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行业观点系列(二):“中心化”电商的困境

(这篇文章最早于2014年5月6号发布在“白鸦”公众号)

眼下中国最好的电商都是“中心化”模式。所谓中心化模式就是一个平台集中了所有商家和眼球/流量,成为消费者购物的第一入口。消费者通过这个入口找商品,平台通过这个入口做利益分配,雁过拔毛。

淘宝80%左右的收入来源是P4P,一种利用消费者搜索入口的排名广告;京东核心的交易品类依然集中在自营的3C;唯品会完全是限时特卖;当当网在书之外的品类一塌糊涂。。。几乎所有中心化模式的消费者行为都很单一,这也自然带来了平台收入模式的单一。当然,有的单一叫“把一个事情做到极致”(比如唯品会),有的单一就叫做“局限性很大”(比如当当)。

前些天看到一组数据其中说“淘宝网40%以上的订单来源于搜索”。

一方面,我觉得这个比例太大了!

聚划算的订单不是通过搜索,淘金币等活动的订单也不是通过搜索;CPS联盟带来的用户,直接进入了商品页面;CPC广告带来的用户,直接进入了商品和列表页面;社区和论坛的推荐直接进入了商品页面;商家CRM引来的客户也不会通过淘宝搜索;… 基本上只有输入域名、从收藏夹点入、和从导航网站进入(事实上导航网站也多是直接进入了“爱淘宝”)的这些“自然流量”才会“用搜索找东西”,而这些自然流量又占了淘宝多大比例呢?比40%多多少呢?

是的,差不多可以得到一个结论:淘宝是用来“搜索购物”的,基本上没什么人“通过逛淘宝来买东西”。

也就是说你“明确想好了要买什么的时候,通常会去淘宝搜索一下再买”,如果是“夏天到了想买点夏天的东西”,或者“随便看看有什么可买的,逛一逛”,你可能都不会通过淘宝。

为什么会这样呢?因为淘宝太强大了。

中心化模式强大的地方是他集中了所有商家、所有商品,中心化模式弱的地方也是他试图展示出所有商家、所有商品。这个时候,他会给消费者以巨大的信息冲击,让消费者无从选择、不敢选择、害怕选择。

尤其是中心化模式的商品品类管理、货架管理,不得不是一种“格式化”的“符合零售模式”的方式。这种模式和消费者寻找商品的模式,格格不入!当你还不是还不是很明确自己要买什么,只是逛一逛的时候,中心化模式简直让你无法接近。

不仅淘宝/天猫如此,京东何尝不是“神经病没事才会去逛一下京东商城,都是要买啥的时候直接去搜,或者看到促销过去挑便宜”。

另一方面,我觉得这个比例太小了。大部分人都在研究的直通车,大部分人都在往里面送钱,消耗了20%多的营业额(皇冠卖家通常超过30%的营业额用来做营销),都在挤破头往里面钻的地方,却只有40%的订单。另外的60%,并没有被商家们重视,或者说“商家们在那60%的比例里,无计可施”。

当然不只是商家们无计可施,淘宝自己也一样无计可施,不然这一部分的收入早就增长起来了,不然收入比例早就不会如此失衡了。

这就是中心化模式下的一个弱点:“除了搜索营销,除了抢占入口,其他的无计可施”。

中心化模式自己被中心化给限制住了,这种盈利模式下,抢占已经形成的流量入口(淘宝投资新浪、投资优酷),封杀可能形成的入口(封杀美丽说、蘑菇街,屏蔽百度抓取淘宝数据,主动阻止微信内打开淘宝页面),成为了一种无可奈何的必然。其实这不是“不开放”,是“木有办法”。

“去中心化”不仅是平台商需要突破的,也是商家需要突破的。互联网从来没有“无计可施”,谁先改变,谁受益。

(写到这里我不知道怎么结尾这篇文章了,再写下去太长,且让它暂时没有结尾吧,因为“去中心化电商”的故事应该会慢慢开始,值得期待)

行业观点系列(一):产品设计师的几个阶段

(这篇文章于2014年4月18号发布在“白鸦”公众号上,是我自己的内心思考,偏“虚”,需慢慢感受。我不想因为一两个实例把读的人带进去细节,所以连举例都没有,干巴巴的“虚”。慎读!)

我认为一个好的产品设计师要很勤奋,很聪明,很好奇,很好相处,而且既屌丝又有追求。这样的人非常难找,再加上我又特别挑剔,找个产品设计师也还非得看对方的气场。于是我们这个小团队至今没有找到一些很有经验很牛的产品设计师,只能培养一些有灵性,够聪明,好相处的新人。

最近我发现这些产品新人的成长过程是很有规律的,而且跟我自己的成长过程也很像。根据以前我自己的成长过程,和这几年看大家的成长过程,我发现通常可以分这个几个阶段:

1、纠缠局部。

产品设计更多是一个整体把握的事情,就好像有个美女,到处都粗大不行,浑身都瘦小也不合适。

刚开始做产品设计的时候,特别喜欢利用自己的智商锻炼自己的设计能力和技巧。于是很容易陷入到局部问题,甚至容易陷入到一个自己的逻辑(特别是技术人员容易陷入自己的技术逻辑)全然不管用户逻辑,死活拔不出来。最后,这个局部处理的非常“完美”/臃肿,整体效果完全没有,全然满足不了真正的需求,仅限于自high。

2、做大做全。

当一个产品设计师进入“用户逻辑”开始考虑问题以后,很快会发现自己很厉害,可以从各种角度考虑各种场景下用户遇到的问题,还可以很有技巧的为每个问题找到解决方案。

这个时候,和他搭档的工程师是最痛苦的。因为他总是可以举出实际的用户,实际的场景,实际的需求,实际的价值,来告诉你这个功能要做、这个场景得考虑、这个问题得重视、这个判断得加上。最后的结果就是产品整体很臃肿,有用没用的功能超过,用户使用超麻烦,系统BUG一大堆,项目不断延期…

3、死抓核心需求,只做主线。

好产品设计师最强的能力应该是“判断什么是核心需求”,解决核心需求的核心环节是哪些,然后把90%的精力都放在这里,寻找用户最方便、实现成本最低的方案。至于其他边缘问题,边缘用户,边缘需求,靠不但的迭代和优化去解决他。或者,干脆舍弃他。

我喜欢用这样的逻辑来考虑问题:

第一步:明确需求,设计场景。简单来说就是解决什么人的,在什么情景下的,什么需求。

第二步:设计用例,寻找核心功能。通常,用户在解决这种问题会怎么做;我们,可以怎么帮助他解决这个问题,大概的使用过程应该是怎么样的(比如用户先怎么样再怎么样,这个时候系统会怎么样,再怎么样,然后得到一个什么结果)。整个用例中核心的环节是什么,核心的功能是什么,比较麻烦的是哪些,比较简单的是哪些。

第三步:根据核心环节,出第一版设计稿。搞定这个,其他的就都是小问题了。一个很好的产品设计师,最应该具备的能力是“先把简单的问题想全面,然后再把复杂的事情做简单”。但,通常我们不能要求经验不是特别丰富的产品设计师这么去干,因为这么做很容易就掉进坑里。

建议产品设计师们自己判断一下自己在什么阶段,然后有意识的要求自己往下个阶段努力。别觉得你可以一步到位,也别觉得刚从第一阶段到了第二个阶段你还不满意,这是一个正常的过程,而且谁也逃不掉,谁也跑不了,只有经历了,才能跳出来。

我自己也还正在第二阶段到第三阶段的路上。

(2018.11.5追加:关于产品设计,这几年跟着有赞的发展有了更多体会,尤其是2B类产品与2C类产品之间的差异。今年10月份在得到大学的开学典礼演讲上,我提到过这一点。个人用户产品设计一般是切入10%的痛点,直接快速迭代。而商家经营系统是先满足90%需求,在完善中迭代。这一点我们踩过很多坑,感兴趣的可以查看博客文章:得到大学第0期开学演讲:《如何在失败中成长》

企业文化探讨(二):关于企业文化的建立

(这篇文章于2018年8月28日发布在“白鸦”公众号,关于企业文化探讨,推荐查看历史文章《关于企业文化的思考》,内容是有赞秀里文化会议的开场语,秀里这场会议究竟给我们沉淀了什么,这是我这篇文章想要分享的。)

事实上,我们在秀里呆了两天两夜之后,带着大家的讨论聚焦到了一些具体的话题,如“如何异地沟通”“如何用客户需求引导我们的方向”“如果更站在客户角度思考”“如何激励创新”等等。然后,又带着这些话题和收集到的大家的意见,回到了公司,让700人共同参与想法。

这样做是因为我们认为文化是服务主体的,文化是根据主体需求由组织里的人一起共建的,不应该是某个人自己的个人价值观扩展。

然后,轰轰烈烈的一场讨论,700人轮番就该鼓励什么、不该鼓励什么、该改变什么、该保留什么进行了讨论和参与之后。我们并没有产出结论,而是把它放在那里发酵了一年。

对,放了一年。

其实当大家提出问题的时候,这些问题就已经解决一半了,短期来看是不是要有一个肯定的结论,明确到12345,并没那么重要。而且当时我们正在进行香港上市公司的合并,一些战略可能会有所调整,文化也应该会小有影响。于是,讨论的过程在所有人都参与了之后,这件事情就放在那里慢慢发酵着……

整个组织也在悄无声息的发生着变化。2017春节,在做人才盘点的时候,我们在1000个人里,发现了60个最佳有赞人的年终奖(往年只有十几个),很多人确实已经在默默地践行着那场讨论里他自己说出来和认同的东西。

一年后,2018年5月,该整理结论了。 我们按照职位,在1200人里挑选了50位,又去了一趟黄山.秀里。找看到信息最全面的人、未来要承担责任的人,一起下结论。

企业文化和业务战略相比,可能是很虚很虚的,大多数都是“正确的废话”,如果真正的践行比提出来更难。所以,越是这样很虚的事情越需要做的非常非常实,实到每一个细节里。 任何一个点,要做就“来真的”,应该有实的东西落地,一点点坚持,一点点较真。

这次会议又是两天,讨论了两个话题:

1、一年前的那些讨论,现在怎么样了? 哪些点该留,哪些点该放,哪些点得加进来。

2、每一个文化的点,该如何落地到日常经营中?贴墙上?经常说?进入考核?进入日常团建?

最后,我和人力资源、组织发展团队一起,就两天的讨论结果,整理、定稿。产出物是一个个落实到具体行动和指引的点。(回头有机会再分享部分产出物的具体内容)

附,最能体现结果的是这篇会在有赞官网上出现的文章:《有赞味道》

有赞是一番值得骄傲的事业,

在这个旅程中,工作和生活彼此影响,我们付出了自己的精力和时间。

这里的每个人都足够聪明、皮实、有要性,咱们相互了解、相互理解、彼此成就,既是伙伴又是朋友、家人,既追求目标也同样欣赏沿途的风景,一起Enjoy!

我们的使命是:帮助每一位重视产品和服务的商家成功。

为了达成这个目标,我们总是会更加关注“创造长期价值、追求持续增长”;这样一群有着共同性情的人,乐此不疲、共同成长、享受其中,Enjoy!

“长期价值”的实现需要持续地“创造并获取价值”。

商业上:引领更多客户的成功,并得到他们的信任;同时我们自己也获取商业回报。

事业上:为客户创造价值、为组织贡献价值,并Enjoy其中;同时获得个人成长和丰厚报酬。

这就是我们的愿景:致力于成为商家服务领域里最被信任的引领者;持续作一个Enjoy的组织。

这也要求我们需要做到:

Professional 更加专业:有手艺、懂业务、善创新,并不断要求自己更专业。

Ownership 主动担当:把每件事当做自己的,全情投入、勇于担当、及时补位。

Service 诚意服务:站在客户的角度思考,以服务赢得口碑,以服务赢得信任。

Execution 协作执行:遇到问题直接沟通,有结论高效执行,过程中充分同步、协作。

Result 追求结果:持续创造并获取价值,为结果买单。

我们相信人性本善,尊重每个人并努力帮助他们发挥最大能量,把最多的精力和资源用来给正能量的人更多激励上,在每一个原则性的小事上较真。

有赞人
2018.07

企业文化探讨(一):关于企业文化的思考

(这篇是我两年多以前在有赞内部文化讨论会上的开场语,原文于2018年8月26日发布在我的公众号“白鸦”上)

腾讯股价咣当掉了30%,大家都开始讨论他们的战略和文化。我还真自己观察过这两家公司的文化。以下是我两年多以前在有赞内部文化讨论会上的开场语,里面有涉及我对两家公司文化的感受。发出来,当作对有赞文化的一次PR吧。

地点:秀里 大祠堂
人物:50位有赞人
时间:2016.04

这次我们从全公司700个人里面,按照入职时间,而不是职位,随机抽选了咱们这50个人,接下来用两天两夜的闭门时间,来共同探索适合于我们未来事业的“有赞文化”。

这件务虚的事,对未来的我们意义重大。

文化是一个组织真正的能力所在,是他的内心深处的使命和愿景、做事方式、协作方式、思考习惯、价值主张。决定短期的是技巧,决定中期的是战略,决定长期的是文化。

通常大家喜欢说某某企业做不了什么什么事情,因为没有什么基因,某某企业做什么最牛因为有什么什么基因。没错,文化就是一个企业的基因。

人本质上是个皮囊,我们都是基因的载体而已,基因在用我们完成一代代的传承。每个人生下来,就带着几万个基因。每一代人可以变异的很少很少,但随着环境的变化,文明的进步,人类的发展,他们还是在不断的变异,导致了不同区域不同环境下的人,有着越来越大的差异。

人类从非洲走出来后,产生了越来越多的不同文化的文明。生存环境和地理地貌决定了这一切。

比如,东方人对内特别狠对外特别和善,而西方人对内特别和善对外特别狠。这是因为我们东方世界地处山脉之中,对外交流并不多,我们的很多斗争都是对内的,战国时期君王的死法往往不是被外人干掉,而是死于内戚、将军。也就是在那个时候诞生了比较阴的“法家”,法家的本质是分权、限制等等。而西方世界更加的复原开阔,他们的贸易交流更多,他们的斗争更多是对外的。

我们有岳飞被干掉了栽赃给秦桧,是因为君王要限制权力,怕丢掉位子;他们有汉尼拔被干掉了,是因为过分民主;我们有郑和下西洋的繁荣,他们有哥伦布发现新大陆的屠杀。农业时代我们的文化更好,