白鸦，以用户为中心的设计

上面是我理解的Apple正增长的模式（Jobs当初可能并非有意如此设计，很多东西是水到渠成，回头看看好像是计划好的，其实也是偶然或者发展的必然。我只是这样梳理一下而已） 这是一个逐步渐进发展，谨慎且充满野心的增长模式。 附注释如下：

A 循环

这是Apple一直以来赖以生存的基础模式。
1、全面把硬件和软件都掌握在自己手里。这也是为什么有人说“Apple是一家软件企业”，而从财务来看“Apple是一家硬件企业”。
2、因为自己可以控制所有环节，所以可以更好的给消费者提供完美的产品体验。从时尚的设计，到易用的操作，再到完美的硬件支持，把所有瑕疵都控制在最小范围。
3、依此促进更大的硬件销售，赚取利润并获得更多的市场反馈。因为赚到了利润获得了更多的市场反馈，可以有更大的能力去控制所有环节。

B 循环

基于A循环Apple可以很好的生存下来，B循环是大增长的一个模式。但它是有延迟效应的，一旦效应产生能量会爆发式增长。更好的促进A循环的转动。
1、 因为有了更大的硬件销售，随之带来边际成本的降低
2、边际成本降低之后，在可控的利润率的基础上，降低销售价格
3、价格的降低逐渐带来更多用户
4、用户的大量增长可以带来更多的对于体验和功能需求，从而更好的提升体验

PS：这个循环中关于“电脑”的部分业绩，一定程度上得感谢大方的IBM和不争气的联想，也是Apple改用Inter芯片的及时（让用户可以在MAC上跑windows了）。联想砸掉ThinkPad这个品牌的同时，把大量的ThinkPad用户推向了Apple手里。（记得有个调查数据说，放弃 ThinkPad的用户中超过一半选择了Apple）

C循环

因为用户的增长，对于功能和内容的需求越来越丰富。凭借Apple自己已经很难完整的满足这些需求，需要引入更多合作方。这可以说是一个商业模式转型的尝试开始，也是Apple如今如日中天的最早起点。

事实上MAC OS本身已经有很多的非官方应用，但因为用户的增长不够，也因为电脑上的绝大部分核心应用Apple自己都可以做也可以做的很好，用户通过电脑去获取的那 些内容都是开放性的不需要Apple去操心，它只需要做好浏览器即可。所以在那个“苹果电脑”的年代，Apple对于外部的依赖不需要自己太费力去设计模式。

但当iPad出现以后，内容成了一个大问题，Apple解决不了内容的问题，只能倚靠引入第三方。当iPhone出现以后，用户对于应用的需求更是几何倍数增长，Apple自己完全搞不定这个事情，必须倚靠第三方，必须打造产业链。

如果是一家没有太大野心的硬件企业，如果Jobs不是一个 彻头彻尾的“商人”，Apple可能会拿自己的硬件收入去补贴应用（App），从而来满足用户对于内容和功能的丰富需求。但，很不幸又很幸运，这个有野心的商人堵死了用硬件收入补贴给应用商和内容商的路（图中我用了红色并打了一个X），因为吝啬也因为要考虑到更健康的发展模式，和未来可能的更大的商业模式。

于是，Apple搞了一个 Store，让用户通过Store掏钱给内容商和应用提供商。继续到羊身上去拔羊毛，谁让你有这个需求呢。于此同时Apple自己还在内容商和应用提供商 那里收取一定的 “过路费”。这很快就让Apple成了最大的数字商品分销渠道，如果不是因为数字内容的市场还不成熟，也许Apple在 iTunes Store的收入会很快超过硬件收入。

这个循环让Apple多了收入，让提供应用和内容的第三方有所收获，让消费者获得了更完善的内容和应用，更让Apple最早的A循环和B循环转动的更快。

D循环

这个循环其实很简单：给广告主提供他们需要的用户和品牌影响力，让广告主掏钱来补贴应用提供者和内容提供者，同时自己收取更多的“过路费”。
事实上这个循环还没有开始，但Apple已经磨拳擦掌了（iAd）。这应该也是Google愤怒的根源，也可能是Apple还击Google的最狠毒招术，效果如何 尚待证明。这里面最重要的环节是：如何控制广告带来的体验破坏，如何让广告成为用户需要的内容最终给广告主带去用户和市场。

E循环

这个循环是最终我想看到的东西： 什么时候开始用从应用提供者和内容提供者那里收到的“过路费”，去补贴硬件成本从而使硬件的价格降到更低，让所有的循环更迅速的转动。
同时，我很想知道，应用收费、内容收费、广告费这三个新商业模式，何时可以有更大的市场容量，从而促使Apple可以更多的去降低硬件收入。

Apple的模式是以“更好满足用户需求，提供更完美体验”开始的，在所有的环节中充分考虑正量增长的回路（不赚钱就不能提供更好的体验，所以企业 先要活 着，更好的活着才能给用户提供更好的体验），使整个模式更加的健康可靠。在这个模式的成长和演变过程中，Apple是极其谨慎的，步步为营且处处设防，死活不贴老本。

但是，当第三方应用和内容所能决定用户体验的比重越来越高的时候，如何保证更好的体验，是摆在Apple面前一个严峻的话题。特别是在手持设备这个 还没有 更好范例、没有规则的新领域里。事实上我们已经看到Apple在这里已经犯了一些小错误（后面几篇我再来说说这个问题）。

这是用户体验商业价值最好的范例。也是企业如何尝试新商业模式的一本教科书，也是开放平台发展模式良好范本。

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作为给keso《东拉西扯：创业还是孵化》的回复。

虽然移动的战争尚未正式拉开，但终局似乎已经可以预料，获胜者会是几家基于云端的，以开放式应用为特点的，具备基础信息分享和商业利益分享能力的平台型企业。其他移动领域的玩家，都应该是在各平台之上的应用和服务提供者，因为平台本身有利益分享机制，而且应用本身也可以自己的商业模式，这些玩家一样可以活的很滋润。移动市场的未来，一定是基于数据、应用、利益分享的，平台化协作的，透明开放的，比早先的软件市场、现在的传统互联网市场更具活力。

在这里不说平台企业们，而说说keso提到的“的确有更多的机会孵化”出的“在 Android和iPhone平台上非常有创意、有活力”的小公司。

我本人非常看好“Android和iPhone平台上非常有创意、有活力”的小公司，甚至曾打算自己做这样的小公司。我认为这样的小公司，首先需要具备几个特征：
1、创新能力
2、快速应变的能力
3、小而灵活的团队
4、整个团队对于所做事情的痴迷
5、脚踏实地的为用户解决具体问题的能力
6、成本控制能力

IdeaLab 是一个很值得尊重的公司，它不只是Bill Gross的一个个人孵化器，而是一群人在实践一个个很有创意的事情，它一度代表了整个科技领域的创新势头。一群有创意、有能力、有激情的对于科技创新痴迷的人，努力的去实践，快速也熟练参与到一个个创意中去从0做到1。只是他们并不擅长于把一个事情从1做到100，缺乏产品后期运营过程中的自我纠正能力，不然GoTo.com（后来的Overture）也不会被Google个击败，要知道IdeaLab的估值一度超过100亿美金。

移动领域，包括中国的移动领域，未来三到五年很有可能出来另外一个IdeaLab，这很让人期待。但我从来没有认为创新工厂会是这样（或者类似）的企业。

首先， 我不认为在战争尚未局势尚未定型之前，光环笼罩之下的开复会甘于去做平台之上的小企业。一个在王侯府邸过惯了奢华生活的大谋士，本来有实力封侯拜相的，突然你让他出来开个乡间小面馆。你忍心，他自己怕是也忍不住～

其次，我不相信一个习惯了高举高打的人，突然间会去转型做负责传球的小后卫。 就算他愿意，他也很难耐下心来去传球。不依靠资源，去从很具体的很实在的小东西开始，对于开复来说怕是很难。 我倒认为他更适合去操盘那个高举高打的“奇艺网”，当然这得等他的禁业期结束之后。

然后，对于未来的平台企业来说，收购的对象首先不会是应用提供者，而是平台基础建设的提供者；收购的目的更多应该是团队和人才，而非一个项目或者一个产品。如果只是收购一个产品或者项目，我想那些大公司没什么兴趣。而，创新工厂现在表现出来的模式最想卖掉的应该是产品，不是人。除非打一开始开复就只是想把一群优秀的光鲜人才绑在一起，打包卖掉。（这大概也是keso所谓的“从一开始就具备被大公司收购潜质的有专长的公司”吧，呵呵。）

要我说，创新工厂更应该被看做是一个不错的打包工具。它的任务就是把李开复的那些个人经历、人脉关系、影响力、被关注程度和一张诚恳而帅气的脸，打包起来成一个通用组件，披上“创新”的外皮，然后塞进一个个的需要被关注的项目中，捆绑销售。（不过销售的同时，创新工厂最近在移动领域各方面的宣传和造势，对于这个尚未起势的领域还是很有好处的。）

创新？打包服务。

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今天联想的“乐Phone”发售，看到上面这张图，再看看他的那些民间时尚代言人和劈头盖脸的论坛营销，明白了他的市场定位。我乐疯～

柳传志做“生意”、玩“中国”、搞“品牌”，一级棒。联合政府、媒体、运营商、供应商和一片赤诚的爱国之心，预接管智能手机山寨市场，一个千亿市场。为了这事，用2个亿把自己08年刚刚1个亿卖掉的“联想手机”买回来，根本不算什么，因为这笔生意太赚了。说到底，乐Phone只是一笔生意，仅此而已。

智能手机的增量市场还非常之大，现在只有10%不到。需要有人来砸钱、砸眼球、砸品牌、砸时间、砸脸来要让智能手机更加大众化。我原本以为，“乐Phone”这笔生意不光联想赚，整个无线和手持领域都会赚。

当柳传志在“乞求你给我们力量”的时候，我充满着“期待”，期待他可以通过山寨渠道把山寨智能手机卖向大众市场，期待更多的人开始接触和了解智能手机。

可惜，我错了。“生意人”从来都不是救世主，哪怕是扛着爱国大旗的生意人。

生意人的脑袋在面对钱的时候，别指望它会拐弯。他们根本不会去培养什么增量市场，甚至压根都不去关注，他们只会把眼睛盯在当前这个市场的夹缝，然后意淫着如何把别人挤到夹缝里去。那里会去想给用户创造真正的价值、给社会创造真正的价值、给产业创造真正的价值，那里会去想如何持续，那里会去想什么狗屁的责任感。钱，才是他妈最重要的。

如此想来联想这么干也正常，“乐Phone”虽然只是个被改的乱七八糟的低版本Android，披了件纸糊的“龙袍”大摇大摆装太子，然后从基因里就把它定义成了“卖得过iPhone”的东西。

iPhone在电脑城卖、在网上卖，“乐Phone”自然也得这么玩，自然得盯着已有的智能手机市场（这里的钱可是看得到的，管那些不能马上看到钱的增量市场才怪呢）。同时，再让那些拿了高额广告费的媒体疯狂造势，一时间人山人海鞭炮齐鸣。为了保护祖国，保护祖国人民，同志们，让我们直接和鬼子正面交锋吧！

可惜，他们错了。这是一个由应用体验和口碑决定的市场，披着纸糊“龙袍”混进来容易，想出去？得光着。

企业失去联想，生意将会怎样？ 呜呼～

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update：
1、有人说没有用过就无法谈论体验，那么好，我把“应用体验糟糕到一塌糊涂（实测过的几个朋友如是评价）”这句话收回。
2、我说“乐Phone”的UI怎么看着比较舒服呢，原来是Robin.Z（国内UI领域的先行者，微软中国最牛设计师）做的。唉，当产品本身出了问题的时候，UI帮不了太大的忙。

分类：互联网, 移动 | 452 条评论 »

产品经理的能力

一部电影能否卖座，得靠导演的“品味”和制片人的“做生意”能力。当一个人既是导演又是制片人的时候，他决定了这部电影的一切。这个人叫“产品经理”。设计师、工程师、运营、销售等角色相当于编剧、演员、剧务、宣传…

观众是否看的到好表演，往往不由演员决定，得看导演要什么选了什么。同样的，一个产品的好坏，往往并非由他的设计师决定，而取决于最终挑选方案的那个人 ── 产品经理。

当众多产品方案摆到面前的时候，是否有足够的“品味”挑选出最符合用户需求、喜好的那个，是产品经理必须要具备的能力。因为屡屡展示了在这方面超强的能力，Jobs被誉为最有品味的男人，最好的产品经理。

但，事实上一个好的产品经理仅有品味是不行的，在这之前必须具备另外一个最基础的能力：做生意。只有知道了消费者需要什么、什么东西拿出来会赚钱，所谓的“品味”才能起到作用。

Steve.Jobs“做生意”的能力，比他的“品味”还要强。

Apple是一家什么公司？



我们可以很轻松的说“MS是一家软件公司”。那么Apple到底是一家硬件公司呢，还是一家软件公司？或者，还有一个说法“Apple是家设计公司”？ 这个问题很有意思。

首先，说说钱。

简单搜索了一下Apple近几年来的财报，特别是刚刚过去的2010.Q2，再看看Silicon Alley Insider制作的上面这张图（Apple4.us也有一篇类似的分析：Apple公司的收入来源构成）

从图上不难看出，Apple是一家靠硬件销售赚钱的公司。数字商品和应用软件虽然一直是Apple最受追捧和热议的东西，却只在收入中占据很小的部分（虽然这部分对一般的企业来说也挺可观，但与其被关注、被重视的程度来看比例还是很小）。什么数字产品分销、什么应用软件分销，对Apple来说这些根本不赚钱。

然后，说说为什么花钱。

买iPod是因为它时尚的外观、大容量、长待机、丰富音乐库；买iPhone是因为它超性感的触摸、丰富的日常和游戏应用、优秀的上网体验；买MAC是因为稳定的品质、优秀的使用体验、时尚的外观；买iPad是因为它比电脑、游戏机、导航仪都“差一点”，却都“足够满意”。最后，所有的这些加在一起消费的，“真正的果粉”们甚至认为 ── 用Apple，是一种生活方式。

分开来看上面那张图，会发现很多有意思的现象：Mac的销售曲线和iPhone的销售曲线惊人的相似；抛开“假期”的特殊原因，MAC的销售曲线和iPod的销售曲线也几乎一样；iPod、iPhone、Mac、iTunes、Software的销售曲线非常相似。iPhone促进了Mac的销售、iPod促进了Mac的销售、iPod、iPhone、Mac、iTunes、Software是相辅相成互相促进的。没有iTunes和他背后丰富的应用，可能就没有iPod、iPhone如此大的销量，也就没有Mac的销量增长；同时iPod、iPhone、Mac反过来又促进了iTunes的使用。

Apple是一个最擅长提供优秀“体验”的公司，这是Apple消费者普遍的观点。如今的消费者对于科技产品的选购原因已经不再是肤浅的“外观”，而是这个产品可以满足的需求，和综合的体验感受。

最后，说说“效应”问题。

一个局限性的市场、一个局限性的企业、一个局限性的人群，他们都很难被普遍认可，利益也很难最大化。MS兴起之后，iPod起来之前，Apple就是这样一家公司，一家“小众”的、“局限性”很强的公司，不能普及、不能利益最大化。

同时，体验是有成本的，一个局限性的企业即使可以提供很好的体验，也得让用户付出巨大的成本。

从iPod惊人的销售开始，我们看到了Apple越来越大众化。同时，因为边际成本的原因，虽然Apple产品的价格在不断降低，用户获得优秀体验的成本越来越低，Apple却越来越赚钱。

这是一个非常漂亮的“正增量”循环。甚至漂亮到很快就看到了延迟效应的出现：有些人因为Apple产品的普及开始认可这个品牌，只冲着它漂亮的外观就购买了Mac电脑，然后根本不在上面使用 Apple的应用。这也是为什么iPad便宜的价格会让股票飚升。因为，这有利于Apple的大众化，有利于“效应”的迅速转动。

其实，Apple是一家由应用体验驱动的公司。用近乎免费的丰富应用、优秀体验、时尚设计来吸引消费者更多的购买其硬件终端，靠硬件赚更多钱，反过来降低优质体验的生产成本提供更好的体验、更低的价格，再去促进更多的硬件销售。这样的赚钱方法对于一家硬件销售出身的公司来说，是最安全、最稳妥的。

所以我说：Steve.Jobs“做生意”的能力，比他的“品味”还要强。

不过，要做到这些仅靠Apple一己之力根本无法完成。事实上，Apple正在从一个封闭企业，逐渐开放，逐渐平台化。这个自负、霸道、苛刻、奸 猾、喜欢吃独食家伙，在平台化过程中虽然漏洞百出，不尽人意之处比比皆是，但由于超强的生意能力和对既有消费者的把控能力，让他依然十分的春风得意。

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注：这将是一个系列，大概内容包括“iPad的威力”、“apple平台的商业模式和云服务”、“新的体验标准”、“中间件在平台战争中的尴尬”、“移动SNS的可能”、“和Gooel的竞争”。为了赶时髦，我就从iPad开始我的思考阐述，看起来像iPad的公关广告帖，因为这是触动我深入思考“Apple的平台之路”的根源之火。

iPad并非第一眼美女，但耐看

当iPad发布的时候，多少让人有点不够满意，对于一贯让人超出期望的apple来说，刚刚满足预期并不是一份好的答卷。像一个总是能考90的孩子，突然只考了60分异口同声的反应：大号的iPhone而已嘛，而且还不能打电话、不能拍照、不能双线程、不能… 新的尺寸还给开发者带来了新的麻烦。

开始使用之前，果粉们一边充满了期待，一边有些质疑和无奈。当iPad拿到手的时候，外观并没有惊喜，而且还有些重，安装应用、导入导出资料都不是很方便。除了价格便宜，似乎并没有什么亮点。

“在发布会开始时上涨，但在乔布斯介绍iPad产品特性时再次下滑，当乔布斯公布iPad价格时，其股价一路飙升，突破210美元”。在iPad发布的前、中、后，所伴随着的Apple股票变化，很有趣的说明了这一点。

但，即使有这么多的不过瘾作为铺垫。当我拿着阿北的iPad用了两三个小时以后，马上决定去中关村入手一台。好的东西，最终是靠体验和口碑解决一切营销问题，而非广告。

“大一号”和“差一点”

虽然iPhone在游戏应用很优秀；在网络应用上也不错，特别是专门开发的网络应用；（由于电池续航能力和单线程的问题，它的音乐体验一直不够好）。如果要描述一下iPhone是什么？相对简单简单的：触摸屏手机，玩游戏很好。但，如果要定义一下iPad是什么，有些难。

1、iPad不是手机，因为不能打电话。
但通过它可以跟你网上的朋友取得联系，也可以通过skype网络电话拨号。特别是对于互联网社会的重度用户来说。

2、iPad不是电脑，操控和浏览体验也没有电脑好。因为没有键盘、没有鼠标、没有USB、没有…
但如果把电脑的任务分成“生产内容”和“获取内容”，仅仅针对于“获取内容”来说，没有了这些东西更像是解脱了很多累赘和束缚。首先，它一样可以很好满足你对于获取信息（包括文字、图片、音视频）、分享信息的需求，在获取信息的浏览、阅读、简单操控感受上，它远远超越了iPhone，虽然只是“大一号”。其次，它可以用在床上、马桶上、车上、餐厅、沙发上、会议上.. 这些是电脑做做不到的。当然，如果只是简单的回复邮件这种轻量“生产内容”它也可以很好的满足，重量的内容生产确实很差。

3、iPad不是游戏机，玩起游戏来它的感受比不上XBOX、PS3的震憾过瘾。因为没有操控手柄、屏幕和音响都不够。
但比起PSP和iPhone要超越很多（我想来觉得PSP比iPhone也要好一些），特别是游戏中的感官体验。而且和PSP、iPhone同样的便携。从人机工程学的理论角度，可以解释为什么只是“大一号”却感官体验上有了很大超越的原因：人们在使用的时候，iPhone和iPad跟眼睛的距离几乎是相同的，在这种情况下屏幕尺寸的变化就等于是视界范围的扩展。拿看电影来说，如果你固定做第N排，大屏幕的观感一定强于小屏幕，当然屏幕大到超出视角范围也是不行的。

4、iPad不是电子书，因为拿着看书不到10分钟胳膊就会酸疼。而且电池只能撑住10小时，比电子书差很多。但，他是彩色的、操控性更强的、甚至是可以互动的，阅读过程的体验远远超过了所有的e-Ink。

5、不是电子相框，因为针对于电子相框来说他太贵、太重；不是导航仪，但它却比导航仪用起来更爽；不是POS机，但加个小设备就可以用来收银；不是……

总之，iPad什么都不是，却什么都是。比起iPhone等智能手机，它只是“大一号”；比起我们已经熟悉的产品，多数应用的体验总是“差一点”。但却足够让你满意。

iPad重新定义了一种电子设备，它在电子产品上的归类该是什么，还不知道，因为一切才刚刚开始。仅仅“大一号”且“差一点”，却可以带来神奇的威力。

在北京5G聊iPad，keso问：“iPad多久可以卖出100万台”，我说：“这不取决于Jobs，得由郭台铭来决定”。而且，我认为到了应用足够多、充分被使用并建立口碑之后，它的大卖才会真正开始。我坚信：发布后的第二到第三个季度（也就是未来两个月以后），才会真正开始他的销售高潮。

如此同时，手持设备上的战役拉开了序幕，伴随着芯片、终端、OS、搜索、社区、电子商务。

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Square是一个性感的产品，她有一个很小的读卡器，另外配套了一个功能强大且很互联网化的应用软件，一些联网终端配上它之后可以当作POS机使用。目前仅支持iPhone、iPod Touch、iPad、Android的手机，今天已经开始提供应用软件的免费下载，读卡器也开始免费发放。

这家公司背后的共同天使投资阵容十分强大，这些人囊括了现今互联网上最流行的几大应用领域。貌似天生就得成为一家潮流的、创新的、互联网化的企业。被广泛看好。

和传统的POS相比，Square对于商户是有价值的，特别对于移动性要求很强的、小额收款数量大的商户，非常有吸引力。
因为它的布设成本更低（只要已经拥有相关的联网设备），使用场所更加灵活，配套功能更强（比如管理折扣、商品库，比如将交易记录直接同步在网上），同时它的回款时间更短、费率更低。

但，这并不值得线上的第三方支付服务商去抄习。原因有两个：

第一，Square做的是线下支付不是线上支付。
的优势只是在收付双方可以面对面接触的线下环境里，对于线上支付它并没有任何优势。我们不可能做到让消费者做到“人手一个POS”，即使做到了，这也是线上支付的一种退步而不是进步。靠线下实体设备完成需求的做法，最终一定会被线上的方式所替代。

第二，Square只是对于商户收款方式的创新，对于消费者价值不大。
对于消费者来说它只是增加了一些把线下消费与线上网络链接的便利方式。（如，可以随手留下联系方式来接收帐单，可以随手将信息分享到互联网上 ）虽然这有意义，但还太小。

相比而言，我更看好基于消费者角度的创新，这种创新更能颠覆性的促进一个产业。比如，信用卡是从消费者角度的一个创新，它大大便利了人类的消费和流通，促进了经济和消费的大幅增长；paypal的“电子账户”也是消费者角度的创新，这又是一次大进步。

当然，线上的第三方支付服务商也许应该从新思考一些自己的涉足空间，从线上开始再去拉动线下也许比线下开始去拉动线上更有意思。类似paypal的这些概念设想，也许才是未来更有意思的东西。因为它是基于账户的、可留下痕迹的、无须借助额外设备的、本身就具备互联网基因的，基于消费者体验的创新。

我相信未来的支付一定是越来越单纯的数字化支付。任何多余的实体的中间设备都得被淘汰。 Square只是一个过渡品。

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update：有人问我为什么指纹、虹膜等手段不会是趋势。 原因很简单：这危害到人的生命安全。 甚至苹果申请的心率验证专利，以后都不应该被应用到支付领域。

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Apple向相关媒体发出了邀请Come see our latest creation.，这次应该不会再让我们失望了。Apple的平板是时候该面世了，至于这个玩意儿会不会是平板电脑，会是什么样子，说自己知道的人基本上都不知道。

我们权且叫它为“iTablet”，让我来猜猜iTablet的特征：

iTablet和上网本

首先iTablet不会成为你“唯一的一台”电脑，他应该是随身的另外一台电脑。肯定有人会说“你丫废话，当然会是这样”。但我想说，上网本市场大 战了很久，目前来看市场效果可以说“很差”，究其原因是什么呢？ 芯片厂商认为“上网本会成为用户的第二台电脑”，所以他们愿意在这里放弃更高的利润；硬件厂商也认为“上网本会成为用户的第二台电脑”，所以他们也愿意在 这里放弃更高的利润。

可惜，他们都犯了一个愚蠢的错误：他们没有对OS进行处理，没有细化“第二台电脑”的需求。他们做出来的“上网本”除了质量和性能不如普通的笔记本 电脑，里面的应用软件和笔记本电脑无异。他们的用户很自然就把上网本当成了“唯一的一台电脑”，结果他们不只是在上网本上的利润很低，连平台笔记本的利润 都被转移掉了。所以，他们只能。

当然，这也和劣质上网本主流消费群的消费意愿和消费能力有关。

我想，Apple一定不会犯这样的错误。 iTablet甚至会故意做到一些跟macbook相比的“不完善”，一定会在满足“第二台”电脑的基本需求基础上故意做到“不完美”，想尽办法“阻止” 它成为你“唯一的一台电脑”。所以，我们不要指望一台iTablet就可以代替你的Macbook和iMac。

iTablet和iPod

同样因为需要重复消费的商业道理，同样因为两个商品定位的问题，iTablet也不会代替你的iPod。所以我们也不要指望iTablet可以替代你的iPod。

iTablet和电子书

忘记谁说过一个观点“电子书会像商务通一样过时”，我完全同意，至少当前的这些电子书会这样。不过，电子书应该不会有商务通那么惨，因为他的窄众市场还是有的，比如我家董事长还是很需要一个Kindle的。

但电子书未来的很难有大的市场规模。原因很简单，看我们现在电子书的核心优势：
1、待机时间超长。
2、轻小，应用方便。
3、便宜。

基于此，我认为iTablet会很好的挑战电子书市场。瓜分本来大部分的中间人群。
1、待机时间的问题，很期待iTablet可以满足，即使它做不到十几天，只要能做到十几个小时，基本上就足够满足大众的需求了。
2、轻小、方便的问题，iTablet很有可能会满足，至少可以做到差不多。只要他不是太大，就可以满足大众的基本需求。
3、价格问题。其实iPhone当时比很多手机都贵，但是它值那个价钱。

那么。
iTablet会不会是Jobs最后一次表演我们不知道，但很值得期待。当然，我更期待Google可以尽快做出他的平板，基于互联网应用的平板。目前看来只有Google的和Apple的用户重合度最高了，两家公司可以展开竞争的话，只有好处，无论对谁。

嗯，我是Google和Apple的双料粉丝，希望看到他们斗起来。

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