白鸦，以用户为中心的设计

任何一个好的创业团队，她的每一位成员都会对于自身产品充满热爱和激情，他们随时随地都有可能迸发出一个好的对于产品的创意和想法；最近，我服务的几个创业公司很多都遇到了这个的问题：如何将每个员工的每个创意很好的转换为对提升产品有实际作用的东西？

首先，团队成员随时都可能对产品有新的创意是好事，最起码的对待态度是：”鼓励他们多提对于产品的好创意，任何人都应该提”。
而不要认为：”你们根本不是做产品的，什么都不了解成天瞎提什么意见！每天应付你们我都没时间工作了。别捣乱！”。

然后，就算对于创意本身有了好的态度，往往这些好的创意如何处理我们也遇到了很多的问题：

1、有创意没有地方提。

一位小网管，在陪女友购物付款的时候发现：收银台的服务员会先问”先生你有打折卡或者购物卷吗？”然后才计算价格，最后收款；而自己的公司的网站（电子商务网站）在下完订单付款的时候是先让顾客确认”订单详细及金额””总金额”，然后才是”是否使用购物卷”，最后是”付款”。
他觉得这样不好，他认为如果先问顾客”是否使用购物卷”会让顾客感觉：”这个网站在为我省钱，很不错”，可以让客户对网站留下很好的印象。
但他只是一个网管，他不知道该把这个建议提给公司的那位同事，于是这个创意就窝在了肚子里。

2、有些创意很好，但暂时没法去做。
因为产品发展到不同阶段需要做不同的事情，很多很好的创意在现阶段没有时间、精力或者从市场角度没有必要马上去做，这都是很正常的事情。

但，这个时候两个问题出现了：怎么处置这些建议？如何给”提建议的人”一个合理的答复，让他们不要”好心做好事却遭到了打击”？

还是上面那位网管，
某天中午在食堂吃饭的时候，他和公司的PM碰巧坐到了一张桌子上。闲聊的之中提出了上面说到的那个想法。
该PM告诉他：这个建议很好。但这个地方实现起来比较麻烦，我们现在的购物卷还只能在一笔交易中使用，如果一开始客户就选择使用购物卷，当购物卷金额大于购买物品总金额的时候用户就多掏钱了。
于是这个建议被认为是一个”并不合理的建议”否定了。

还有一个例子：
某个项目的”投资人”非常”热心”的关注产品的发展，是这个产品最热心的用户之一。有一天，他想给”好友”发站内信，结果在”站内信”的栏目里找不到可以直接选择好友名然后给该好友发信的功能。
于是他打电话把问题告诉了该项目的CEO。CEO其实也不管这些细节的产品设计，于是把这件事情交给了PM处理，PM给CEO解释：”这个建议很好。但，我们现在的产品处于初级阶段 我们只能关注最主要的功能，在站内信里设计这么一个功能会牵扯到另外很多类似怎么找怎么展示的事情，所以我们暂时没有考虑。我们认为给某人发信应该是先从人开始的，所以我们只把入口做到了’好友列表’那里”。
其实对于这个事情CEO很不爽”投资人”，因为”资本过于关注产品的细节，对于整体项目并非是件好事”。所以，他决定用稍微强硬一些的方式回复投资人这个问题，于是他给投资人说：”出于多方面考虑，我们暂时不适合这样做，以后可以考虑”。
投资人听了以后很不爽，认为自己的意见没有得到重视。

3、创意没有保留下来导致重复劳动过多，废物利用不足。
有些功能的设计其实早就想过了或者有人提过了，但当时不合适做，所以放弃了。
现在做到这个地方了，却又忘记当时是怎么具体设计的，只得重新再完整的想一遍。
因为技术改进，当时的某个想法已经可以实现了，但当时的想法被否定以后 就没人再记得那个事情了。…

又是上面那位网管的建议，
在某次网站版本升级的时候，产品部门重新对购物券的规则以及使用方法进行了调整，技术部门也会购物卷的底层做了一些改进。
所谓的”购物卷还只能在一笔交易中使用”的限制已经不存在，也就是说的那位网管的建议只要在流程上轻松调整一个位置就能很好的实现了，几乎没有任何难度。
但当时那个建议是在”餐厅”提的，根本没有记录，而且现在PM在重新设计购物卷的时候并没有重新设计”购物流程”所以也就根本没有想到这里。一个好建议，继续埋没…..

以上的几点和几个例子都是真实的。
其实他们都只是”建议”而已，还并非能称之为”创意”。（因为很多”创意”可能牵扯到商业保密，在此我不便具体举例说明。只能举并无大碍的”建议”。）
“建议”的丢失往往当再次继续遇到同样问题的时候还能够想到。虽然会多费些力气。
但，”创意”如果丢失了以后可能再也找不回来了。而且，”创意”往往更有可能在现阶段状况和现有条件中被”枪毙”。

如何解决以上问题？我提了几点建议：

1、建一个非常容易记住名字的邮件组，邮件组成员包括”技术””产品””市场”等主要部门的主管。
制定一个小的奖励机制，鼓励这些提建议的积极员工。
将这个邮件组高调公布给公司的每一位成员，告诉他们有任何对于产品的建议都可以直接写信到这个邮件组。

2、将现有功能归纳进一个”产品功能表”。用这个表格来表现产品现有的完整结构。交给一个”产品”部门的人去管理。
当每出现一个”建议”的时候，无论处理结果如何，都要记录进去这个表格。
表格的内容大致可以包括：功能结构、该功能点（建议）的市场需求、用户需求、实现难度、盈利模式、目标、可以继续完善的地方、处置方法（什么时候可以做，或者第几期可以做）等。

3、邮件组中的成员在收到任何一个”建议”的时候都要抽空做一个简单的评估，然后回复结果，最后由主导产品的人给出处理结果。
比如，技术主管可以回复”这个实现起来比较简单，技术上没有问题”，市场主观可以回复”这个功能做起来对于收入可能会有大影响，不建议做。”，”主导产品的人”可以回复”看来这个建议现在没法采纳，但我们可以在什么什么时候考虑用上。谁谁会将其加入我们的产品规划表中”
无论是否采用，对于提”建议”的人，看到这些回复的时候起码他能感觉到”自己在为企业出力，而且自己的建议得到了大家认真的对待”。而且这个”建议”保存下来了。

4、产品管理者经常看看产品”产品功能表”，会发现很多新发展的点子；产品设计者经常看看”产品功能表”会发现很多优化的好想法；”产品功能表”最后可能让整个项目组的人提高效率，甚至指导在产品优化阶段的工作计划。

最后，给创业者的建议：

1、挖掘并妥善管理每一位成员的激情和想法、每一个阶段的”废纸”、甚至每一次失败的经历都是非常必要的。因为这些将来都是最大的财富，是开启整个之门的重要锁匙。
哪怕你这次创业失败了，下次他们一样是一种无形的价值，是其他人拿钱都买不到的东西。

2、往往很多创业团队都在埋头苦干，他们很少有”规划”，更没有对工作的”回顾”。这是不好的，常做做总结才会事半功倍。

3、企业发展的每一个阶段都会产生很多的”财富”，只是往往这些”财富”在现阶段看来似乎并没有价值。而你现阶段又没有闲暇照顾他们，所以”财富”就从你的指尖溜走了…

分类：UCD ,07/09/11 8:58 上午 | 110,379 次浏览 |