04/12/07 5:26 下午
—关于软件原型方法若干问题的讨论
关键字：原型，尊重客户，原型评价，可视化，变更成本，开发团队蓝图
1 引子
太多了！终于签下合同–>得到了“正式”的客户提供的“需求书”的几片纸–>凭借自己的理解立即投入开发–>“木已成舟”，生米终于熬成粥–>用户拒绝接受？–>艰难地修改，反复修改，开发人员厌倦了，而用户对系统用之无味，弃之可惜，遂成鸡肋。–>由此后期收款遥遥无期，软件公司不再和用户保持沟通–>互相埋怨，扯皮由此而生。或者，一个项目拆成为多期，从而收取一部分款项，而很多的开发都作废。这样的案例真是何其多也！
究其主要原因，与其说是没有搞定关键客户，或者项目管理不当，不如说是没有帮助客户解决其问题，对客户真正的需求研究不够。实际上，原型方法是解决此类问题、确保项目成功的最佳途径。
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04/12/07 5:12 下午
为了使软件文档能起到前节所提到的多种桥梁作用，使它有 助于程序员编制程序，有助于管理人员监督和管理软件开发，有助于用户了解软件的工作和应做的操作，有助于维护人员进行有效 的修改和扩充，文档的编制必须保证一定的质量。质量差的软件文档不仅使读者难于理解，给使用者造成许多不便，而且会削弱对 软件的管理(管理人员难以确认和评价开发工作的进展)，增高软件的成本(一些工作可能被迫返工)，甚至造成更加有害的后果 (如误操作等)。
造成软件文档质量不高的原因可能是：
· 缺乏实践经验，缺乏评价文档质量的标准。
· 不重视文档编写工作或是对文档编写工作的安排不恰当。
最常见到的情况是，软件开发过程中不能按给出的进度， 分阶段及时完成文档的编制工作，而是在开发工作接近完成时集中人力和时间专门编写文档。另一方面，和程序工作相比，许多 人对编制文档不感兴趣。于是在程序工作完成以 查看全文 »
04/12/06 10:30 上午
回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……
可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字――沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。
“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。
在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%。良好 查看全文 »
04/11/29 4:18 下午
任甲林 (来自21cmm)
软件项目管理是“以过程为核心、以度量为基础、以人为本”的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是“以人为本”。无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。
项目经理，是大多数软件公司中最难选的人。为什么呢？有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，而且即使有身价也比较高，所以在软件公里面"勉强的项目经理比比皆是"，有一定的开发经验，程序写的很好，有一定资历，虽然没有受过正规训练，也可能没有做过管理人员，但是没有办法，公司缺人，只好选他做项目经理了。当然，也不排除不具备上面的条件就做的芎玫摹?9年我 查看全文 »
04/11/29 3:46 下午
好好的看了一遍 写的确实很不错，某些问题也很贴切，，而且我们在实际操作过程中也遇见过，，
唐云岚（转载自软件工程专家网）
摘要：
人们常常发现，在同一个项目中，不同的管理人员可以根据其专业经验和主观判断，选择不同的管理方法。而应用同样的管理方法，有的管理人员能取得显著的成绩，有的管理人员却可能导致项目的失败。究其原因，是由于人们对问题的不同看法造成的。因此，在项目管理过程中对问题进行分析有助于提高项目管理人员的管理水平和实践能力，进而产生好的结果。
关键词：项目管理 问题分析
一.引言
在项目管理过程中，并不是每一个出现的问题都能得到顺利、及时地解决的，需要在反馈信息的基础上反复进行分析。管理人员在获得项目开发过程中输出的中间结果或最后阶段的结果后，都可能改变最初的设想，或收集更多的信息以修正原来的结果。例如，项目经理在弄清解决方案的 查看全文 »
04/11/29 10:43 上午
[感谢好友Bluesky推荐]
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[17][17][6] 查看全文 »