白鸦，以用户为中心的设计

1、以用户为中心是不是就等于要听用户的话？
这是一个老生常谈的话题，我不在这里赘述。结论：以用户为中心是指“为用户着想，从用户的角度和利益出发”，别非一定要听用户的话。那些所谓的“用户习惯”只是在这里需要克服的问题，而非要供奉起来的“限制”。

2、 这两个产品对于两个企业来说都有着重大的意义，改版背后应该都有着很多很多的原因。这也许是一个战略的变化，也许是一个筛选用户的过程(产品发展到一定程度，有些用户需要让他们自己离开)，也许只是优化，也许为着某种新服务的上线准备… 无论怎样，作为外人，单从UI设计上我们无法完全理解和读懂，也无从批判改的好不好。

3、站方像是房东，用户像是住户。突然改了房子，住户会不适应，越拿这里当家的住户反应会越大。事实上改版的过程就像一个与用户沟通的过程，过于直接和突兀的沟通，往往是不好的。

4、 当群体很大、产品设计风格持续很久以后。突然间天翻地覆的改版，是件需要唐突的事情，得逐步慎重着来。无论是“体验版”还是“逐步进化版”，无论是“全部设计逐步释放”还是“逐步设计慢慢迁移”，手段可以不一样过程却一定是必要的。
贴吧的UI从N年前都有改的想法，现在的设计限制了很多产品的发展和想象力，已经几乎不改不行了。但同样不能指望一次到位。无论你设计再好，在这里都没有好的设计，只有用户不适用的“坏设计”。

5、扎克和Robin表达的意思其实基本一样，只是被媒体炒作和片面放大了，结果变成了两个针对性的意见。
扎克说的是“大多数创新企业不应该被用户意见左右”，Robin说的是“用户意见当然要听，只要不一味的听”。这其实是一个美国的锐气互联网天才，和一个中国的成熟商人，对于一句话的两种不同表达方式。

6、两个人的处理方式和意见，角度不同。扎克和阿北是一类CEO(豆瓣每次改版都会遭到很多意见，阿北似乎每次都很坚决。facebook最近的折腾也像极了一年前的douban屡次改版)，他们经过数据分析和深思熟虑的认为对用户有价值的改版，哪怕遭到反对也要去坚定不移的做，除非后面真的遇到极大问题(扎克也已经准备再改了）。Robin这次的决策，更多像是CEO在稳妥的挽回下属改版前没有做预热的失误，或是一个公关行为。

7、国内大多数CEO都不了解自己产品设计的细节，产品设计上的决策由CEO做，并不合适。老板只需要把握大原则，具体设计需要交给具体产品负责人。就算要对设计做决策，至少也需要和产品设计者进行了解之后，再做。

8、贴吧这次改的新UI，我个人感觉蛮好。变化不大，风格依旧，扩展性也不错。可惜了 …
百度贴吧Q2结束前会再来一次改版，但不会再如此突兀的突然改掉。

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Doug Bowman，Google的Visual Design Leader离职了，一封带有感情色彩的离职信惹发了大家不少的讨论。甚至还有人用不同语气翻译了这封辞职信。

Keso说：很可能，Doug Bowman加入Google原本就是个错误，他应该去Apple。Google就是工程师主导的文化，相信技术，相信数据。而Apple则是以设计来统领技术的公司，用技术去实现不可能的设计。各有各的道。

似乎大家都认为设计师就应该去Apple、工程师就应该去Google，那样的企业文化才适合作设计/研发，才不会埋没自己。但我不这么看，每个公司都有自己的文化，都有自己的主角、配角，不可能每个角色都是主角，Google的主角是工程师、Apple的主角是设计师、Sina的主角是编辑。

但，Google同样需要设计师的角色，设计师在Google设计师一样有自己的价值空间；Apple同样需要工程师，工程师在Apple一样有自己的发挥余地。

最近在招聘过程中，我遇到很多让人不敢接受的设计师。他们在整个面试过程中，充满了抱怨和不平，认为前公司对于设计的认可不够，说自己没有发挥的余地，要转岗。这样的设计师能力一般都不弱，但却让人不敢接受。在招聘记录里我如是写到：如果尝试了，失败了，再尝试，再失败，这个时候再说放弃，说明他至少是一个合格的设计者。但如果在没有进行尝试的情况下，就去妥协，最终放弃，这样的设计者同样不适合这个公司。

Doug Bowman是位值得尊重的设计者，至少他在那样一个被自己认为很不舒服的空气里，干了三年，打造了团队，建立了规范。也许这三年没有他没能改变Google对于视觉设计的认可程度，但至少他努力了，并在其中发挥了作用。而且，就算选择了离开，文字间Doug Bowman依然对于设计依然充满了热情，对于设计的价值依然充满了信任。

无论在企业文化中设计是主角还是配角，所有的设计师都得去面对他，先做好自己的主角。只有自己认可了设计的价值，别人才有可能认可。如何在这个文化氛围下，让设计发挥更大的作用，是大家共同的课题和挑战，也是设计的根本价值所在。

我们的目标并非一定要去作那个主角，而是如何让设计发挥更大的价值，为企业、为用户。

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刚刚，我经历了从业8年来最崩溃最想去撞墙的一个半小时。内心里充斥着愤怒、自责、纠结、郁闷…

我，作为支付宝的体验规划师，在支付宝网站折腾了一个半小时，用尽各种可能的办法，始终没能把钱付出去。 而且每个出错都极其的怪异：
情况一：“余额”混乱。界面上面写着“应付总价：280”，中间写着“帐户余额970，不够支付此次交易”，下面写着“你的帐户中没有余额，请选择网上银行或者支付宝卡通付款”。(图)
情况二：证书无法读取。我刚刚重新申请并安装了数字证书，系统却说我不能读取本机的证书。
情况三：交易不安全。万般无奈之下，我选择了网关支付(网银)，可系统依然提示“本次支付可能存在不安全因素，为了避免你的损失，禁止本次支付”。（图）
情况四：用卡通付，支付密码输入后页面死活停止不动。
情况五：…

最后，万念俱灰之时，我竟然在MAC下用正在内测的Safari控件，意外的付款成功！

这一个半小时的经历对我内心的影响，实在无法用言语描述。这个影响绝对要远远强于任何领导、政委找我谈心的效果。

明天，去请合适的人找一下IT部门的同事，麻烦他们不要再给公司的任何电脑预装支付相关软件和控件。我们应该让所有的支付宝人都尝试和普通用户完全一样的遭遇，没有网银、没有证书、只有IE6、系统版本不是最新、没有…

现在，停止一切“抱怨”，立即开始加班。为了让自己不再想去撞墙，为了让别人不再遭遇同样崩溃的一个半小时 …

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最近两周一直在纠结一个问题，夜不能寐，连上厕所都在想：

1、OUTLOOK里有日历、任务两个独立功能，为什么非得分开不能合并到一起？ 微软是怎么考虑的？

2、Google原先有文档、记事本，后来把记事本给关掉了。但很快，在我看来非常类似的事情，Google又反着做了一次：原来有个日历，是独立于gmail的产品，现在又再Gmail里加了个“任务”。
为什么？ Google是怎么考虑的？

3、同样，Mac有独立的产品“日历”，但在mail里还有个功能“待处理事项” 。 Apple是怎么考虑两者关系的？

4、在一个衣柜里可以放完的前提下。
有一堆Tee和牛仔裤，有N套西装领带。 是应该搞两个衣柜，还是应该在一个衣柜里分开两个区域？
有一堆Tee和一堆休闲衬衣，是否需要搞两个衣柜？

5、分开的好处是什么？ 合并的好处是什么？坏处呢？

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以后面试产品设计师，我会问这个问题。

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看lifesinger的《由Kimi找茬想到的》，我想到的：

1、 我不同意将“合并付款”定调在“很多卖家都需要”。
这个“很多”在卖家里面大概是“几乎所有”，我问旺旺上100个卖家，至少有90个会说需要。但这个“很多”在使用次数上很少。当100次操中有一次需要，系统却没有“提供”，他就一直记着这个不爽。
然后，需要的人需要的时候嗓门太大，不需要的时候或不需要的人闷不吭声，导致我们觉得他们“很需要”。

2、类似这种情况，无论定性还是定量数据都很难确定“该不该做”、“重不重要”、“会不会碍很多用户的眼”。往往靠的是经验。
如果没有很好的把握，要冒着“在不需要的时候很碍眼，或者没人用”的风险去作它，那就宁愿暂时不做，去做更重要的事情。 即便是一定要做，那么在呈现上也不能太跳。类似这种全局来看并不重要的功能应该是：不需要的时候“注意不到”，需要的时候能够“顺利找到”，而不是摆出来展示着让人分神。

3、 但，每个做产品设计的人往往都认为自己正在做的事情“最重要”。你要让他的内容在界面上“注意不到”，他肯定不答应；你要说他不能站在大局考虑，他肯定跟你来劲；你要找用户来专门问(测试的时候“专门问”多半是难得到有效结果的)，用户多半会说“太不明显”，结果你更惨(因为那是“用户说的”)！
以往，在“是不是可以‘注意不到’”上争执不下的时候，我会问三个问题：
* 多少用户会用到？超过30%？；
* 多少时候会用到？超过30%？；
* 摆出来可以增加多少“收入”？

4、结论：对于合并付款这个功能，我认为：产品初期可以不做，产品成熟后让用户“能够顺利找到”即可。
淘宝上“购物车”，如果因为新的“购物车”让一次只购买一件物品的人麻烦了，那么这个购物车基本上就是失败的。

5、其实“合并付款”这种东西只是小事，就算放着碍眼、做出来没人用，也没什么大不了。怕就怕一个公司经常搞些没人用、放着碍眼、耗费资源和成本、跟企业文化和特性不符的”产品”，那才叫一个劳民伤财。

6、上周五杭州5G第一场正式评论，去参观拜访了星客网。 保持北京5G的风格，我没客气，拍了一砖：
“现在这个企业的大方向还没想清楚在尝试，网站开张一个多月，就几乎把市面上所有的“社区”手段都搞上了，空间、群组、关联、BBS、游戏，同时还有资 讯。个个产品都阴森般的冷。如果下半年发现还运作不起来，是不是还得做twitter、聚合、… ，我不相信这样的社区能搞好”。
创业公司最关键的是合作，最怕的是做更多新产品。要做成一个事情关键是自己把握核心点，找准一两个做透打穿，然后让别人来做辅助点。雪中送炭，只能自己；锦上添花，交给别人。

7、有位技术牛人跟我说：“国外二三十人一个公司搞定的网站，到了国内得上百人。基本上有一半精力浪费在管理上”。
我倒觉得：管理上浪费的有三分之一，还有三分之一浪费在做没用的“新产品”上。老产品一堆烂摊子，却不停的去做新产品，要不是思路出现问题，要不就是“功绩”闹的。

8、 今天公司在市场上换个策略，发现现有产品难运作或者缺一些环节，不想着改进现有产品或者去找合作，盲目的搞几个新产品配合“新策略”。明天换了策略，继续 搞新产品…… 一年下来，收获没多少，多了七八个没人用、运营不起来的产品，效果不好也就没人管。最后有爹生没娘养的，耗着各种资源。

9、不管老产品已经乱成一团糟，一门心思想着做各种新产品。如同边跑步边撒尿，尿没撒好，步也跑不起来。最后必定搞的一身骚。

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这是为了跟keso的《继续跟白鸦抬杠：真正的需求》抬杠。虽然他所说的其实根本和我的观点没有冲突，是很好的补充。

事实上keso说“看看自己能做什么菜”，一定是基于“需求”而产生的。
任何一个产品价值的基础在于“有没有用？”，而不是怎么用。没有需求，或者需求搞错了，做什么菜都白搭，这是基础。就算福特没有“内燃机”这盘菜，只要他能确定“更快”的“更好的交通工具”，并从中发现其对用户的价值。他依然可以搞出另 外某种工具，需求会满足，期望可能有所降低，但产品依然会有价值。

但，如果不去了解真正的需求，只一味的盯住“内燃机”这件事，搞出来什么不靠谱的东西，天知道。这样的错误，乔布斯在搞“牛顿”的时候就犯过一次。很多纯技术研究者依然在犯…

当然，需求和期望包括keso所说的“用户愿意付出多少钱”等。
比如，在支付宝，我的产品经理只需要告诉我：“这些货物，200公斤，2两内从杭州到北京， 客户预算大概在50块，用火车运送”。我拿到信息后会还先过滤掉“用火车运”，因为这是“功能”，对我没太大价值，其他的信息才是真正的需求和期望。然后，我要做的事情就是去设计，如何满足需求，超越期望，获得利润，甚至是引导新的需求引发更多预算 …  这就是我，一个基于用户体验的产品规划者所做的事情，除了产品设计还要考虑成本、定价、利润。

keso另外一个关于音乐的例子，其实正好是一个反例。
如果可以确定：“消费者购买音乐，他实际购买的不是歌曲，而是娱乐，是休闲”，那我就一点也不会晕，答案很肯定：“卖歌曲只会是功能/方式之一，但真正的目的应该是满足娱乐”。
一家专门制造音乐产品的公司，转型做“游戏机”、“聊天室”显然跨度太大，“卖歌曲”、“彩铃”就相对合适些。 如果没有搞清楚“卖歌曲”的目的是娱乐，而去打什么“文化牌”，无论再清楚自己的能力，一样没戏。

我的思考轨迹很简单：有什么可做？（需求、期望） 》 能做什么？（我的实力） 》 什么更合适（各种环境）？ 》做什么？（功能）

原因很简单：期望值是可以商量的。
如果能力不够，但需求很迫切价值很大，那就换个方式减低期望来满足需求。 就好像史玉柱卖脑白金一样，可能期望是“面子”和“保健”两个，但他搞不出来真正的保健品，那就用褪黑素加自来水，只满足“面子”，一样可以搞定问题，赚 到钱。虽然没有给用户带去更多的真正的价值 …

《Design IT. (5)，有什么可做？》，会详细说这个思路。

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这是《Design IT.》系列的第8篇，因为年前大家对于“装不装用户”和“创业，管哪个事最重要”讨论的比较热烈，所以跳到前面来写。

先来看一个老掉牙的故事：福特说，我在设计汽车之前，到处去问人们“需要一个什么样的更好的交通工具？”，几乎所有人的答案都是 ── 一匹“更快的马”。
“更好的交通工具”代表用户的“需求”；“更快的”是用户对于解决这个“需求”的“期望值”；“马”是用户对于解决这个“需求”的自假设“功能”。

一个初级的设计者，被用户牵着鼻子走。听到“更快的马”以后，会马上去设计一匹“马”。这个时候，无论在“马”上如何做创新，思路已经框死，结果很难突破。最终只能出来平庸的设计，很难长久很容易被模仿和超越，实现不了多大的商业价值。

一个合格的设计者，和用户一起走。听到“更快的马”以后，会考虑“更快的”这个“期望值”，围绕着它突破“马”的局限，去做设计。最终可能会出来很好的设 计，但他们把“需求”本身跑道了脑后，最终只能简单的满足期望实现需求，而无法引导需求。他们可以做出来成功的产品，但随着用户期望的增长，这样的产品很 难有取得用户的长久青睐，也很难取得商业上长久的成功。

一个卓越的设计者，自己会作为用户的一部分深入了解他们，并带着用户一起走。听到“更快的马”以后，他们会先去考虑需求是“更好的交通”工具，然后再结合 “更快的”这个主要期望。用对用户最有价值的方式在满足期望的超越期望(把“马”这件事抛到脑后)，从而引导需求，并获取更丰厚更长久的商业利益，和用户双赢。

不可否认，史玉柱是一个商业的天才。
他发现了“送礼”这个大需求，并发现了送礼的期望在于“面子”而非“ 实用”。于是他通过“广告”在推广的同时增加产品的“价值”，而非在产品质量上增加“价值”。春节，杭州人告诉我：“我们春节送礼都是送保健品，广告播什么就买什么，因为有 知名度”。但他忘记了，这样是否可以给用户带来真正的长期价值。生活层次相对较高的行州人又告诉我“我们不买脑白金和黄金酒，那些都是骗人的档次低。我们买灵芝、鹿茸、人参、…”。
他发现了“砍人”的需求，并发现了“花再多钱也要砍死他”这个期望，最终使用了“网游”这个功能，用最简单粗暴的商业设计获取暴利。但他忘记了，这样做不能给人带来真正的价值，于是最后他在利用互联网社区引导需求的时候遇到了问题 …

福特是一个商业的天才，更是产品的天才。
他可以发现人们需要“更好的交通工具”这个大需求，并肯定了这个需求的渴望程度会随着社会交往的扩大会越来越强。同时他肯定了“更快的”这个用户的首要期 望，结合这个期望开始思考。然后，他又判断出汽车比火车有更低的成本，而且对于用户更有价值，会替代火车。最后，他用“汽车”而不是“马”来实现需求、满 足并超越期望， 同时引导用户往下的进一步需求和期望… 于是，他的商业回报自然而然的产生了。

用户的真正需求是什么？ 》 用户的期望值是什么？ 》 如何实现才对用户最有价值，并让企业获利？ 》 如何超越期望并引导需求，获取更高更长久的商业利益？
这是一个必然思考逻辑，违背这个逻辑出来的产品势必难以获取长久的成功。从某种程度上来说，产品模式是“用户真正需要的是什么？”，产品设计是“主要满足 什么期望值，给用户带去什么价值？”，商业模式是“用什么功能，如何赚钱？”，创新设计是“如何超越期望，获取更高更长久的利益？”。

所以，我在同意邵亦波所说“创业者更应该注重‘产品’”的同时，主张一个产品的主导者甚至是一个企业的领导者，更应该注重：
产品模式的设计：用户真正需要什么？
产品的设计：主要满足用户的什么期望，给他们带去什么价值？
创新设计：如何超越期望，获取更高更长久的成功？

至于单纯的商业模式设计，当你做好了产品模式的设计、产品的设计、创新的设计，会发现那其实只是“功能的设计”而已，可以找到更多的执行者去做。

(张亮跟我约一篇关于“apple为什么可以将用户体验作为核心竞争力，取得卓越的成功”的文章。我说因为有Jobs和他的思想，某种程度上，我认为Jobs就是这样的人… 明天尝试详细回答张亮的问题。)
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ps 1：期望值的变迁、期望值
PS 2： 《Design IT.》接下来的两篇是，“Design IT. (4)，团队和决策 ”、“Design IT. (5)，有什么可做？”。
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