我们会发现不同公司的工作方式很不同。

接着每个人会分享自己理解的产品和运营之间的关系。不同类型的公司，对这两个岗位谁说了算的问题，解决方式都不同。有的是产品说了算，有的运营说了算。我们更分享了在阿里的经验：从来不知道谁说了算。

对产品需求，不同的公司也会有不同的需求方，有的是产品自己提，有的是运营提。

更有趣的是，让大家分别站在产品和运营两个角度，有没有抱怨情绪的时候，我们发现这冤家关系更明显了。

产品会抱怨运营没想好就提需求，抱怨运营短视，抱怨运营KPI导向严重，抱怨运营定了的需求随便改。

运营会抱怨产品总是不实现需求，抱怨产品总有二期，而第一期根本没法用，抱怨产品不理解业务，抱怨产品不跟他们一起背着KPI。

我当时感觉自己有点像娘舅，两方面的关系需要调和。而且，双方都不知道对方其实是这样想的，而且双方都自我感觉不错。

于是自然而然的问题带出来了。这到底是个什么关系才能更好发展。

Tommy很激动地上台讲解了他对整个话题的理解。包括真正的产品经理应该关注的东西。Tommy认为所有的产品都需要考虑运营的问题，而业务业绩由运营来背，产品的努力对业绩的帮助有限。所以认为必须是整合考虑包括产品设计、产品营销和产品运营各方面事情的“产品经理”才是完整的产品经理。产品经理应该管整个产品从生到死的所有事情。

话题转回来，不少产品还会认为“酒香不怕巷子深”，好产品不一定需要运营，“是金子总会发光”。话确实是这么说的，不过我们看一些例子：

新浪微博，从产品角度说，没有难度，微博已经快成所有网站标配了。可是为什么新浪做到最大。我讲述了新浪微博发家的案例，大家从中可以学到不少。另从新浪微博上次改版的故事看出，很多东西不是产品可以改变的，也希望产品的同学理解这种特殊需求。运营角度说，让人更多活跃，所以需要有微博广场，需要有微博控的勋章，所以需要有加强维护的话题榜，等等。从很多产品同学的眼中，我看到他们从这里开始理解运营需要做的事情。

另一个例子，虾米FM电台。从运营来的需求，产品实现，然后接着运营下去。产品角度，随机播放真没什么难度，但关键在于如何做，才能让更多人使用，包括“星座电台”和“网友推荐电台”，一定是运营出来的。而且，一定是产品预先就知道运营打算怎么操作，才能做出来的好东西。

继续看小产品大运营的例子，2000多个团购网站，混战的时候绝对不是拼谁的产品设计更好谁网站更快更稳定，而是拼谁的折扣更好，谁的产品描述更到位，谁的信息组织更有效。而这，不是纯考虑产品的产品人能做到的。也正因为此，产品才会常常抱怨，自己的产品没人用。

必应的案例引来大家无数讨论。一个搜索产品可以做成google那样，也可以做成bing这样。讨论了什么是搜索产品必须的要素，比如“能找到”和“快”，在这之上，必应需要考虑如何营造差异化。首页图片和搜索结果多媒体化，是很好的尝试。而这些，一定是设计之初，运营、营销和产品就一起谋划好了。而结果就是，必应在美国市场马上成为第二。

这一屏引发的悄悄话最多。有人说QQ输入法就是小产品大运营，有人揭露google输入法和搜狗输入法的同源之说，但不可避免的是，搜狗在同源的产品上做出了差异，于是成功了。QQ输入法通过捆绑等手法，用少量的产品创新就赶上搜狗。这都说明运营功不可没。同样，有产品没运营的就是微软拼音输入法了，微软和我母校（哈工大）自然语言处理研究所研发的，没有KPI呀，所以做出来也没什么人管。一切都说明，产品和运营谁也不能说就主宰一切了。

我会拿动物来举例。有一种动物如海龟，海龟妈妈生完之后，从孵化到小海龟爬出来到逃进大海到长大，所有过程都是自己完成，也就是生完就不用养活的。小海龟就是一种非运营型产品。

而哺乳动物不同，从怀孕，到能够独立生活，妈妈都需要养。这就是运营型产品。

有趣的是，当让大家举例，什么样的互联网产品是非运营型产品的时候，大家举不出来。

换句话说，几乎所有的产品，我们都要怀着“生了还要养”的心态去做。

很自然，我们得到了运营型产品的定义：

• 业务目标是主要目标
• 业务驱动
• 产品作为工具
• 需要运营长期介入
• 别人养的孩子

不过看看Jobs的故事，也就淡定了。Jobs 2005年在斯坦福大学的著名演讲有这段故事：

我的生母是一位年轻、未婚的研究生
她决定让我被领养
而且必须让有大学毕业的父母领养
所以，我一出生就被计划给一对律师夫妻领养
只是我出了娘胎
他们在临时决定要的是一名女婴
我那等待孩子被领养的母亲深夜接到电话
问到“我有一位意外诞生的男婴，你们想领养吗？”
他们说“当然”。
我的生母稍后发现我的养父母从未从大学毕业
而我的养父更连高中都没毕业
于是，她拒绝签署最终的领养文件
但态度几个月后就软化了
因为养父母承诺有一天会让我去读大学
这就是我生命的起始

从这个故事，我们可以学到几点：

• 策略：为你的产品做好运营规划
• 人：和好的运营人员合作
• 沟通：和运营人员做深入的沟通
• 业务：用更加业务化的方式设计产品

这个故事在现场得到了不小的共鸣。

大部分的互联网业务，都可以从3个维度去衡量和考核，量-率-度也是最简单的业务分析和考核方法。

• 量。数量，需要更多人来。
• 率。转化率，人到产品使用，最后需要产生一个行为，产生行为的比例就是率。
• 度。产生行为的客户的满意程度，他们会影响没有来的客户，同时没产生行为的客户也会影响。

大家认可这是最典型和简单的度量方法。

当被问到，产品改动和运营手法，对这三个度量的改变程度的时候，大家就会明了，产品可以解决转化率的大部分和满意度的一部分，其他的，解决不了。

所以，把所有业务指标压在产品上的做法没有道理，因为人不知道往哪里使劲。

而运营型产品，就必须让产品和运营一开始就绑在一起，分清楚每一个度量是由谁做主导的。

而我们犯的最多的错误，正是不清楚自己在做什么，过于享受过程而忽略了目标。

就目前而言，互联网公司的产品经理，大都只做左边三件事。而且和做右边事情的人是割裂的，无论在组织结构还是在做事内容上，都是割裂的。

提到产品属性，产品策划初期，我们就需要找到一种叫做“魅力属性”的东西。我举了苹果呼吸灯的案例，google的案例去说明魅力属性。

大家对这个概念感觉有点新，大概因为这不是互联网的经验吧（事实上这是消费品行业的说法，但很管用）。罢了，话题很大，有机会以后说吧。

总的来说，魅力属性是同质化严重的时候突围的良方，更是新市场进入时候先入为主的灵丹。

接着说到产品生命周期，阴影部分才是运营的价值，而很多运营的同学，把所有都说成自己的功劳。三个红箭头，是运营需要特别注意留意的地方。

中间的地方，可以称为“未央”，汉代皇帝住的地方叫“未央”，说的是没到中间的地方，因为到了中间，就是下坡路。扯远了。

我会很推荐一种叫做“营销视角”的产品运营方法。只有从一个全面的、营销化的视角去看待自己的产品，才会有比较出彩的玩法，才会更容易找到产品打动人的那些点。这又是个大话题……

这之后就是大家比较深入的讨论，就各自碰到的问题进行交流。

最后，我们绕回最开始的问题：

产品和运营到底是什么关系。总结之后，补充了运营需要给反馈的点。反馈真的很重要，产品太希望知道，自己的东西被用到什么程度。

不过，最根本的问题似乎是，我们需要更称职的有营销视角运营作风的产品经理。呵呵。