白鸦，以用户为中心的设计

1、每个设计师都应该有一套自己的设计观，用来分辨自己的各种设计思路和习惯。一年中至少要停下来几天干这事，我坚持了6年，受益菲浅；

2、外国老头的思想高度确实很好，也许从他们的分享中你不能直接学到什么，但只要你跟着他讲的内容去思考，收获一定不小。启发思考一样很有价值。国内教授太虚高管太势；

3、互联网的产品设计会越来越综合化、个性化，传统人机工程的理论落地到互联网会越来越曲折，需要充分的融会贯通，忌讳死搬硬套。建议互联网的产品设计师们做完基础学习后尽快跳出来，更多增强互联网式的运营、营销、市场思维，这样产品设计能力才能上台阶。当然，知识是相通的。

4、所有领域的设计都应该会越来越综合化，对人才的复合性要求也会越来越高。但，梳理到一定阶段，解读和归纳路线可能不同，逻辑可能不同，但其实往往最终观点都是一样的。殊途同归。

5、面试人才也好，投资项目也好，听人演讲也好。用心去听，就很容易感受到他是否对自己所说的东西“有爱”。也许他现在做的很好，但无爱是不值得被继续看好的。有些嘉宾讲的口吐白沫，但没有感情，从Norman、Bill buxton的发言中，我感受到了“爱”，这很重要。

6、支付宝去了二十多人，应该是今年去的最多的公司。回来后同学们应该开个沟通会，分别说说自己的收获。每个人基础、角度、环境、思想不同，收获不同，互相分享吸纳后1+1大于3。

7、看到很多企业都太缺人，没好意思在现场主动挖人。不少兄弟想挪窝，其实每家公司都有自己难念的经，只是你和公司是否合拍而已。共事和做朋友一样，缘分是修来的，对支付宝有意向的咱继续私聊，除了杭州我们上海和北京都有职位了 :)

8、低调旁观的感觉很好，越来越不习惯参加行业会议时被围着。

9、想办法鼓动我的老板明年去听听，她一定会觉得有收获。

10、大会越来越好，大部分的演讲都够高度，工作坊实用，服务到位，收费不低是对的，这样才能良性发展。感谢黄峰的邀请，见到很多N年没碰头的老朋友，祝福大家！愿南京人民继续把紫金山维护好。

PS：不少人在问我的UCD年会总结，其实我年会结束后一直在写，想写全想写的有价值，一直没写完，估计要放弃了（中午Junchen说：写博客跟做项目一样，拉的越长越容易失败。其实，做的越全也越有可能失败）。等11月书友会结束吧，我整理下我演讲时最想强调的一些观点。

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和Herbert一起给公司内部的PM们做了一次分享。明天UCD年会不讲这个，在博客上发出来也许有人需要…

前提，我们把产品相关内容分成了：战略、营销 》 产品市场（客户价值、商业价值、路线规划）》产品设计（功能、内容、信息架构、使用流程）》界面设计》产品技术》研发。
这里的BRD，是“产品市场”的内容，向前关联一些，向后关联一些。

PPT提纲如下：

一、客户价值
一个产品可能包括很多环节，可能面对很多“客户”，客户可能有很多期望/需求。

1、我要服务哪些客户？这些客户是什么样子的？
2、我可以满足他们什么样的需求(提供什么样的价值，核心价值是什么)？我要满足他们什么样的需求？我(暂时)不打算满足他的哪些需求？
–
1、客户的选择、需求的选择是有阶段性的。
2、无论先从客户出发还是先从需求出发，两者都缺一不可。
3、要搞清楚的是你解决什么，而不是你怎么解决。
4、观察客户需求的关联关系，判断需求的发展趋势，和更本质根源需求。尝试引导/激活用户需求的发展。

二、商业价值
任何产品都需要为企业、为社会创造价值。“不赚钱的企业是不道德的”，保证商业价值才能更长期更良性的保证客户价值。

1、我可以为企业创造什么样的价值？
2、这些价值是否符合企业的整体战略目标？
–
1、一定是可以量化的，显性的。
2、商业价值，不一定是赚多少钱。可能是牵制竞争、可能是做基础\长线的搭建、可能是为了生存…
3、当短期商业价值伤害了长期价值的时候，如何平衡？
4、什么钱可以赚？什么钱应该分给伙伴？
5、获取了这个价值的时候，给客户返还了什么样的增值。

三、路线规划
产品的发展需要一个过程，特别是互联网产品它是长期迭代成长的。这个过程需要提前进行规划，虽然规划绝大部分时候会在发展中被改变，但必须去做，不做连被改变的机会都没有。

1、我先满足什么需求？再满足什么需求？为什么？
2、每个阶段的核心价值是什么？
3、执行计划(时间…)？
–
1、市场的发展趋势是什么？竞争关系如何？
2、在这个过程中你的客户会如何发展\成长？
3、如其他产品、环节之间的关联关系是什么？如何配合？
4、要有大格局，但提倡分阶段迭代实施，提倡小项目。

四、历史回顾
没有历史的记录和回复，反复的重新开始，会造成极低的工作效率，更会造成反复的重复劳动、重复错误。 对于已有产品（或项目二期），必须重点回顾该产品之前的发展历史和背景。

1、客户价值和商业价值是否发生了变化？
2、二期产品的路线规划和原规划是否一致，（如有调整）调整原因是什么？
3、之前的实际运营效果和计划的差异是什么？为什么？
–
1、没有历史就没有未来。
2、记录历史是给后人看的，也是给自己看的。

五、成本估算
获利 = 商业价值 – 成本。 做产品就好像再投资一个项目，对于可能需要付出的成本必须进行合理估算，才能做出合理决策。

1、整合各类资源所需要的运营成本、营销成本。
2、研发和维护所需要的人力成本。
3、同时，还需要对未来的风险进行预估，并给出合理的预案。
–
1、成本估计可以借助更多的角色来帮助完成。
2、成本估计需要建立在一定程度的“产品方案”基础上。

六、评估方法
客户价值、商业价值、成本估算，都应该有可以评估的方式、方法。每个阶段都需要有明确的目标。

1、为什么制定这个目标？这个目标是怎么推算出来的？
2、如何显现这个结果、数据？
3、凭什么可以做到这个目标？
–
1、不需要很具体的产品设计说明、营销说明，都应该可以解释清楚“凭什么可以做到这个目标”。

最后，关于BRD评审原则：
1、一切从客户出发；
2、明确为什么要做？做什么？怎么做？
3、提供必要的数据支持；
4、提倡做小产品、小项目；
5、不以获取多少“资源”为前提。

评审内容包括：“产品市场计划书”、 关键的用户使用过程Demo、核心功能的List

白鸦，2010.10.22

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“UCD年会”由UCDChina组织,内容围绕互联网产品设计。

2009年11月，UCDChina联合广州美术学院组织了第一届“UCD年会”，反响甚好；2010年10月30日，我们将把第二届“UCD年会”安排在美丽的杭州。众多国内产品设计界草根精英将齐聚一趟，共同探讨互联网产品设计的话题。

诚邀你的光临。

时间：2010.10.30
地点：浙江大学 紫金港校区
主题：全民体验
预计规模：450人以上
详细介绍及日程安排：http://ucdchina.com/club/2010/

（购票窗口已经小范围打开，参加过书友会的同学请联系当地书友会组织者）

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所有产品的思路，首先是“用户价值”，“用户价值” = 用户 + 价值。要明确用户价值，首先要明确“要面对什么样的用户”，然后才能明确“给他们提供什么样的价值”。没有对“用户”的辨别能力，不明确你的用户是谁，就无法分析用户的实际需求，无法定义“给用户提供什么样的价值”。

按照产品人员接触的远近把用户分类，顺序如下：“同事用户” 》 “同行用户” 》 “极端(感受极差或极好)用户” 》 “活跃用户” 》“沉默用户”。往往，沉默的是绝大多数，但产品人员对他们的感触却最小。

拿用户讲出来“声音”来说。“同事用户”、“同行用户”、“极端用户”、“活跃用户”的确很重要，但由于这些人都是特殊用户，他们反馈出来的声音必须进行充分的“清洗”后才能采纳。产品人员更应该做的是去找到更多“沉默用户”的声音，因为他们才是你的绝大多数。

举几个例子：

（在举例之前我先说一个前提观点，如果你不认可，请不要继续往下看： “ 不追求利润的企业是不道德的，任何企业都需要去追逐可以让自己活下去的，可以让股东更满意的利润。只要是在保证“用户价值”的基础之上，一切都无可厚非。” ）

1、Apple

很多人骂Apple高傲，不少开发者说苹果太封闭了，太不开放。

Apple在“App Store 审核方针”这么写：
# App Store 里已有超过 25 万个应用。我们不需要更多演示放屁声音的软件了。如果你的软件没什么用，或者不能提供一些最新的乐趣，它可能不会被通过。
# 我们会拒绝任何我们认为已经越界的内容或行为。那么你会问，界线在哪儿？嗯，最高法院的法官曾经说过「当我看见的时候，我就会知道」(I’ll know it when I see it.) 。并且我们还认为，当你越过界线的时候其实你自己也知道。
#如果你的软件是只花几天时间草草拼凑的作品，或者你开发这个软件只是为了实验，让你在同学面前显得与众不同，那么，请你也做好被拒绝的准备。我们有很多认真的开发者和开发商，他们不希望自己的高质量应用被很多业余作品环绕。

威武到一塌糊涂！ 满纸都明晃晃的写着：不符合我用户价值的东西，滚蛋！我们不会对你客气的。

在中国，这样平台会不会被开放者们天天游行？

2、百度

作为搜索引擎企业，百度一直在“公正”和“商业”之间进行博弈。但无论如何，一切都建立在“让用户找到自己想要的东西”至上，因为这是百度最大的“用户价值”。

这几年，百度一直被很多很多的“同行用户”骂做“站内搜索”，说百度搞垄断，拦截流量。比如你搜索“感冒发烧”会发现前边四条结果分别来自百度贴吧、百度知道、百度百科、百度知道。现如今，百度搞“开放平台”，又被骂做是“制造流量黑洞”。

站内搜索怎么了？ 只要给的东西是用户想要的，SO TM WHAT ? 流量黑洞怎么了？只要给用户提供了他们更需要的结果，SO TM WHAT? 只要没有损害用户的价值，让该骂的人骂去吧。

关于百度：不管他对站长怎么样，至少人家在很多事情上并不是以牺牲用户价值为前提，而是为了更好的“让用户找到自己想要的东西”。比联合站长去盘剥用户，要更合适些。

关于流量黑洞：互联网发展到如今这个状态，如果一个站长还是必须要靠流量而活着，不去关注产品和内容本身，最终因为没人施舍给他流量，或者不能再骗到流量而饿死，活该！

关于马太效应：互联网作为一个创新的快速变化的领域，他没有游戏规则，最重要的特征就是“颠覆”。后者可以靠改变游戏规则来颠覆前者，不管前者有多么庞大。Google超越了Yahoo！靠的是改变游戏规则，颠覆；Facebook可以挑战Google靠的是改变游戏规则，颠覆；Twitter可以站出来，靠的是改变游戏玩法，颠覆。 这是一个压根就不需要“垄断法”的领域，也是“马太效应”天生的坟墓。 在互联网这个领域，真的不应该担心什么“马太效应”，把这份担心拿去关注“创新”一定会更有益处。

3、某商场

柜台，免费；商场门口有个问答中心(搜索)，根据顾客的提出需求给他建议该去的店铺，免费；商场里还有很多各式各样拉客的广告位，收费。 实质是一个“工具平台+营销平台”。

未曾想，免费用着摊位的人天天骂着：“你们以前广告位拉来一个人收一钱银子，去年拉一个人一钱半，现在太贵了，二钱”。天啦，也不好好看看，别的地方现在拉一个人一两银子呢（线下广告更贵）。又没逼你非得找我拉人，商场是开放的，柜台是免费的，有本事你自己去外面拉人啊，你拉来人商场还贴钱给你呢。

活像一堆天天等着救济游手好闲的氓流，突然一天，施主给少了，氓流们不愿意了，骂施舍的人没良心，没道德。实在可笑，实在剽悍。

更可笑的是：原来商场门口那个免费问答中心给顾客的建议原则是：谁家生意做的多信誉好，给谁引导去的人越多。 但顾客一直说生活做的多不一定好，人品(服务)更重要。于是商场变了一下问答中心的建议原则，变成谁的人品(服务)好，多给谁引导点。

嘿，这么一变，突然冒出来一小綽人不愿意了，高喊“你们损害了我的利益，你们不让我活了，就知道赚钱”，纠结起来要去砸了商场，还有一堆不知来路的人后面摇旗呐喊着，好不热闹。天啦，你们这不是等于承认自己人品不行吗。担心自己的人品比不过别人？～

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这就是我们的互联网，产品人的耳朵里被“同事用户”、“同行用户”、“极端用户”的杂音充斥着。一不留神你就得为0.1%的麻烦用户，而花掉99.9%的时间，最后失去了99.9%的用户。 作为一个产品人，要坚守用户价值，除了不为一些荒谬的KPI而动，还得不为杂音而扰。

我一直坚信，“用户声音”要听，但更重要的是看。产品人员需要有自己的工具，可以通过数据和现象看到“客户的声音”。因为哪些占了99.9%份额的“沉默用户”虽然从来不说自己的意见，但他们一直在做，你可以清清楚楚的看到。把更多精力花在他们身上更值得。

任重而道远啊。

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下面是最近在围脖上的絮叨。第一批在这里。 我的围脖 @白鸦

每次我一说PM总会有人说来给我指导：“你说的是Product Manager，还是Project Manager？ 这两者可是有很大区别的”。 谢谢，受教鸟～ 可惜，偶说的两者都不是，是Product Marketing。

RT @bian 我心中的PM从来都不是产品 经理，也不是产品管理，而是产品市场经理，product marketing ! 他不仅需要有产品经理的素质，同样需要有市场经理的能力。他做的产品从第一天就是把市场和运营深深埋在产品中，没有市场推广的前提下，产品也一样受欢迎。 产品经理，市场经理，UI设计师，交互设计师 4 IN 1.

复述一下@bian 的话：我心目中的PM一直是产品市场经理。我的解读：国不可无君，PM就是至高无上的王，不能给他安排婆婆更不能有人垂帘听政。 给PD安排一个运营或者BD做为需求方，已经决定了PD必然成为工具。

要求PM必须实现运营的短期利益，还得考虑产品的长期发展。这本身就是扯淡的，这样的PM不是产品经理／产品市场经理，而是产品设计。 如果PM有必须，那么只能是＂必须至高无上＂、＂必须最清楚客户价值＂。

最反感认为＂多沟通，有主人翁意识＂就能解决问 题，只有这样的虚话，就只能永远虚下去，永远互相抱怨。必须明确权利（no权力），质疑PM的能力，不给他权利，那就别成天去追究他的责任。当然，这个权 利并非一定是要所有环节的人都向PM汇报，PM应该从专业和事情上要权利，而不是从行政上要权力。

做为老板，想要PM有信仰，就不要给他找婆婆；自己连根本的业务能力都不具备，怎么给PM定KPI？给他短期KPI的同时也要有长期KPI的平衡 。。。做为PM，只知道KPI的数字，不去透过数字了解老板真正想要的是什么，跟雇佣兵有什么区别？

做为PM，必须舍我其谁！ 要不别让我玩，要我玩就少跟我扯淡。老子的产品别人无权擅自去碰。可以不满不可抨击可以来骂，欢迎建议欢迎质疑。但，别动我的产品！谁动，谁死。

没错，谁都负责就是没人负责。//@付国利:对产品负责的人越多，产品做的会越烂。

马总说过他要写本书「阿里巴巴的一千零一个错误」。阿里巴巴是家普通企业，我们够努力且运气好，所以今天有点小成绩；马云也是普通人。 ps：我很讨厌大家动不动就拿我的观点套到阿里上。我说应该怎么样时，往往我们自己其实做的也不够好，不代表我全做到了。//@SpreePatrick:那阿里巴巴怎么把马云当神

“老子的产品别人无权擅自去碰”，并非说PM就米 水不进完全个人英雄了，不会整合资源不会沟通不会听取意见的PM，不是合格的PM。但不能因为PM需要听取意见，而允许意见方不经过PM擅自改动产品。 ／／这年头喜欢给别人挑刺儿的人太多了，其实你们理解我的这个意思，但习惯性要挑战一下，挺好。

RT @wing922wing:极度赞同，一个人会做出一些错误决定，但是至少可以保证产品的一贯性，比一群人每次都作出“正确”决定，出来一个千奇百怪的产品要好，如果产品没有一个人最终决定，就和一部小说或电影，没有作家和导演，由一群人合作写作一样，没见过什么好作品是这样产生的

说的很对，但我们在说两个层面的话 //@PMCamp:能说这个话就是得有底气，有成功案例，否则会被乱棍打死。产品经理最好能通过沟通，测试，数字化结果等说明自己观点。实在说服不了，也只能通过负全责来控制产品走向。

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前几天转载了一篇《丢猫千万别找设计师…》，开头还专门附了转载说明。但还是被人骂“嘲笑人的本领越来越强，和keso的距离越来越远”，本来挺失落的（keso虽是我偶像，但我跟他不在一条线上，各有长短，不比）。今天又看到一位玖玖同学留言，说自己也丢过猫，并给了媒体报道的地址，看完后大喜！故发帖寻人。

1、界面设计的第一任务是：用最简单最清晰的逻辑，准确清楚的将内容呈现给浏览者；然后才是通过视觉等方法传达产品的情感。从平面设计到网页设计，我们的网站界面一直有点过于追求视觉的创意和所传达的情感，而忽略了内容的逻辑。

这张小小的打印纸，迅速传达给了我“寻猫”、不错的猫，这两个信息；然后，如果我有兴趣可以进一步去看小字来了解更多的详细信息。我看到了猫主人很好的内容逻辑表现力。图片和字体的大小、排版、位置、内容呈现的优先级，做的非常好；有很明显的很好的“设计”在里面。

2、好的产品设计人员除了要了解用户是谁，他们的需求是什么？还得清楚他们有什么样的习惯，在什么情景下使用？（情景设计）以用户为中心的设计方法中，用户需求的细化过程都是要通过情景设计来完成的。通过情景的设计，去分析用户的每一个需求和设计出符合当前情景的和用户交互的方式。

报道中玖玖同学说“大部分启事贴在垃圾桶上，很多流浪猫会在旁边找东西吃，走过的人可能会注意到，帮我看看是不是有我家猫咪” 。这就是非常好的一个情景设计。

3、我一直认为产品人员应该把产品当作自己的孩子看待，而不能像只是做个项目一样，做完就完了。特别是互联网的产品，要有后期跟踪和维护，要“养”才能成。

报道中玖玖同学说“…印了十几张，当天晚上贴出，第二天好多被撕掉了。你看到那张是我早上去补贴的。” 这是一个很好的后期跟踪、维护的持续关注过程。

如果把这个找猫的设计当作一个产品设计，我给这个产品设计师打90%。不管这只猫后来有没有找到，至少这个产品设计师的态度、思路、技能我是非常认可的。

如果玖玖同学像找猫一样设计自己的产品，她一定会是个非常出色的产品设计师。支付宝很需要这样的产品设计师，希望玖玖同学看到这篇寻人启示后可以跟我联系。baiya#alipay.com

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最近没时间没精力好好写博客，却在围脖上絮叨了不少产品相关的观点。 记录于此，备忘。

产品、市场、运营、业务、技术，是分不开的。 但我们需要更多的产品式运营而不是营销式运营，那些什么地方流量高就跑去贴膏药，是人都去吸引，根本不管产品是否能留住人的运营方式是人都会。

互联网产品哪来的那么多角色，把产品、市场、运营分 开本来就多余，合成一个团队不同的人稍有偏重足够。还有：必须集中权利到一个角色身上，谁？还要问吗，产品经理！岗位职责就是这样，没得讨论。现在很多人抱怨产品经理能力不行，那就把他搞掉，而不是摆着个产品经理放着不当产品经理用，岂不乱套？

怀念9238时期的百度，只有一个角色：“PM” (产品市场)，市场、运营、产品、交互、界面等所有的事情所有的问题都他说了算，他都要懂，但不是所有的事情都要他亲做。扁平化的管理更适合互联网的玩 法，顺畅、高效、人才成长快。（虽然当时作为交互设计师的我甚是不爽，但对于那样的机制我很认可）

如果把产品策划、产品设计、产品运营分开开，百度贴吧、百度知道很难迅速的牛逼蹿起，时间都耗费在扯蛋上了谁好好做产品啊；如果分产品经理、产品运营等角色，百度也很难出来孙云丰、焦可、李明远、田小萌、李明 等一系列中国最牛逼的PM(目前还是)。 百度可惜鸟～ 期待淘宝、腾讯能培养出更牛逼的产品团队。

互联网企业不怕PM少，就怕不称职的PM太多。一个 PM，不了解市场，不了解业务，不了解产品设计，不懂运营，不懂管理和协调，不把产品动作自己的亲儿子谁动跟谁拼命，只会写什么狗屁的PRD。要他干嘛？ 放在那里供着，顶着个名，还不如让他去做该做的事情，这样对大家都好，比如扫厕所。

我不认为百度有啊的产品差，我甚至觉得百度有啊的产品不输给淘宝。要说差，差在战略决策层，差在市场策略上。问题出在李彦宏和他的管理团队身上，而不是李明远带领的产品团队。（PS，真心欢迎还有百度味道的9238士产品人光临杭州，换个战场咱们继续痛快杀敌）

有人说需要精细化分工，不然做不大。扯蛋！一个快速 发展时刻变化的行当还精细化分工呢，找死吧？。 下午刚面了一位我很喜欢的产品设计师，他在某跨国企业很痛苦，改个按钮都得运营提给产品、产品过滤后到设计、设计好了给前端、前端搞完给开发。我告诉他： 在这里，你想这么干都不行，因为我们不想死。

回复@蝈蝈俊: 说的好。“要想成功，那就让一个人对这个负全职，要想失败，就建立一个委员会，大家互相扯皮。”

好了，说完，继续干活。 很多事情、很多环境不是迅速就可以改变的，有心，不放弃，就能到达终点。 饭还是要一口口的吃，人还是有艺术性的做，事情还是有技术性的处理。“用真心+影响力”，才是产品经理最需要的东西。

HRG很贴心的提醒我，个性稍显偏激的同学太多了不 好带。说实话，我一点都不担心。互联网的产品设计团队，不多几个偏执偏激的人，怎么能钻进去做好每个具体环节啊～ 这个团队中需要中庸点的踏踏实实的同学，更需要有激情的甚至激情到偏激的人。我很享受大家一起吵架，然后继续把事情干好的感觉。

任何产品产品必须要有领头人，这个就是PM岗位的意义。 可以有不同专业的人来做这个PM（不如运营期的产品安排更懂运营的人，优化期的安排更懂体验的人…），但不能不给PM最大权利和最大荣誉。

打开话匣子了，再补一句：很多有激情的、灵性很好的 刚工作了一年的新同学，在开明的公司很快会被认可。于是也很容易翘尾巴，开始着急上火（比如着急产品改进速度不够、团队成长不够、权利不够）。外面公司稍 微开个高点的薪水，浮躁的心马上就悸动鸟～ 这个时候一换工作，一切进入恶循环

继续聊产品。做互联网的产品除了必须有狼性，而且还 得形成狼群。有狼性的产品人在没有狼性的企业/团队，连狗都不如。狗，能看家把产品维护好就会被穷人们赞许；独行的狼混在穷人堆，一事无成还得被穷人们给 打死。 如果你是狼，找你的狼群去吧。（欢迎有狼性的产品人，baiya@alipay.com）

一打开报销单就头晕～ 继续聊产品。让产品越来越好用其实不难，只要有基础的方法有热情，大部分人都能做好；产品设计中真正的难度在于“引导设计”，用户需求从来都不是创造出来 的，他们一直有着这样那样的需求，需要在产品设计中做充分的引导来挖掘。但还不能吃相太难看，比如最常见的欺骗性广告词。

所谓产品体验，得搭好基本的产品架构，逐渐改进和调 整的，没有一步到位就能做好的体验（包括apple这样的铁军在内）。可惜，大多数企业/老板耐不住寂寞，非得要求产品一上来就完美，半吊子产品一上线就 大肆推广，最后搞死所有人。我极其钟爱支付宝代付这个产品和他的推进速度，有用、灵活、不急

所有的产品人员都会面临一个头痛的问题：资源。大企 业尤甚。资源问题归根结底是优先级问题，优先级归根结底是战略选择问题，战略选择问归根结底还是没搞清楚什么东西不做的问题。 但往往老板都说这不是他们的问题，其实都是他们的问题，因为期望太多、太快，就变成了什么期望都满足不好。// 共勉

产品经理管人，就忙招聘、谈话、定KPI，最后产品 能力被废；产品经理不管人，就被M干扰/捣乱，排兵布阵、攻击节奏不能把控。归根结底，还是M没明白自己是辅助产品经理的“政委”，不是管产品经理如何打 仗的“司令”。建议：把人交给主管管，主管向产品经理汇报，产品经理向懂业务的总监汇报。勿对号入座

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