白鸦，以用户为中心的设计

（这篇文章最早于2014年5月6号发布在“白鸦”公众号）

眼下中国最好的电商都是“中心化”模式。所谓中心化模式就是一个平台集中了所有商家和眼球/流量，成为消费者购物的第一入口。消费者通过这个入口找商品，平台通过这个入口做利益分配，雁过拔毛。

淘宝80%左右的收入来源是P4P，一种利用消费者搜索入口的排名广告；京东核心的交易品类依然集中在自营的3C；唯品会完全是限时特卖；当当网在书之外的品类一塌糊涂。。。几乎所有中心化模式的消费者行为都很单一，这也自然带来了平台收入模式的单一。当然，有的单一叫“把一个事情做到极致”（比如唯品会），有的单一就叫做“局限性很大”（比如当当）。

前些天看到一组数据其中说“淘宝网40%以上的订单来源于搜索”。

一方面，我觉得这个比例太大了！

聚划算的订单不是通过搜索，淘金币等活动的订单也不是通过搜索；CPS联盟带来的用户，直接进入了商品页面；CPC广告带来的用户，直接进入了商品和列表页面；社区和论坛的推荐直接进入了商品页面；商家CRM引来的客户也不会通过淘宝搜索；… 基本上只有输入域名、从收藏夹点入、和从导航网站进入（事实上导航网站也多是直接进入了“爱淘宝”）的这些“自然流量”才会“用搜索找东西”，而这些自然流量又占了淘宝多大比例呢？比40%多多少呢？

是的，差不多可以得到一个结论：淘宝是用来“搜索购物”的，基本上没什么人“通过逛淘宝来买东西”。

也就是说你“明确想好了要买什么的时候，通常会去淘宝搜索一下再买”，如果是“夏天到了想买点夏天的东西”，或者“随便看看有什么可买的，逛一逛”，你可能都不会通过淘宝。

为什么会这样呢？因为淘宝太强大了。

中心化模式强大的地方是他集中了所有商家、所有商品，中心化模式弱的地方也是他试图展示出所有商家、所有商品。这个时候，他会给消费者以巨大的信息冲击，让消费者无从选择、不敢选择、害怕选择。

尤其是中心化模式的商品品类管理、货架管理，不得不是一种“格式化”的“符合零售模式”的方式。这种模式和消费者寻找商品的模式，格格不入！当你还不是还不是很明确自己要买什么，只是逛一逛的时候，中心化模式简直让你无法接近。

不仅淘宝/天猫如此，京东何尝不是“神经病没事才会去逛一下京东商城，都是要买啥的时候直接去搜，或者看到促销过去挑便宜”。

另一方面，我觉得这个比例太小了。大部分人都在研究的直通车，大部分人都在往里面送钱，消耗了20%多的营业额（皇冠卖家通常超过30%的营业额用来做营销），都在挤破头往里面钻的地方，却只有40%的订单。另外的60%，并没有被商家们重视，或者说“商家们在那60%的比例里，无计可施”。

当然不只是商家们无计可施，淘宝自己也一样无计可施，不然这一部分的收入早就增长起来了，不然收入比例早就不会如此失衡了。

这就是中心化模式下的一个弱点：“除了搜索营销，除了抢占入口，其他的无计可施”。

中心化模式自己被中心化给限制住了，这种盈利模式下，抢占已经形成的流量入口（淘宝投资新浪、投资优酷），封杀可能形成的入口（封杀美丽说、蘑菇街，屏蔽百度抓取淘宝数据，主动阻止微信内打开淘宝页面），成为了一种无可奈何的必然。其实这不是“不开放”，是“木有办法”。

“去中心化”不仅是平台商需要突破的，也是商家需要突破的。互联网从来没有“无计可施”，谁先改变，谁受益。

（写到这里我不知道怎么结尾这篇文章了，再写下去太长，且让它暂时没有结尾吧，因为“去中心化电商”的故事应该会慢慢开始，值得期待）

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（这篇文章于2014年4月18号发布在“白鸦”公众号上，是我自己的内心思考，偏“虚”，需慢慢感受。我不想因为一两个实例把读的人带进去细节，所以连举例都没有，干巴巴的“虚”。慎读！）

我认为一个好的产品设计师要很勤奋，很聪明，很好奇，很好相处，而且既屌丝又有追求。这样的人非常难找，再加上我又特别挑剔，找个产品设计师也还非得看对方的气场。于是我们这个小团队至今没有找到一些很有经验很牛的产品设计师，只能培养一些有灵性，够聪明，好相处的新人。

最近我发现这些产品新人的成长过程是很有规律的，而且跟我自己的成长过程也很像。根据以前我自己的成长过程，和这几年看大家的成长过程，我发现通常可以分这个几个阶段：

1、纠缠局部。

产品设计更多是一个整体把握的事情，就好像有个美女，到处都粗大不行，浑身都瘦小也不合适。

刚开始做产品设计的时候，特别喜欢利用自己的智商锻炼自己的设计能力和技巧。于是很容易陷入到局部问题，甚至容易陷入到一个自己的逻辑（特别是技术人员容易陷入自己的技术逻辑）全然不管用户逻辑，死活拔不出来。最后，这个局部处理的非常“完美”/臃肿，整体效果完全没有，全然满足不了真正的需求，仅限于自high。

2、做大做全。

当一个产品设计师进入“用户逻辑”开始考虑问题以后，很快会发现自己很厉害，可以从各种角度考虑各种场景下用户遇到的问题，还可以很有技巧的为每个问题找到解决方案。

这个时候，和他搭档的工程师是最痛苦的。因为他总是可以举出实际的用户，实际的场景，实际的需求，实际的价值，来告诉你这个功能要做、这个场景得考虑、这个问题得重视、这个判断得加上。最后的结果就是产品整体很臃肿，有用没用的功能超过，用户使用超麻烦，系统BUG一大堆，项目不断延期…

3、死抓核心需求，只做主线。

好产品设计师最强的能力应该是“判断什么是核心需求”，解决核心需求的核心环节是哪些，然后把90%的精力都放在这里，寻找用户最方便、实现成本最低的方案。至于其他边缘问题，边缘用户，边缘需求，靠不但的迭代和优化去解决他。或者，干脆舍弃他。

我喜欢用这样的逻辑来考虑问题：

第一步：明确需求，设计场景。简单来说就是解决什么人的，在什么情景下的，什么需求。

第二步：设计用例，寻找核心功能。通常，用户在解决这种问题会怎么做；我们，可以怎么帮助他解决这个问题，大概的使用过程应该是怎么样的（比如用户先怎么样再怎么样，这个时候系统会怎么样，再怎么样，然后得到一个什么结果）。整个用例中核心的环节是什么，核心的功能是什么，比较麻烦的是哪些，比较简单的是哪些。

第三步：根据核心环节，出第一版设计稿。搞定这个，其他的就都是小问题了。一个很好的产品设计师，最应该具备的能力是“先把简单的问题想全面，然后再把复杂的事情做简单”。但，通常我们不能要求经验不是特别丰富的产品设计师这么去干，因为这么做很容易就掉进坑里。

建议产品设计师们自己判断一下自己在什么阶段，然后有意识的要求自己往下个阶段努力。别觉得你可以一步到位，也别觉得刚从第一阶段到了第二个阶段你还不满意，这是一个正常的过程，而且谁也逃不掉，谁也跑不了，只有经历了，才能跳出来。

我自己也还正在第二阶段到第三阶段的路上。

（2018.11.5追加：关于产品设计，这几年跟着有赞的发展有了更多体会，尤其是2B类产品与2C类产品之间的差异。今年10月份在得到大学的开学典礼演讲上，我提到过这一点。个人用户产品设计一般是切入10%的痛点，直接快速迭代。而商家经营系统是先满足90%需求，在完善中迭代。这一点我们踩过很多坑，感兴趣的可以查看博客文章：得到大学第0期开学演讲：《如何在失败中成长》）

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（这篇文章于2018年8月28日发布在“白鸦”公众号，关于企业文化探讨，推荐查看历史文章《关于企业文化的思考》，内容是有赞秀里文化会议的开场语，秀里这场会议究竟给我们沉淀了什么，这是我这篇文章想要分享的。）

事实上，我们在秀里呆了两天两夜之后，带着大家的讨论聚焦到了一些具体的话题，如“如何异地沟通”“如何用客户需求引导我们的方向”“如果更站在客户角度思考”“如何激励创新”等等。然后，又带着这些话题和收集到的大家的意见，回到了公司，让700人共同参与想法。

这样做是因为我们认为文化是服务主体的，文化是根据主体需求由组织里的人一起共建的，不应该是某个人自己的个人价值观扩展。

然后，轰轰烈烈的一场讨论，700人轮番就该鼓励什么、不该鼓励什么、该改变什么、该保留什么进行了讨论和参与之后。我们并没有产出结论，而是把它放在那里发酵了一年。

对，放了一年。

其实当大家提出问题的时候，这些问题就已经解决一半了，短期来看是不是要有一个肯定的结论，明确到12345，并没那么重要。而且当时我们正在进行香港上市公司的合并，一些战略可能会有所调整，文化也应该会小有影响。于是，讨论的过程在所有人都参与了之后，这件事情就放在那里慢慢发酵着……

整个组织也在悄无声息的发生着变化。2017春节，在做人才盘点的时候，我们在1000个人里，发现了60个最佳有赞人的年终奖（往年只有十几个），很多人确实已经在默默地践行着那场讨论里他自己说出来和认同的东西。

一年后，2018年5月，该整理结论了。 我们按照职位，在1200人里挑选了50位，又去了一趟黄山.秀里。找看到信息最全面的人、未来要承担责任的人，一起下结论。

企业文化和业务战略相比，可能是很虚很虚的，大多数都是“正确的废话”，如果真正的践行比提出来更难。所以，越是这样很虚的事情越需要做的非常非常实，实到每一个细节里。 任何一个点，要做就“来真的”，应该有实的东西落地，一点点坚持，一点点较真。

这次会议又是两天，讨论了两个话题：

1、一年前的那些讨论，现在怎么样了？ 哪些点该留，哪些点该放，哪些点得加进来。

2、每一个文化的点，该如何落地到日常经营中？贴墙上？经常说？进入考核？进入日常团建？

最后，我和人力资源、组织发展团队一起，就两天的讨论结果，整理、定稿。产出物是一个个落实到具体行动和指引的点。（回头有机会再分享部分产出物的具体内容）

附，最能体现结果的是这篇会在有赞官网上出现的文章：《有赞味道》

有赞是一番值得骄傲的事业，

在这个旅程中，工作和生活彼此影响，我们付出了自己的精力和时间。

这里的每个人都足够聪明、皮实、有要性，咱们相互了解、相互理解、彼此成就，既是伙伴又是朋友、家人，既追求目标也同样欣赏沿途的风景，一起Enjoy！

我们的使命是：帮助每一位重视产品和服务的商家成功。

为了达成这个目标，我们总是会更加关注“创造长期价值、追求持续增长”；这样一群有着共同性情的人，乐此不疲、共同成长、享受其中，Enjoy！

“长期价值”的实现需要持续地“创造并获取价值”。

商业上：引领更多客户的成功，并得到他们的信任；同时我们自己也获取商业回报。

事业上：为客户创造价值、为组织贡献价值，并Enjoy其中；同时获得个人成长和丰厚报酬。

这就是我们的愿景：致力于成为商家服务领域里最被信任的引领者；持续作一个Enjoy的组织。

这也要求我们需要做到：

Professional 更加专业：有手艺、懂业务、善创新，并不断要求自己更专业。

Ownership 主动担当：把每件事当做自己的，全情投入、勇于担当、及时补位。

Service 诚意服务：站在客户的角度思考，以服务赢得口碑，以服务赢得信任。

Execution 协作执行：遇到问题直接沟通，有结论高效执行，过程中充分同步、协作。

Result 追求结果：持续创造并获取价值，为结果买单。

我们相信人性本善，尊重每个人并努力帮助他们发挥最大能量，把最多的精力和资源用来给正能量的人更多激励上，在每一个原则性的小事上较真。

有赞人
2018.07

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（这篇是我两年多以前在有赞内部文化讨论会上的开场语，原文于2018年8月26日发布在我的公众号“白鸦”上）

腾讯股价咣当掉了30%，大家都开始讨论他们的战略和文化。我还真自己观察过这两家公司的文化。以下是我两年多以前在有赞内部文化讨论会上的开场语，里面有涉及我对两家公司文化的感受。发出来，当作对有赞文化的一次PR吧。

地点：秀里 大祠堂
人物：50位有赞人
时间：2016.04

这次我们从全公司700个人里面，按照入职时间，而不是职位，随机抽选了咱们这50个人，接下来用两天两夜的闭门时间，来共同探索适合于我们未来事业的“有赞文化”。

这件务虚的事，对未来的我们意义重大。

文化是一个组织真正的能力所在，是他的内心深处的使命和愿景、做事方式、协作方式、思考习惯、价值主张。决定短期的是技巧，决定中期的是战略，决定长期的是文化。

通常大家喜欢说某某企业做不了什么什么事情，因为没有什么基因，某某企业做什么最牛因为有什么什么基因。没错，文化就是一个企业的基因。

人本质上是个皮囊，我们都是基因的载体而已，基因在用我们完成一代代的传承。每个人生下来，就带着几万个基因。每一代人可以变异的很少很少，但随着环境的变化，文明的进步，人类的发展，他们还是在不断的变异，导致了不同区域不同环境下的人，有着越来越大的差异。

人类从非洲走出来后，产生了越来越多的不同文化的文明。生存环境和地理地貌决定了这一切。

比如，东方人对内特别狠对外特别和善，而西方人对内特别和善对外特别狠。这是因为我们东方世界地处山脉之中，对外交流并不多，我们的很多斗争都是对内的，战国时期君王的死法往往不是被外人干掉，而是死于内戚、将军。也就是在那个时候诞生了比较阴的“法家”，法家的本质是分权、限制等等。而西方世界更加的复原开阔，他们的贸易交流更多，他们的斗争更多是对外的。

我们有岳飞被干掉了栽赃给秦桧，是因为君王要限制权力，怕丢掉位子；他们有汉尼拔被干掉了，是因为过分民主；我们有郑和下西洋的繁荣，他们有哥伦布发现新大陆的屠杀。农业时代我们的文化更好，工业时代他们的文化胜之，科技时代硅谷文化更强，未来需要未来的文化和文明。

生存环境的地理地貌和历史变迁，不断造就了文化的不同。

不只是东西方文化会有不同，就连中国不同地域的环境和习惯也是，也有很多的文化不同。上海人可以互骂一天不动手，东北人上来就抄家伙。南方男人喝多了喜欢睡觉，北方男人喝多了世界都是他们的。北方男人小便用掏的，而南方男人小便是直接脱掉裤子的，因为北方太冷了。我这种北方男人到了南方一开始还是保持掏的习惯，十年下来习惯也改了。。。这就是文化和习惯随着环境不断慢慢变化、升级。

一个人加入到一个企业，会被这个企业的环境慢慢影响并改变。好的文化会让一个企业越来越好，坏的文化会让一个企业越来越坏。

但是，我们批判一个企业文化的好坏，不应该是用个人的世界观、价值观来评判。企业文化并没有好与坏，只有适合于不适合。

企业文化一开始跟创始人有关系，这是最早期被遗传下来的基因，不可能顺便变异，并一直也都会跟掌舵人有很大的关系，所谓将熊熊一窝是有道理的。但是，变异会慢慢发生，创始人也会不断学习和进化。

当我们把时间线拉到足够足够长的时候，会发现只要一个企业能够反思中不断活下来，企业文化是会跟着企业的业务性质，以及企业面对的社会环境、竞争环境在不断变化。

比如，腾讯。 他的基础业务是社交，核心赚钱业务是游戏，多年来腾讯的模式都是保证社交产品的统治地位，互联网上赚钱的和社交能关联上的业务他都在尝试发展。

社交这个产品的特点是无法预测几年后的形态，更好也必须的策略应该是围绕着用户需求和体验不断打磨产品和服务，不断的从一线开始创新，所以造就了今天腾讯“以用户价值为依归”的价值主张。强调用户体验，强调产品创新，从pony开始的管理层都极其熟悉自己的每个产品和细节。

于是腾讯也足够保守和斯文。在腾讯不鼓励反向坐电梯，在阿里不反向你上不了电梯。

社交这个产品是极其需要感情信任的，于是他们也会有“最受尊敬的科技公司”这个愿景。他们在被骂“狗日的腾讯”时，会极度的反思。

我们跟腾讯人打交道时的感受是：从下至上的产品驱动，对用户体验的极度关注。虽然不太理解商家和零售，但能够保持给消费者好的体验。

腾讯有很重的产品经理文化一点都不难理解。

小龙对于微信很多细节的思考到了人文的程度让人震惊。比如我总举例的“为什么朋友圈不要放到一级频道”，比如为什么默认是用语音而不是文字，比如不应该有“已读”的功能，比如他们为了这个生态的公平跟我们任何开发者都保持着足够的距离，最早的时候还一起吃饭聊天，现在尽量少见。有一次我跟小龙说“如果我没有在这个生态里创业，咱们可以聊产品和理念一聊好多个小时，而在这个生态创业了，反倒感觉网友的关系都疏远了很多”。

lake他们在做的微信公众号“原创”，看起来是一个苦逼的运营，但一定会给微信生态沉淀最有价值的内容，会是这个生态未来的核心资产，“打赏”也是个极其牛逼的产品，让作者在直接面对读者的同时可以站着赚钱，可以安心的不断创造好内容。有赞也应该把自媒体分销做好，让作者可以给读者推荐符合他人设的商品，一样是站着赚钱，而且可以让作者的人设更加完整、饱满。

我很喜欢跟tony聊天，他非常非常的通透，思考深度非常深。那么有钱了还依然像个普通的工程师。 有一次大辉发了个裸照，我开玩笑点了举报，他被微信风控封了账号，后来fenng、小龙、tony、我，我们四个人在一个群里聊到凌晨，就讨论一个问题，tony拉的群提出的问题：“举报”会造成不好社会风气，这个词应该改掉。后来，“举报”改成了“投诉”。

大V们总喜欢说腾讯的战略没有阿里强，你做社交你规划未来几年给我看看？ 你做游戏你规划未来几年给我看看？不是完全不能，但极难。 除非走出社交和游戏，不然这些业务让这家公司没法主要靠战略驱动，就得从一线开始产品驱动，创新驱动。

阿里确实是战略驱动的，也是从上至下的。他们也非常敢投资未来。

他的核心业务是零售和金融，这两个领域是几百年来所有科学家们都在重点研究的东西，因为可以足够赚钱，所以也沉淀了足够强的方法论。某种程度上这两个领域真的是可以预测的，支付宝一开始就知道未来的高地是以信用为基础的金融，淘宝2012年就知道电商的用户增长会到瓶颈未来需要尝试国际化和往线下走，阿里云2012年就明确了服务政府、赚大企业的钱、赌中小企业的未来，马总一边骂着京东傻逼搞那么多物流人员，一边从N年前就开始把菜鸟越做越重，阿里习惯性的“产业终局”思维是非常强的。lucy喜欢给我们讲心力、脑力、体力，是因为他希望每个管理者深度思考，需要高效执行。

当一个企业大概知道了未来是什么样子，有能不断的判断和复盘自己的能力，他自然就有了非常强的战略驱动能力，也非常敢为未来投资。菜鸟烧完1000亿敢还敢再烧1000亿，支付宝做不好社交，敢all-in来往，来往不行再试别的，反正这件事就算做不成也得试试，不试未来就可能会被社交网络吞噬，说不定能搞出个什么大东西呢。

战略驱动，不断盘点之后，很多路径可以是非常清晰的。所以阿里的文化其实就两点：

1、belive。 马总不断说“因为相信，所以看见”，那是因为阿里很清楚自己的战略，各级干部最好都别废话，信他就行了。

2、KPI。战略清晰了，中层不废话了，到了一线当然就一件事：执行。不断研究怎么设定合理的KPI，快速执行，bangbangbang撞到墙上就拐弯，拐弯了继续撞，只要强执行总能找到高效的套路来。

马总以前给我们讲要做“水一样的组织”，流水很清楚自己的方向是往下走，不断往下走，遇到石头了别傻逼一样水滴石穿，绕过去按照方向继续跑。

对于阿里的业务性质，对于阿里面对的环境，这一套是很管用的。当然，这一套也会导致我们看到这家公司好像有些事情是没有原则的。

当然，他比百度好多了，因为假医疗更害人。并非robin人品不好，是搜索业务太赚钱了，而且搜索行为一旦产生依赖，很长很长一段时间都很难被颠覆。于是百度这么多年都可以很赚钱。需要长期养成的低毛利的事情他们兴趣都不大，于是从百度知道以后，十来年百度没有一个成功的新产品。

百度论语用一本书来写百度文化，百度却没有文化。

甚至百度价值观里面那句最重要的“简单可依赖”，也并非什么好东西。因为“依赖”，他们可以去做很多挟持或者打劫的事情。

比如，硅谷文化。我总推荐大家看的《清教徒的礼物》，真的非常喜欢。大规模移民时候的“组织能力”，“创造理想国”的梦想，移民后要生存下来的“人人平等”的理念，所有管理者“亲力亲为”的习惯，以及英法战争让他们感悟到的“崇尚技术”，这一切从红脖子不断演进过来的文化，造就了今天的硅谷。

很多时候，企业的目标决定了企业文化的特质。比如，如果你的愿景是要做最赚钱的公司，你就要赚钱第一；你的愿景是最被尊敬的企业，你就得口碑第一；你的愿景是活的最久，你就要锻炼身体；我们的使命是帮助商家成功、愿景是做商家领域里最被信任的引领者，我们就得极度关注客户信任度和创新能力，关注信任我的商家是否越来越成功。

对于一个企业来说，文化无对错，只有是否适合。文化不是某个人能缔造的，而是随着生存环境的变化，时间的发展，不断发生基因变异，最后呈现出来的结果。

合适的文化会让业务走的更顺，组织走的更远；不合适的文化，会让业务止步不前，没有改变就会让组织走向深渊。

而我们自己，你是一个商家服务公司，你的业务是软件、服务、培训，你就必须用客户带领着你往前走，不要着急，自然的跟随者客户的需求螺旋式上升是最好的。你是产品你要注重创新，你是销售你得目标导向。而，我们整体的文化是什么，价值主张是什么，做事原则是什么，我们有哪些习惯应该保持，哪些习惯应该摒弃，哪些东西应该尝试，哪些事情应该减少，未来两天需要我们这群人一起思考和讨论，并沉淀下来，带回去展现给公司里的700人。

为什么是随机挑选的咱们这群人，因为这个组织的文化不应该是某个人、某些职位的人以自己意识为导向的，而应该是700个人共同创造的。所以，我们这群随机抽出来的人，代表着700有赞人。

最优秀的组织是我们这群人互相了解、互相理解、互相欣赏，并且可以彼此成就。这是咱们一起共创的前提。

接下来我们首先彼此了解，互相看见这里的每个人是什么样的，然后我们一起看见这个组织的现状，和业务的特性，未来的方向，最后再一起共同创造未来的有赞。

白鸦
2016年4月，黄山、秀里。

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（上一篇探讨了《新人在组织里的落地》，这一篇继续探讨团队文化，讲讲新老融合的问题，原文于2017年6月9日发布在我的公众号“白鸦”）

关于新老融合的实践和思考，昨天在内部给部分老人和新人做了一点分享。最近也反复跟不少兄弟公司和前辈们探讨，似乎大家遇到的问题都比较相似，实践总结也相似。核心总结如下：

1、关于“新人”和“老人”这件事，没有必要刻意回避，故意去搞的好像“没有新人和老人的区别”就是掩耳盗铃。存在是事实。但是，也更不用去敲那个铃铛，强调“我是老人”、“你是新人”。

2、有赞有个金句：“真诚的友谊来自于不断的自我介绍”。新老融合的关键在于相互的拥抱和了解。

3、作为到一个新组织新环境的新人，要求他主动的“拥抱”是挑战很大的，首先展开双臂的应该是老人们。这个“张开双臂”除了给新人更多的业务培训和企业文化介绍，还需要老人生活上的一些陪伴，比如多一起吃吃饭，比如多一些微笑。

4、除了每个新人都应该有个指定的老人做“有伴”来重点陪伴，所有的老人也都有这个责任。比如，如果一个电梯里几个老人嘻嘻哈哈，一个新人没人搭理，这个人一定会觉得冰冷孤立，对这个组织的温暖会失望。 比如，聚会上老人讲出一个梗，老人们知道梗是什么都笑了，新人很茫然，这个时候旁边的老人可以给他解释一下这个梗。

5、母亲们都会打心里觉得，儿子是我一手拉扯大的、这个世界上没有任何女人比我对他好、儿子是世界上最优秀的男人。老人们通常都会打心里觉得，公司是我们辛辛苦苦建造的，没有任何人比我们更爱这家公司，我的组织是最好的，我们一定能干出顶牛逼的事情。

6、母亲们通常也都担心儿媳妇把儿子带坏了，儿子任何的“不好”变化，都被默认为是儿媳妇带来的。老人们通常都担心公司变了文化被稀释了。

7、只要老人足够爱一家公司，内心里肯定会有那么一丝丝对新人的抵触。放下“婆婆心态”，把“需要更多人一起建设更人丁兴旺的家庭”作为更大的目标，是每个老人最应该调整的心态。

8、多挖掘新人的优点、强项，可以更好的调整这个心态。任何新人能被拉进一个组织，一定是因为他有什么过人之处，可以让他们多分享，增强老人对他们的欣赏，也增强他们的成就感。

9、比如新人破冰，除了一些下三路的玩笑，可以有个几分钟的“擅长分享”。专业的、生活的、娱乐的，都会很好。

10、新老融合的关键行动点总结下来就一件事、四个点。一件事：相互学习；四个点：
1）老人耐心教新人这个组织的知识；
2）新人耐心教老人自己的专业；
3）老人认真学习新人的专业；
4）新人认真学习这个组织的知识。

11、老人不耐心教新人这个组织的知识，新人就很难对历史和情况有所了解，融入会是个艰难的过程。而，如果新人没有兴趣学、抵触（尤其是不学还想着直接改变），或者一次两次三次都学不会get不到，结果一定是无法被老人认可，甚至被放弃。

12、新人不耐心教老人自己的专业，老人就不会理解新人在做的事情和想法，就会不敢完全放心放手，就会成为新人做事情的“阻碍”（除非他不爱这个组织，不然在不了解的情况下不可能敢放手，也不可能不是“阻碍”）。而，如果老人没有耐心去理解新人，或者理解不了，一次两次三次新人就会因此对这个组织失去信心。

13、新人的第一任务是教会老人，而不是急于拿到工作成绩。老人的第一任务是教会新人，而不是让他们马上产出成绩。

14、某种程度上，需要“落地”的不只是新人，也包括老人。当一个组织里加入了新人以后，组织本身也就发生了变化，老人需要学习和适应的恐怕要更多。

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（这是我在自己的公众号“白鸦”分享过的一篇团队文化探讨，原文发布于2017年5月30日）

1、任何一人到了一个新的环境，本能的，最想干的事情，就是要发挥自己的能量，证明自己的价值。

2、一棵树移植到新的环境中，如果要更好的存活，最后长成参天大树，有三个关键点：包裹好树根、修剪掉枝桠；栽下去之后，勤灌溉。

3、包裹好树根，是因为老的根结方式在新的土石环境中无法盘错结合。不断灌溉，是为了更好的适应新土壤，让树根可以重新植入土壤稳固成长。修剪掉枝桠，是为了长出更茂盛的枝桠，使其新的枝茂环境中更能充分吸收阳光雨露。

4、新人，到了新的公司，亦如是。

5、最笨证明自我价值的做法：你们这个做法太傻了、我们上家公司这么这么做的就比你们好、之前这个事情谁干的太没脑子了、我以前有过多么多么牛的经验。

6、不充分了解历史、未动手干一些事情得到别人的认可前，就急于否定过往，喜欢拿自己做过的事情来鄙视现在的事情，喜欢用自己的资历和职位要佐证自己的能力。通常都会快速得到新伙伴的敌对、不信任，然后走上聊无前途的不归路。

7、我自己这么受挫过，也看到了很多人这么受挫。

8、N年前百年湖畔的培训中，马云讲关明生这个当年阿里最重要的铁血宰相是如何落地的：Savio是个最值得学习的老狐狸，他刚来的时候，一切行为动作都在学习和吸纳；不是他的事情，他很少发言，是他的事情他很专业，但每个意见却都很尊重一起合作的人。比如，他经常会很诚恳的说“我想请教一下”；某个事情他反对了，也会说“如果我们这样调整一下，你觉得会不会更好呢”；从来不说你们过去很傻、你们现在这样太二了，虽然那个时候阿里有很多很傻很二的事情…

9、前几天分别从两个地方听到Martin（腾讯总裁）在腾讯第一年是怎么落地的：Martin第一年在腾讯很少发表意见，除了自己本职工作资本市场的事情做的很好，其他时间都在学习和吸纳，非常关注别人的想法和大家的思维逻辑，经常向大家请教一些问题，pony每隔一段都会跟他单独聊上几个小时（划重点），大家慢慢发现他的问题越来越专业越来越抓住重点…

10、“不要有老人和新人的说法”，是个掩耳盗铃的办法。

11、似乎我们看到的多数说法都是“要求新人该做些什么”，大家都在要求新人空杯融入，而关于“组织里的老人应该如何帮助新人融入”资料却很少。

12、Savio要解决考勤迟到严重的问题，张瑛帮他每天把很难早起的马云叫醒，保证两个人可以准时在公司出现让同事们看到。这个曾经听savio讲过的故事是马云对他这个新人工作支持的表率。

13、“pony每隔一段时间都会跟Martin单独聊几个小时”，是个很醍醐灌顶的细节。这大概就是栽树里需要的“勤灌溉”。（当初在支付宝横冲直撞的我，如果没有每两周郭靖都跟我聊两个小时，我估计自己早死几百遍了）

14、给每个新人配一个“有伴”，帮助他更好的了解历史，融入大家的日常氛围。是有赞现在在做的，虽然多数“有伴”都做的不够好，大部分关键新人我们还是在这个机制上看到了很好的效果。至少大家的信任，新人的疑惑，老人的包容，都会好很多。

15、有很多婆婆，会打心里讨厌儿媳妇，他们认为自己的儿子是天底下最好的，自己是最好的，儿子肯定会被儿媳妇带坏、耽误。他们这一切的初心都是为了儿子好，最终却经常毁了家庭、耽误了儿子。“婆婆心态”，是很多老人最需要克服的问题。

16、“老人应该为新人做些什么”，更值得深思。我们需要的不是一个“下马威”而是一个“温暖的拥抱”。很期待听到更多这样的好例子、好经验。

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（注：本文是我在2018年10月13日在得到大学第0期开学仪式上的演讲，原文发表于“白鸦”公众号）

得到对这个活动太重视，搞的很正式隆重。我也只好在国庆假期花了一个晚上的时间，写了篇详尽的演讲稿。懒得编辑了，直接从印象笔记粘贴过来。不够精美的形式也许更能让阅读专注。以下，是在得到大学第0期开学典礼上的演讲稿原文件：

不久前的某一天，脱不花在微信上找到我说：“得到大学开学，你来做个演讲吧，讲讲你是如何在失败中成长的”。

我失败吗？ 我没理她。

嗯，有必要先介绍一下我自己。我是有赞的白鸦，有没有的有，赞赏的赞，白色乌鸦的白鸦。非常幸运，十八年前我入对了行，学了美术，爱上了网络。于是我成了中国第一批用户体验设计师，后来也是百度第一个交互设计师，再后来2008年成为支付宝首席产品设计师。

2012年11月27日 我们创建了有赞。

有赞是一个商家服务公司，今天大家在微信里看到的商家网店、小程序，只要是好看的、有逼格的、打开速度很快而且下单很顺畅的，基本都是因为他们用了有赞提供的开店系统。而且我们还有完整的线下门店的收银、会员、进销存管理系统。因为是一个面向商家的品牌，估计很多人并不知道，我就不多做广告了。

说回站在这里的原因 —— 脱不花的邀请。

不理她，其实是因为不敢理她，因为之前听梁宁给我描述过得到是怎么折磨她做产品课的，为了课程内容的质量他们简直是无所不用其极。

但我也不敢真的不理她，打交道这么多年，我更了解她死缠烂打的本事。于是我跟她说：其实这个你比我合适啊，你们一路也遇到了问题，经常传闻要散伙，每年还像模像样的吃一顿散伙饭。不仅每次都很好的解决了，而且还把路越走越宽，跑道越来越大。作为18岁就出道创业的前辈，你比我吃过的盐多，你讲更合适啊。

她回了我一句：可我没有做黄过“逛”啊！

好吧。那咱们今天就从“逛”讲起。讲讲我失败的经验，以及在失败中的成长。

2011年底，我从支付宝出来，和两个朋友一起创业，搞电子商务。CEO是一个阿里巴巴很早的员工，淘宝、支付宝、阿里妈妈的创业过程他都参与其中；CTO是美国雅虎的资深工程师，有着十几年的技术经验；COO是我，从百度到阿里，也有二十年的网龄。我们取了一个很酷的名字，叫：逛。 对，就一个字，逛。域名也是Guang.com。

三个资深钢铁直男，快速清晰地梳理了电子商务未来三年可能的发展，以及三年后我们应该做一个什么样的企业。今天回头看看，我们当初的判断，和对自己的定位都是非常清晰无误的。可是，我们三个最擅长的也就到这里了。公司实际做起来后，前三千个客户怎么来？我们不知道。前三十个员工如何吸引？我们不知道。

三个季度后，我们花光了1000万自有现金。团队解散。这就是脱不花说“做黄了”的那件事儿。事实上，在她跟我联系的一天前，我重新把这个域名、商标收了回来，这事儿没黄，我会来重启它。

说回来。

在做有赞之前我深度复盘过这次事故。总结就是：过去觉得自己很牛，其实是因为百度、阿里的平台很牛，不是自己牛；如果不能经历过自己搭建一个小团队、小公司，走出第一步，就活不到能有个大平台的那一天，那么在大公司学到的很多经验也都不会等到有用的那一天。

搞清楚自己所处的阶段，和自身的能力，才能活下去。

把事情想的很大，一点都不难，难的是我自己现在是否具备做大这些事情的能力。其实只要我们冷静下来做一个需求和资源的匹配分析，马上就能意识到问题所在，只是我们经常不承认自己当前的能力匹配不了自己的理想，根源是我们不愿意接受理想应该是一步步来实现的；而且不管多大的事情，都会是一步步走出去的，不同阶段需要不同的方法让事情可以落地、实现，看到了目标是对面的山头，飞过去是不可能的，只能先下眼前这座山，再爬对面那座山，不然到不了目的地。

1.活下去，脚踏实地。理性面对所处的阶段，和目标之间的差距。

这就是我今天分享的第一个经验：创业要解决的第一个问题是“活下去”。活下去的前提是脚踏实地，是理性面对所处的阶段，和目标之间的差距。
后面还有两个，今天一共三个。很幸运，得到这个经验值，我仅仅付出了十个月的人生。

后来，在刚开始做有赞的时候，我们很清楚那个阶段该干什么。刚开始的时候只有一个目标，那就是“活下去”；只有一种管理，那就是“目标管理”，流程和分工在这里都不重要；有赞的第一年我们没有正经地聊过愿景，我们没有办公室，在我的咖啡馆里办公，唯一的一条企业文化就是“快速执行”；每周制定明确的本周目标和任务，落实到时间点、落实到人，并且每周复盘总结。足够的“脚踏实地”。

那个阶段我们走得很顺利。

但，也很别扭。我们花了很多精力在做出最极致的产品上，但却总是被很多客户表示不满意；当我们把一个产品做成通常情况下最优质的方案时，还是有客户表示不满意。

这里请允许我举个例子，不然可能很难说清楚那种别扭。

比如，有赞很重要的业务就是为门店商家提供管理系统，包括收银、会员、进销存、自有网店小程序、裂变式营销等等。在做“收银”系统的时候，遇到过一个功能叫“挂单”。 这个功能的使用场景就是：你排好队买单到一半的时候，突然想起来，哎呀忘记老妈说要带瓶醋回去，这个时候收银员会帮你“挂单”，让那个后面排着队的那个人继续买单，等你把醋拿回来，他再点击一下“取单”继续完成收银。

以我们多年做百度、支付宝、淘宝这类业务的经验来看。如果做一个业务需要搞定100件事情，应该先找到这里面最核心的不到10个用户痛点，搞定这10个，快速上线面对用户，然后在用户的使用中不断迭代。这样的产品迭代原则，百试不爽。

而“挂单”并不是一个频率最高的常见场景，也不是什么“关键痛点”。于是我们第一版的产品并没有这个功能，以及类似的不常用功能也都没有，但我们把其他常见场景的体验都做到了非常非常好。

后来的事实证明，我们错了。老司机也会遇到新路况。

我们第一个版本出去的时候，商家每天的活跃度只有个位数。销售和服务的同事被商家骂得狗血淋头，“你们连挂单都没有的系统，为什么要忽悠我们用”！

于是产品设计师把这个功能加了上去，而且做了一个非常酷的体验。当收银员点击“挂单”按钮的时候，账单列表会有一个很炫的动画收到按钮里，并且按钮变成了“取单”。点击“取单”，账单列表一个动画轻轻地飞出来，开始继续收银。

简直完美！

销售和服务的同事还是被一些客户给骂了回来，理由是：你们的破系统为什么只能挂一单！

啊！那，你们一般需要挂很多单吗？

我们偶尔需要挂两三单呢！

好吧…

过去三年，我们有四五百个工程师投入在了这个线下门店的产品上，才把无数个类似“挂单”这样的需求一个个完成，最近半年开始使用我们门店产品的商家，活跃度接近90%。投入这么大的人力坚持这么久，非常不容易。这源于两年前当这种的小事层出不穷的时候，我进行了一次务虚的讨论： 到底什么样的用户体验才是最好的用户体验？

我们得到了一个共识：如果你做的是一个商家经营系统，首先因为商家的生意足够复杂且完整，他需要的一切你都得有，并且足够灵活，才是基础体验；如果你做的是一个个人用户产品，多数人的常用场景都有很棒的体验，才是最好的。说人话就是：做面对个人的产品可以直接10%的痛点切入，然后快速迭代；做面对商家的产品必须先满足90%以上的需求，并在不断完善中迭代。

后来我们任何商家服务产品的第一步都是：用足够多的功能来满足商家的绝大部分需求场景，这一步可能需要好几年；当这个产品有很多用户之后，进入第二步，那就是把他做到足够个性化，甚至应该开放出来，让商家可以根据自己的需求去个性化配置，让更多人能来帮商家进行完全个性化开发形成丰富的生态，想把产品改成什么样就什么样，目前有赞正在这个阶段努力；第三步才是：更酷一点。当然，这三步有时候也是并行的。

有赞：足够多功能满足绝大部分需求=足够的用户 > 个性化配置和开放平台=足够丰富的选择 > 再酷一点

iPhone：满足绝大部分常用需求=足够的用户 > App Store更丰富的应用=生态竞争力 > 再酷一点

其实硬件产品往往也类似这样。比如iPhone，Jobs在定义他的时候先把绝大部分我们需要的常用应用功能做到极致，然后卖了四年多，足够多人在用iPhone的时候才开放App Store让更多人来开放应用，满足用户更多更个性化需求的同时建设生态，最近几年开始不断增加类似人脸识别、VR这种更酷的功能。

当我们团队中的绝大部分人明白了业务性质，以及业务目标和原则的时候。这种别扭逐渐开始消失，业务运营的效率也越来越高。

经过了两三年的别扭，我们终于明白了一个道理：

2.活的更好，业务顺利。准确认知业务性质，明确业务目标和原则。

这就是我今天分享的第二个经验：创业要解决的第二个问题是“活的更好”。活的更好需要业务顺利，业务顺利需要准确认知到业务的性质，并跟团队明确业务的目标和思考原则。

任何一个业务永远都无法服务所有人，无法满足所有需求，有取舍是一定的。除了根据所处阶段和自身能力量力而行，还应该有一个非常重要的前提，那就是“认知到不同业务的性质”，不同的业务性质会需要不同原则的产品、服务、市场、运营，乃至不同的企业价值主张。

有赞是一个商家服务公司，那么我们的价值主张就应该把客户的成功当作自己成功的前提，商人做生意的场景是极度复杂的任何一个环节不满足都会导致最后生意做不了，我们必须满足商家的所有环节需求；得到帮助我们终身学习，他就会关注我们学到了什么收获到了什么，课程质量永远都应该是第一位的，折磨老师打磨课程是他们必然的选择。

理性面对所处的阶段，准确认知业务的性质，就能活下去、活的更好。但，创业依然还有很多很多的艰难。

2015年8月底，我们疯狂的经过了10个月每月100%的增长，并且正在做一轮很大的融资，比我们后来在香港跟上市公司合并时增发的金额都要大很多。周一确认签署最后的协议，悲剧的是，就在前一个周五，所有电商股都暴跌，聚美优品一个晚上跌了30%多，京东跌了快20%，突然间整个市场阶段性的休克。

投资人临时反悔，我们很快就没钱了。

9月，我个人领投，所有的老股东跟投，我们内部做了一轮融资解决了短期问题。几乎所有老股东在跟投的同时，都告诉我：白鸦，你不能告诉团队遇到了危机，这个时候需要让团队欣欣向荣。不然大家会有动荡，会很麻烦。

虽然死不了了。但，开始更加聚焦业务是一定的，未来一段时间不再那么顺利，会很艰难是一定的。

那个时候公司内部对未来有赞的方向依然有很多争执，做一个SaaS企业，坚持服务商家？ 基于有赞的商家和商品基础，做一个类似今天拼多多一样的平台公司？ 还是干脆开始做高利润的互联网金融P2P业务？

似乎每个观点都是正确的，每个人对未来的判断都是真知灼见。谁也说服不了谁。

我们几个人聚在一起喝了顿酒，聊了一个晚上。最后却没有太多的业务讨论，而是回答了创业的本质：团队。 如果有一个好团队，大家能够相互认可，彼此补位，不可能问题解决不了。就算卖白薯，也能做到很成功。第一次不行第二次，只要不放弃一定能成事。如果这个团队互相不了解、不理解，什么事情都不可能做成。

我们最应该做的似乎不是选择什么方向，而是，选择做一个团队。2015年9月30日，有赞核心团队在郑州的办公室开战略会。我告诉大家，公司快倒闭了，未来会很艰难，现在需要做一些业务取舍的选择，但比选择更重要的是我们还能不能是一个好团队。我们明天开始一次特殊的团建，走一条非常艰难的负重徒步路线，男生背大概50斤，女生30几斤，负重走一周。

个人有问题的可以明天撤退回杭州。离开也会得到理解和祝福，我们不会怪大家。绝大部分人留下了。

第二天，10月1日，国庆节，我们拉上了核心团队的20几个人，出发去西安，我们开始反穿国内殿堂级户外负重徒步路线：鳌太线。

从羊皮沟出发，男生背大概50斤，女生30几斤；分成几队，徒步前行。除了请来的几个领队，大部分人没有过负重徒步经验，没有野外生存经验。全程没有回头路，没有下撤路线，只能不断地往前走。

第一天，天亮爬起来，做饭、收拾，上包、出发；走饿了吃点干粮；天黑的时候，体力好的可以到达营地，一部分做饭、搭帐篷，一部分人回头去接体力差的人。第二天，继续。

最艰苦的一晚只有半山坡的空地可以扎营，是个斜坡，睡着睡着人就往下溜，爬上来接着睡；最晚的一天，后队深夜十一点才达到营地，在那个深山老林里十一点已经是很深很深的深夜了，一边走一边哭，累的哭；

最可怕的一天，暴雪，我们在悬崖边走，前后没有歇脚的地方，每个人都很累，但必须相互照顾、提醒。前队刚走过的地方，5分钟后就已经看不到脚印了，如果没有电台我们都不知道每个小分队走到了哪里。

那一趟我们在最恶劣的环境中走了五天。下山之后，我们在酒店里做了一次关于徒步的复盘，从傍晚聊到了天亮。

死里逃生的一群人，得到了一个关于创业的感悟：创业就像徒步，每个人都会累成狗，不要指望有人能帮你背包帮你承担，首先要靠自己来搞定自己的事情；还有就是，其实一个人走比跟着一群人走要快，可是如果没有这样一群彼此信任，相互扶持的人，靠自己是不可能最终走那么远的。

回到杭州后，我们快速确定了，有赞要做一个商家服务公司。核心的使命是要帮助注重产品和服务的商家成功，一切围绕于此。我们为客户提供总结解决方案，私有化顾客资产、经营独立网站、进行互联网营销等等。

即使扩展，做广告是为了帮助商家找到更多客户、做金融是为了帮助商家用好资金、做分销是为了帮助商家找到合适销售的商品、做培训是为了帮助商家培训更多人才、开放是为了满足商家更多个性化需求，一切为了商家成功。

我们要做商家服务领域里最被信任的引领者，并且，我们要享受这个过程，如果哪天我们不Enjoy了，做的再好赚再多钱也算是失败的。

今天再去回忆这个业务的决策，我更会认为决策本身没那么重要。当大家在犹豫该往东往西的时候，只要整个团队都认定了一个方向，往哪里都是对的。
所以比这个结论更重要的是，我们同频了，一致了，彼此了解和更加的相互信任了。

后来，我们每年都会组织几次负重徒步。还会随时随地想很多的办法，让整个团队可以最大程度上相互了解，相互理解，产生共同的性情。这样做让我们少了没必要的内耗。

比如，两年前的国庆节，我们刚开始启动香港上市谈判不久，就去了七藏沟，海拔四千左右，途中三四天手机没有信号，一出沟坐上大巴，彼此不需要具体的商量，大家对了一下眼神，无须多言，我、我们CFO、我们CTO、CHO等几个人就埋头开始各自处理相关的事情，到达目的地马上开个小会。

再比如，重装徒步队伍中最关键的是那个在队伍前面带节奏的人，因为整个队伍的快慢和体力分配把握在他。但最前面的人其实最轻松，最累的最重要的角色却是那个走在最后收队的人，因为收队的人要按照别人的节奏走，而不是自己的体力节奏，而且一旦有人身体出现状况还需要他来照顾，收队的人中一定会有专业领队，也一定要有最最可靠的自己人，这是保护整个队伍安全的最基本原则。

现在每次我们出去，如果我走在后面收队，我们的CFO和CTO自然就知道走到前面去，如果我体力不行了他们自然会把自己放到最后让我到队伍前面去，不需要商量和分派。

再后来，我们开始商业化，开始不断从只服务电商商家，往服务包括门店在内的所有商家扩张。今年4月，我们完成了在香港的上市。并且，拥有了一系列金融牌照。

而且，我们还在这过程中孵化了一个“有赞精选”，用数据算法把所有我们服务的优质商家和商品，推荐给消费者。“有赞精选”就是我们很快会让Guang.com重新复活，并焕发新生的平台业务。目前已经拥有了几千万用户，仍在高速的发展中。

当初我们争执的那些选择，商家服务？面向消费者的平台？互联网金融？供应链服务？广告服务？居然在聚焦某一个的同时，一个、又一个、再一个，都没有丢失，都发展的很好。这都得益于我们有一个共同性情的团队。

3.活得更久，享受其中。打造一支相互了解、相互理解、彼此成就的共同性情的团队，才能走得更远。

这就是我今天分享的第三个经验：创业最重要的问题是“活的更久”，只有一支相互了解、相互理解、彼此成就的共同性情的团队，我们一起享受其中，才能走的更远。活的更久。

这就是我到目前为止的创业过程，后面可能还会发生很多很多有趣的故事。我很期待。

总结一下，这一路的创业经历确实帮助了我，让我更加从容：

1.活下去，脚踏实地。理性面对所处的阶段，和目标之间的差距。

首先，创业要解决的第一个问题是“活下去”。活下去的前提是脚踏实地，是理性面对所处的阶段，和目标之间的差距。只要我们愿意接受现实和理想的差距，这一点都不难。

2.活的更好，业务顺利。准确认知业务性质，明确业务目标和原则。

然后，要“活的更好”。活的更好需要业务顺利，业务顺利需要准确认知到业务的性质，并跟团队明确业务的目标和思考原则。不同的业务性质应该有不同的原则和做事方式。大多数经验都不是拿来就可以用的，需要结合自己的业务性质。

3.活的更久，享受其中。打造一支共同性情的团队，才能走的更远。

最重要的是：“活的更久”。持续增长比增长本身重要，走的远比走的快重要，而这需要一个有共同性情的团队。当我们拥有了一个共情的团队后，我们总能互相理解，互相欣赏，彼此成就；我们总能不断地反思和成长，总能漂亮地解决一个个问题，活下来，并越走越远。

关键是，我们还能很Enjoy这整个过程。很过瘾。

希望你们也能享受一切遭遇，不管成功还是失败。谢谢大家！

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