以用户为中心的设计 |
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读subjiect to change这本书的记录，融入了自己的理解。书的中文名是设计的力量，应需而变。junchen翻译的，书名和我博客的主题倒挺一致的，但内涵不同。 摘录及笔记部分：当你开始处理一个看似简单的问题，你可能没有真正意识到其复杂性，当逐渐深入后，发现其复杂之处后，随之而来的事很多看似很优秀但很复杂的解决方 案，其实这只是走到一半，这也是大部分人止步的地方……但是真正睿智的人会继续寻找答案——问题的本质，然后提出优雅、漂亮的解决方案，这正是我们在 Mac上所想做的 ——史蒂夫.乔布斯 产品进化论的关键要素：
产品=体验 日益变化的市场和用户，曾服务于我们的工具已不再那么好用，用户的认知也在改变，这些已经都不仅仅是技术问题，增加特性再也难以吸引更多的用户，流 程上已经难以压榨出效率，产品上也没有那么多致命的缺陷。如何提供伟大的产品和服务？不仅仅是简单纯粹、抽象，还必须真实、深刻的了解用户的能力、需求、 期望，并且将这些牢记于心，提供任何产品其实就是提供一种体验。体验才是用户最关心的。产品的变现，靠的是产品本身，单纯的技术不能变现，好的技术+好的 设计+好的市场，这些综合起来可以无缝解决体验的问题，而好产品得依靠好的体验赢得用户的心。 体验的要素
体验=战略 战略必须懂得舍弃，这样才能让你某些方面优于对手，通过战略性的平衡取舍，产品和服务才能在用户心中树立起独特的形象，才能有不可替代、有价值的差异点。我认为这也能很好的解答什么是现代的品牌塑造价值观，通过体验战略来树立自己的品牌形象。而不是过时的宣讲、说教、灌输等营销行为，蛊惑人心、甚至骗人。 竞争优势的历史：
我们是如何不经意间抛弃了用户体验的： 举一个典型的产品研发过程，例如，我们开发一款知识产品，因为需要解决某个问题开始的，然后我们用各种方法来构建原型，白板上的，纸面的，图面的， 在构建过程中，我们会清晰地了解到应用底层的数据，以及数据流程的逻辑。当遇到困难时，我们的决策通常基于数据层面、或者逻辑层面（实现这个成本有点高， 不划算，这次的版本先不考虑这个，嘿，我们已经有一个库可以差不多实现这个功能，直接用它吧），此时，没有人考虑这些对体验的影响。也没人能坚持以体验为 中心，专注于这一点对产品团队来说是一种挑战，这也是为什么大部分产品没能成功的原因之一，被产品技术上的细节带离了正确的轨道。 保持专注于体验 真实做到并保持专注于体验，而不应是一个人人空喊的口号。其实在很多中国企业，尤其是有些高管很喜欢无时不刻的提用户体验，其实他们真的理解并专注 于用户体验了么？很多时候，他们提的用户体验，仅仅包含用技术性能来提升效率方面的体验。改善技术性能，技术创新，而从未提及对行为及过程的设计，对用户 期望的满足。经常我们看到是，产品团队没有一个共同的产品愿景，或者归纳为明确的体验战略，最多只有一系列待完成的需求规格说明，更典型的是，只有一系列 的待开发的特性（功能模块），围绕规格需求以及功能清单进行设计和研发的过程最终很难保证连贯的、好的体验。片段的开发容易使研发人员更甚于关注细节，技 术、特性和数据，而遗忘了体验的系统性过程以及目标（用户）。 体验战略有很多表现方式。但本质上在产品研发上体现出来的是一种愿景，表达的是期望用户能拥有的体验。在此之上，是一系列对需求的阐述。体验战略是 一种明确的标准，以此影响技术、特性和用户端界面的所有决策。无论是早期的产品设计流程还是产品的研发流程中，体验引导着团队，并且至始至终保证一种用户 视角来审视产品生产。 体验战略不是一种品牌战略。 传统的品牌导向是和用户体验背道而驰的，它常常是一种市场手段，它将公司赋予一种价值或品质，品牌战略始于公司这个制度，它是一种由内到外的导向， 根据企业定位、使命想展示的一系列属性，然后尽可能的强化输出这些印象。营销顾问鲁.卡本（lou Carbone）曾说过：“品牌起源于19世纪和20世纪“生产—-销售”的实践，是一种宣传产品属性和公司的制造型经济。” 从生产—–销售的制造型工业经济到提供信息服务的信息经济的转变，这种传统的品牌市场手段是不足的，它是个什么产品不重要，关键是它为用户提供了什 么有价值的体验服务，产品作为一个更大系统的接口。由用户开始，因用户的期望存在，帮助人们完成想完成的事，体验是由外及内的，通过用户的动机、行为和情 景来领导产品、服务以及系统的架构和开发，最终满足人们的某项期望。 抓住复杂性，培养同理心 研究是最基础的工作，设计产品和服务包括两件事：提出想法，评估想法。而想法基于提出并回答问题。
企业里使用研究的误区 先来看看一些现象：
以上的这些现象，通常由于一个或两个常见错误导致，大部分时候，研究失败是由于企业内部结构和机制的问题，另外一些失败的，则可能是因为没有正确的使用那些方法。 被孤立的研究 在很多企业，研究是由一个部分或者小组领导的，与其他的设计，开发流程所隔离，在物理上隔离，在职能上也隔离，导致研究无法影响产品设计和决策，无 法影响信息的组织架构，表达等等。大部分研究成果被局限在小组内部。如果只有研究团队是唯一与用户交流的，那么企业中剩下的人就很少有机会能形成真正意义 上的同理心。如果以一纸报告的方式或演示文件的形式传递出去，其他的流程环节人员阅读一遍后便束之高阁，丢到某个文件夹中不在问津。 万恶的报告，是真知的枷锁 用报告作为研究的唯一结果，基本上是没有效果，尤其是经历了多个基于研究的项目设计经历时，更能体会这点，用户研究在环节的各个阶段的作用，结论和 收获，并不是唯一的，另外一个理由，通常的报告太长太厚了，没有人愿意去阅读。设计研究的成果，如果不能知道产品设计，就是无益的，设计研究不同于学院派 的报告，它需要为下一步指明方向、灵感、需要生动并且强大，并且能便捷的被接受和理解。 将研究整合到设计流程 将研究整合到设计流程是一种有效利用研究资源和结果的战略。第一点好处，避免研究的鼓励隔离，同时避免员工的决策仅凭拍脑袋。把其他的人吸纳到流程 中，更容易获得信任，参与的所有人也能清楚的了解前因后果。第二，当进入定性和情景研究，待在现场是流程的主要部分。这是因为为什么一定在情境中，研究者 自发的从某些细节获得好处，同时这样是帮助所有人培养同理心的好方式。整合式的研究使得同理心成为明确的组成部分，以及流程的成果，功能持久和可行的影响 到产品最终的设计和执行。将设计师、工程师，产品经理召集在一起参与到研究中来，是有很大裨益的。 具体化的体验战略 通过原型来具体化体验战略，制作原型，比一堆列表这种干瘪的呈现方式要生动和有说服力。例如palm研发pilot时，产品设计师Jeff Hawkins为了体现简单有效、便携轻便的体验战略，削了一块刚好装进口袋的木块作为原型，时刻提醒团队成员，保持特性和功能的专注和简洁，当有工程师 建议新的特性功能时，他高举木头问：“加在哪里？”这块木头作为原型始终提醒团队注意到实际体验的情景。最后，palm pilot获得了成功，而苹果的Newton相反就失败了。在设计web产品中，用户体验部门也经常会制作各种原型来让大家感受类似真实的产品体验。制作 原型通常意义上不被看成是一种研究活动，但除此之外就很少有有效的方法吧研究整合到设计和开发流程中区，当概念和创意有实际形态的时候，人们才更容易参与 进来，分享，建议和讨论。原型有很多种形式。比如故事版，概念图，原型需要实际、现实的方式表达想法。 停止设计产品 为体验战略部署你的产品系统，体验战略最典型的例子是柯达，这个曾经的巨人的成功实例，却很少人意识到它的关键。柯达在当时的技术条件下，提出了 “您只需按下快门，其余的我们来做的”的体验。虽然乔治.伊斯曼通过发明一种当时最简单易于的相机产品，但仅仅只能达成目标的一半，即上半句的：“您只需 按下快门”。 摄影的复杂性包括安置相机，对刚光材料曝光，移出感光材料、保存及处理感光材料、从感光材料中显影、冲印等等复杂的工序。从这个情景来看，一款照相 机产品不能很好的解决用户的期望–获得满意的影像，伊斯曼的天才之处，他设计的系统只需要用户来关注最有趣的一个环节-捕捉影像，而后面繁琐的环节全都放 置到它设立的纽约罗切斯特的显影工厂来处理，（其余的我们来做），最后体现在用户的体验流程上，形成了这样的使用形态，拍完胶卷后，取出胶卷，将胶卷邮件 回加工厂，取片。这已经完成了当时最为良好体验。而这个体验是多个系统协同提供的无缝体验。为了传达和实现这种理想化的体验，伊斯曼意识到必须与用户保存 某种联系，而不仅仅是销售一样产品，这就意味着他不能仅仅把柯达相机当成一个产品，而应当是整个服务的一个体验组成部分。它改变了当时的游戏规则，从而缔 造了一个长达数年的帝国。 体验驱动、系统化的解决方案，针对市场的变化做出合适的体验战略规划，而不只是在生产单个的产品。 设计竞争力 设计给予了想法生命，使之重放光芒。专注于体验，提供一流的系统来帮助达成这种体验目标，是一种十分艰难的事情。 体验设计的障碍：过分追求可测量可管理，遏制了尝试新设计。 认识到需求，逻辑合理，商业模式和市场都没有偏差，不代表能创造吻合用户期望的用户体验。 能运用新技术，更不代表能创造出合人心意的用户体验。 流程、生产过程、跨部门协调、回顾以及计划会议都会产生障碍。过程中的成本开销就是巨大障碍。但这些开销另一方面减少了不必要的风险，保证了一定的可靠性和一致性，防止大的错误和损失。 卓越的流程需要精确、一致、可复制，而创新需要宽松的施展空间、差异化、失败和运气。我们需要在两者之间做平衡。 在企业中，因为常常忙于处理效率方面的问题，组织会议，准备报告、纠正bug、写Email、演示ppt,这些让人们表现上看上去比较高效，这些日 常工作耗费了相当的时间，这样人们很少去尝试创作新的事物，因为没有尝试过的方法常常对他人难以理解，并且潜在的可能失败。这是企业为何抵制尝试设计的原 因之一，尤其是像设计体验这样“比较虚无、难以客观、可测量、可控制”的事物，经常看上去和经典的企业管理实践相冲突。 因为用户体验不能被量化，有时候就没有了推动力，并且你都没办法指出来，然而在每一个新产品以及服务的ppt展示时，总有一个“优秀的用户体验”一词，来宣讲给大家，很少企业会深入到这个词的背后，因为优秀的用户体验难以规划，难以提取测量。 企业相信自己提供了最好的体验，事实却远不是如此。 设计不能孤立 当设计实践脱离了系统和战略，就会失败。设计需要认清约束条件，并在约束的范围内释放意愿和热情。 开始走正确的道路
创意实验室 一个能清晰表达人们所期望体验的原型，能够使创意变得可行和激动人心，产生巨大的影响力。将创意和观察转化成设计产物，通过设计方法设计出来的原型能够验证抽象想法。 创意既非稀有，也不脆弱。 创意非常易得，也很廉价，经常我们可以想到很多，但创意需要用一种方式去归纳、表现和宣讲，可以用需求文档的方式去阐述，细化，完善，让大家真正的理解这些创意。大多数时候，企业总认为创意很脆弱、很稀有，很特别。这是因为被成功发现并执行的创意太少。 控制是一种短见 体验是由用户的心智和意愿决定的，当你尝试控制互动、操纵体验时，用户则可能走向反面。其实产品的控制权掌握在用户手中，必须让用户喜欢，才能赢得 用户。控制采取的是一种中心化的、自上而下的设计方法，决策权集中在少数人手中，人少，思路少，显然新想法也会跟着少。当一个企业控制得过于紧密，则会抑 制增长。 设计竞争力：一种战略优势 设计能力让企业获得并保持竞争优势，依赖于其提供了一种真实深刻的对用户的理解，以及如何提供理想的方案给他们，在大部分市场上，成本优势和技术优 势可能都是临时的，同质化的加速只能使这些武器更短命，但若重新发挥已有的技术和资源，不断将新想法转化为优秀的用户体验，这种能力则能让企业在市场上获 得持续的领跑者地位。 有效、轻量提供伟大产品和服务的流程，则能保证设计成为一种敏捷高效的竞争优势。 敏捷宣言
在上述对比中，我们承认后者的价值，但我们更看重前者。敏捷不是一种特殊的方法论或技术，而是一种开发web产品的理念，可以理解为不为xx而xx. 敏捷方法 高度迭代的流程，缩短研发周期 将用户融入研发流程 创建更小型的工作小组 重视正确性和及时性
不确定的世界，易逃离的用户。“忽漠无形，变化无常。”复杂的问题有简单易理解但错误的答案。 |
