以前做项目得到一个经验，就是在立项前，不需要拿个布好局的页面出来讨论，因为我们觉得，在方向还未清楚的时候，讨论页面细节可能是浪费时间。

这一回，战略部的新partner给了我一个不同的启示。按说她的工作是在我上游，可是在最开始的实际操作中，她却把工作走到了我的下游，直接做了一个页面出来，把功能点、内容全都画好了…… 我一阵吃惊，对比着我自己的proposal，我跟她说，你这个东西，同事们能接受吗，因为他们都不知道方向在哪里，你却让他们看细节。

后来我明白她的做法了。这个是“结果导向”——不把页面先做出来展示一下，你面对那些不太懂产品原理的同事，是无法真正将讲解传递到他们的内心的。即便洋洋洒洒的文档在方向和细节上都非常完美了，但对其他业务部门的同事来说，可能仍是抽象或概念化的。在这个时候，不是说他们无法理解产品经理展示的东西和陈述的事实，而是，他们可能没法儿透露真正想要的东西——他们要么直接向你“投降”，认为非常好，要么是半懂不懂，连自己的观点也忘记了，再要么是根本反对，陷入跟你空泛PK的陷阱。

Partner用这个很具体、很简陋，但是又把功能点与内容展示出来的“结果页”，把参与讨论的同事内心想要的东西，“逼”了出来，而且越是陷入细节点的讨论，对方的需求就越明晰，比简单陈述一个概念要好很多。比如针对“结果页”，参与讨论的同事有这番说话：

· 我觉得网友的评论摆得太下面了，占比太小；
· 我觉得相关在线医生交流这里，实际不可操作，因为运营投入太大，每个月要消耗掉好多钱；
· 页面非常好，没有问题，但是觉得评论这块还是没有突出；
……

这个时候，对方想要什么，我们心里就有谱了。这比针对某个概念（比如“提高互动比例”）进行不断地陈述、PK，要高效很多。

在此基础上，后来我对自己的proposal进行陈述，感觉就相当esay了。在表达的穿透性上，似乎达到更好效果。下来我就跟战略部的这位partner说，我们简直是完美的配合。这其实同一目标的不同方向，像挖隧道一样，从两头挖，最终还是要把隧道打通。

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通常，做一款产品，先要完成市场调研、竞品分析等等流程，然后再画原型，方可将项目执行下去。在前期资源整合的部分，了解一个业务、了解团队资源的情况、了解我们要做什么，即方向的把握会成为首要考虑的东西。这个阶段，其实更考验产品经理的沟通和消化能力，特别是在多部门都有产品需求提出的时候。比跟技术美术沟通要难很多。

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