作为产品管理者会面临很大上面下来的业绩预期，这个时候就会需要充分发挥团队的效能作为，把一些任务合理的组织分解下去，最后齐心协力。这时候就有一个很大的矛盾，不管你们私下感情如何，一定要纪律严明。该罚该赏要大家接受、认可并且勇于去担当。这一点也是主要影响了达成绩效的执行力，这个制度的制定贯彻执行很难。

很多产品经理不会主动的把自己任务定义为：自己尽其力做好是理所当然的，更多的是认为我会去努力的做，但最后的结果不会是自己一个人能控制的。即使达不成目标也会为自己找理由找借口。最后很多产品就会因为这个环节、那个环节导致了综合结果不甚理想。切勿有一天你当头了，大家还把和你照样开玩笑，这点尺度的拿捏一定要恰当。加入有人走了就走了，从个人情感上还是还是朋友，谁也不必要勉强牵到一起。

很多时候一些管理者的特质还是归属于通用行为属性，产品经理也好，产品总监也好,就和尺度拿捏一样，审时、度势，包括选择、培养新人。这个又回归到团队建设中的人员去留问题，一些不错的手下在规则中离开了，势必又得补充新的成员。于是新的问题又产生了，我先把握最长记性的一个CASE拿出来分享……

正在连载中，随性而书，未完……

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