白鸦，以用户为中心的设计

上面是我理解的Apple正增长的模式（Jobs当初可能并非有意如此设计，很多东西是水到渠成，回头看看好像是计划好的，其实也是偶然或者发展的必然。我只是这样梳理一下而已） 这是一个逐步渐进发展，谨慎且充满野心的增长模式。 附注释如下：

A 循环

这是Apple一直以来赖以生存的基础模式。
1、全面把硬件和软件都掌握在自己手里。这也是为什么有人说“Apple是一家软件企业”，而从财务来看“Apple是一家硬件企业”。
2、因为自己可以控制所有环节，所以可以更好的给消费者提供完美的产品体验。从时尚的设计，到易用的操作，再到完美的硬件支持，把所有瑕疵都控制在最小范围。
3、依此促进更大的硬件销售，赚取利润并获得更多的市场反馈。因为赚到了利润获得了更多的市场反馈，可以有更大的能力去控制所有环节。

B 循环

基于A循环Apple可以很好的生存下来，B循环是大增长的一个模式。但它是有延迟效应的，一旦效应产生能量会爆发式增长。更好的促进A循环的转动。
1、 因为有了更大的硬件销售，随之带来边际成本的降低
2、边际成本降低之后，在可控的利润率的基础上，降低销售价格
3、价格的降低逐渐带来更多用户
4、用户的大量增长可以带来更多的对于体验和功能需求，从而更好的提升体验

PS：这个循环中关于“电脑”的部分业绩，一定程度上得感谢大方的IBM和不争气的联想，也是Apple改用Inter芯片的及时（让用户可以在MAC上跑windows了）。联想砸掉ThinkPad这个品牌的同时，把大量的ThinkPad用户推向了Apple手里。（记得有个调查数据说，放弃 ThinkPad的用户中超过一半选择了Apple）

C循环

因为用户的增长，对于功能和内容的需求越来越丰富。凭借Apple自己已经很难完整的满足这些需求，需要引入更多合作方。这可以说是一个商业模式转型的尝试开始，也是Apple如今如日中天的最早起点。

事实上MAC OS本身已经有很多的非官方应用，但因为用户的增长不够，也因为电脑上的绝大部分核心应用Apple自己都可以做也可以做的很好，用户通过电脑去获取的那 些内容都是开放性的不需要Apple去操心，它只需要做好浏览器即可。所以在那个“苹果电脑”的年代，Apple对于外部的依赖不需要自己太费力去设计模式。

但当iPad出现以后，内容成了一个大问题，Apple解决不了内容的问题，只能倚靠引入第三方。当iPhone出现以后，用户对于应用的需求更是几何倍数增长，Apple自己完全搞不定这个事情，必须倚靠第三方，必须打造产业链。

如果是一家没有太大野心的硬件企业，如果Jobs不是一个 彻头彻尾的“商人”，Apple可能会拿自己的硬件收入去补贴应用（App），从而来满足用户对于内容和功能的丰富需求。但，很不幸又很幸运，这个有野心的商人堵死了用硬件收入补贴给应用商和内容商的路（图中我用了红色并打了一个X），因为吝啬也因为要考虑到更健康的发展模式，和未来可能的更大的商业模式。

于是，Apple搞了一个 Store，让用户通过Store掏钱给内容商和应用提供商。继续到羊身上去拔羊毛，谁让你有这个需求呢。于此同时Apple自己还在内容商和应用提供商 那里收取一定的 “过路费”。这很快就让Apple成了最大的数字商品分销渠道，如果不是因为数字内容的市场还不成熟，也许Apple在 iTunes Store的收入会很快超过硬件收入。

这个循环让Apple多了收入，让提供应用和内容的第三方有所收获，让消费者获得了更完善的内容和应用，更让Apple最早的A循环和B循环转动的更快。

D循环

这个循环其实很简单：给广告主提供他们需要的用户和品牌影响力，让广告主掏钱来补贴应用提供者和内容提供者，同时自己收取更多的“过路费”。
事实上这个循环还没有开始，但Apple已经磨拳擦掌了（iAd）。这应该也是Google愤怒的根源，也可能是Apple还击Google的最狠毒招术，效果如何 尚待证明。这里面最重要的环节是：如何控制广告带来的体验破坏，如何让广告成为用户需要的内容最终给广告主带去用户和市场。

E循环

这个循环是最终我想看到的东西： 什么时候开始用从应用提供者和内容提供者那里收到的“过路费”，去补贴硬件成本从而使硬件的价格降到更低，让所有的循环更迅速的转动。
同时，我很想知道，应用收费、内容收费、广告费这三个新商业模式，何时可以有更大的市场容量，从而促使Apple可以更多的去降低硬件收入。

Apple的模式是以“更好满足用户需求，提供更完美体验”开始的，在所有的环节中充分考虑正量增长的回路（不赚钱就不能提供更好的体验，所以企业 先要活 着，更好的活着才能给用户提供更好的体验），使整个模式更加的健康可靠。在这个模式的成长和演变过程中，Apple是极其谨慎的，步步为营且处处设防，死活不贴老本。

但是，当第三方应用和内容所能决定用户体验的比重越来越高的时候，如何保证更好的体验，是摆在Apple面前一个严峻的话题。特别是在手持设备这个 还没有 更好范例、没有规则的新领域里。事实上我们已经看到Apple在这里已经犯了一些小错误（后面几篇我再来说说这个问题）。

这是用户体验商业价值最好的范例。也是企业如何尝试新商业模式的一本教科书，也是开放平台发展模式良好范本。

类别：UCD, 移动 | 64 条评论 |

“用户体验”这四个字已经泛滥到负面快要盖过正面。有一些看法（绝非心血来潮，只是一直没有想好怎么样才能说的更清楚），且先抛砖于此，看反应再行详述。

1、“用户体验”是一个纯感性的东西。设计、评估、度量，都是无解的。
只有针对可准确描述特征的人群，在可准确描述特征的环境下，才能谈及“体验”。不知道什么人在什么情况下使用，就谈不上体验好坏。

2、“用户体验设计”是大过整个企业的词，很多企业穷其一生其实就是在做用户体验设计，从出生的理由到死亡原因。“给用户更好的体验”是任何企业和机构必须履行的最基础的使命，跟“活着”一样重要。

3、不应该有“用户体验设计”这个说法，不应该有叫“UED”这个名字的部门，那怕这部门大过董事会。

4、现在就取消你公司的用户体验设计部门。对于大多数企业，建议把UED跟产品部合并，或者一个叫“产品市场部”，一个叫“产品设计部”。

5、用户体验的评估和度量是一个很难的课题，没有足够的资源投入请不要尝试。但大多数企业还真是得尝试去做做，那怕成本很高，因为时代已经发展到这 个时候了。

6、请不要对人介绍“白鸦是做UI、UE的”，担当不起。我只是做产品设计的，一个纯理性的活。尚未敢自称“产品经理”。

类别：UCD | 242 条评论 |

看图别说话 。

类别：互联网 | 261 条评论 |

作为给keso《东拉西扯：创业还是孵化》的回复。

虽然移动的战争尚未正式拉开，但终局似乎已经可以预料，获胜者会是几家基于云端的，以开放式应用为特点的，具备基础信息分享和商业利益分享能力的平台型企业。其他移动领域的玩家，都应该是在各平台之上的应用和服务提供者，因为平台本身有利益分享机制，而且应用本身也可以自己的商业模式，这些玩家一样可以活的很滋润。移动市场的未来，一定是基于数据、应用、利益分享的，平台化协作的，透明开放的，比早先的软件市场、现在的传统互联网市场更具活力。

在这里不说平台企业们，而说说keso提到的“的确有更多的机会孵化”出的“在 Android和iPhone平台上非常有创意、有活力”的小公司。

我本人非常看好“Android和iPhone平台上非常有创意、有活力”的小公司，甚至曾打算自己做这样的小公司。我认为这样的小公司，首先需要具备几个特征：
1、创新能力
2、快速应变的能力
3、小而灵活的团队
4、整个团队对于所做事情的痴迷
5、脚踏实地的为用户解决具体问题的能力
6、成本控制能力

IdeaLab 是一个很值得尊重的公司，它不只是Bill Gross的一个个人孵化器，而是一群人在实践一个个很有创意的事情，它一度代表了整个科技领域的创新势头。一群有创意、有能力、有激情的对于科技创新痴迷的人，努力的去实践，快速也熟练参与到一个个创意中去从0做到1。只是他们并不擅长于把一个事情从1做到100，缺乏产品后期运营过程中的自我纠正能力，不然GoTo.com（后来的Overture）也不会被Google个击败，要知道IdeaLab的估值一度超过100亿美金。

移动领域，包括中国的移动领域，未来三到五年很有可能出来另外一个IdeaLab，这很让人期待。但我从来没有认为创新工厂会是这样（或者类似）的企业。

首先， 我不认为在战争尚未局势尚未定型之前，光环笼罩之下的开复会甘于去做平台之上的小企业。一个在王侯府邸过惯了奢华生活的大谋士，本来有实力封侯拜相的，突然你让他出来开个乡间小面馆。你忍心，他自己怕是也忍不住～

其次，我不相信一个习惯了高举高打的人，突然间会去转型做负责传球的小后卫。 就算他愿意，他也很难耐下心来去传球。不依靠资源，去从很具体的很实在的小东西开始，对于开复来说怕是很难。 我倒认为他更适合去操盘那个高举高打的“奇艺网”，当然这得等他的禁业期结束之后。

然后，对于未来的平台企业来说，收购的对象首先不会是应用提供者，而是平台基础建设的提供者；收购的目的更多应该是团队和人才，而非一个项目或者一个产品。如果只是收购一个产品或者项目，我想那些大公司没什么兴趣。而，创新工厂现在表现出来的模式最想卖掉的应该是产品，不是人。除非打一开始开复就只是想把一群优秀的光鲜人才绑在一起，打包卖掉。（这大概也是keso所谓的“从一开始就具备被大公司收购潜质的有专长的公司”吧，呵呵。）

要我说，创新工厂更应该被看做是一个不错的打包工具。它的任务就是把李开复的那些个人经历、人脉关系、影响力、被关注程度和一张诚恳而帅气的脸，打包起来成一个通用组件，披上“创新”的外皮，然后塞进一个个的需要被关注的项目中，捆绑销售。（不过销售的同时，创新工厂最近在移动领域各方面的宣传和造势，对于这个尚未起势的领域还是很有好处的。）

创新？打包服务。

类别：移动 | 592 条评论 |

今天联想的“乐Phone”发售，看到上面这张图，再看看他的那些民间时尚代言人和劈头盖脸的论坛营销，明白了他的市场定位。我乐疯～

柳传志做“生意”、玩“中国”、搞“品牌”，一级棒。联合政府、媒体、运营商、供应商和一片赤诚的爱国之心，预接管智能手机山寨市场，一个千亿市场。为了这事，用2个亿把自己08年刚刚1个亿卖掉的“联想手机”买回来，根本不算什么，因为这笔生意太赚了。说到底，乐Phone只是一笔生意，仅此而已。

智能手机的增量市场还非常之大，现在只有10%不到。需要有人来砸钱、砸眼球、砸品牌、砸时间、砸脸来要让智能手机更加大众化。我原本以为，“乐Phone”这笔生意不光联想赚，整个无线和手持领域都会赚。

当柳传志在“乞求你给我们力量”的时候，我充满着“期待”，期待他可以通过山寨渠道把山寨智能手机卖向大众市场，期待更多的人开始接触和了解智能手机。

可惜，我错了。“生意人”从来都不是救世主，哪怕是扛着爱国大旗的生意人。

生意人的脑袋在面对钱的时候，别指望它会拐弯。他们根本不会去培养什么增量市场，甚至压根都不去关注，他们只会把眼睛盯在当前这个市场的夹缝，然后意淫着如何把别人挤到夹缝里去。那里会去想给用户创造真正的价值、给社会创造真正的价值、给产业创造真正的价值，那里会去想如何持续，那里会去想什么狗屁的责任感。钱，才是他妈最重要的。

如此想来联想这么干也正常，“乐Phone”虽然只是个被改的乱七八糟的低版本Android，披了件纸糊的“龙袍”大摇大摆装太子，然后从基因里就把它定义成了“卖得过iPhone”的东西。

iPhone在电脑城卖、在网上卖，“乐Phone”自然也得这么玩，自然得盯着已有的智能手机市场（这里的钱可是看得到的，管那些不能马上看到钱的增量市场才怪呢）。同时，再让那些拿了高额广告费的媒体疯狂造势，一时间人山人海鞭炮齐鸣。为了保护祖国，保护祖国人民，同志们，让我们直接和鬼子正面交锋吧！

可惜，他们错了。这是一个由应用体验和口碑决定的市场，披着纸糊“龙袍”混进来容易，想出去？得光着。

企业失去联想，生意将会怎样？ 呜呼～

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update：
1、有人说没有用过就无法谈论体验，那么好，我把“应用体验糟糕到一塌糊涂（实测过的几个朋友如是评价）”这句话收回。
2、我说“乐Phone”的UI怎么看着比较舒服呢，原来是Robin.Z（国内UI领域的先行者，微软中国最牛设计师）做的。唉，当产品本身出了问题的时候，UI帮不了太大的忙。

类别：互联网, 移动 | 452 条评论 |

本期“UCD书友会”的话题是：设计师的个人知识管理。上图是讨论时我总结的观点。

1、单纯的文档和资料信息、单纯的经验和经历，没有价值。

2、工作学习过程中会沉淀很多”信息”。总结其中的一些”工具和方法”，来促进日后的”行动效率”，才有意义。

3、各种各样的”经验”。通过综合经验过程中的”规律”，将其转化为”知识积累”，才有意义。

4、“行动效率”和“知识积累”，最终表现出来就是“执行力”和“创新力”。

5、单单只追求结果的“执行力”和“创新力”，是不够的。还需要“正确的执行/创新过程”，这样才有利于积累更有价值的“知识”。

类别：人生啊～ | 36 条评论 |

产品经理的能力

一部电影能否卖座，得靠导演的“品味”和制片人的“做生意”能力。当一个人既是导演又是制片人的时候，他决定了这部电影的一切。这个人叫“产品经理”。设计师、工程师、运营、销售等角色相当于编剧、演员、剧务、宣传…

观众是否看的到好表演，往往不由演员决定，得看导演要什么选了什么。同样的，一个产品的好坏，往往并非由他的设计师决定，而取决于最终挑选方案的那个人 ── 产品经理。

当众多产品方案摆到面前的时候，是否有足够的“品味”挑选出最符合用户需求、喜好的那个，是产品经理必须要具备的能力。因为屡屡展示了在这方面超强的能力，Jobs被誉为最有品味的男人，最好的产品经理。

但，事实上一个好的产品经理仅有品味是不行的，在这之前必须具备另外一个最基础的能力：做生意。只有知道了消费者需要什么、什么东西拿出来会赚钱，所谓的“品味”才能起到作用。

Steve.Jobs“做生意”的能力，比他的“品味”还要强。

Apple是一家什么公司？



我们可以很轻松的说“MS是一家软件公司”。那么Apple到底是一家硬件公司呢，还是一家软件公司？或者，还有一个说法“Apple是家设计公司”？ 这个问题很有意思。

首先，说说钱。

简单搜索了一下Apple近几年来的财报，特别是刚刚过去的2010.Q2，再看看Silicon Alley Insider制作的上面这张图（Apple4.us也有一篇类似的分析：Apple公司的收入来源构成）

从图上不难看出，Apple是一家靠硬件销售赚钱的公司。数字商品和应用软件虽然一直是Apple最受追捧和热议的东西，却只在收入中占据很小的部分（虽然这部分对一般的企业来说也挺可观，但与其被关注、被重视的程度来看比例还是很小）。什么数字产品分销、什么应用软件分销，对Apple来说这些根本不赚钱。

然后，说说为什么花钱。

买iPod是因为它时尚的外观、大容量、长待机、丰富音乐库；买iPhone是因为它超性感的触摸、丰富的日常和游戏应用、优秀的上网体验；买MAC是因为稳定的品质、优秀的使用体验、时尚的外观；买iPad是因为它比电脑、游戏机、导航仪都“差一点”，却都“足够满意”。最后，所有的这些加在一起消费的，“真正的果粉”们甚至认为 ── 用Apple，是一种生活方式。

分开来看上面那张图，会发现很多有意思的现象：Mac的销售曲线和iPhone的销售曲线惊人的相似；抛开“假期”的特殊原因，MAC的销售曲线和iPod的销售曲线也几乎一样；iPod、iPhone、Mac、iTunes、Software的销售曲线非常相似。iPhone促进了Mac的销售、iPod促进了Mac的销售、iPod、iPhone、Mac、iTunes、Software是相辅相成互相促进的。没有iTunes和他背后丰富的应用，可能就没有iPod、iPhone如此大的销量，也就没有Mac的销量增长；同时iPod、iPhone、Mac反过来又促进了iTunes的使用。

Apple是一个最擅长提供优秀“体验”的公司，这是Apple消费者普遍的观点。如今的消费者对于科技产品的选购原因已经不再是肤浅的“外观”，而是这个产品可以满足的需求，和综合的体验感受。

最后，说说“效应”问题。

一个局限性的市场、一个局限性的企业、一个局限性的人群，他们都很难被普遍认可，利益也很难最大化。MS兴起之后，iPod起来之前，Apple就是这样一家公司，一家“小众”的、“局限性”很强的公司，不能普及、不能利益最大化。

同时，体验是有成本的，一个局限性的企业即使可以提供很好的体验，也得让用户付出巨大的成本。

从iPod惊人的销售开始，我们看到了Apple越来越大众化。同时，因为边际成本的原因，虽然Apple产品的价格在不断降低，用户获得优秀体验的成本越来越低，Apple却越来越赚钱。

这是一个非常漂亮的“正增量”循环。甚至漂亮到很快就看到了延迟效应的出现：有些人因为Apple产品的普及开始认可这个品牌，只冲着它漂亮的外观就购买了Mac电脑，然后根本不在上面使用 Apple的应用。这也是为什么iPad便宜的价格会让股票飚升。因为，这有利于Apple的大众化，有利于“效应”的迅速转动。

其实，Apple是一家由应用体验驱动的公司。用近乎免费的丰富应用、优秀体验、时尚设计来吸引消费者更多的购买其硬件终端，靠硬件赚更多钱，反过来降低优质体验的生产成本提供更好的体验、更低的价格，再去促进更多的硬件销售。这样的赚钱方法对于一家硬件销售出身的公司来说，是最安全、最稳妥的。

所以我说：Steve.Jobs“做生意”的能力，比他的“品味”还要强。

不过，要做到这些仅靠Apple一己之力根本无法完成。事实上，Apple正在从一个封闭企业，逐渐开放，逐渐平台化。这个自负、霸道、苛刻、奸 猾、喜欢吃独食家伙，在平台化过程中虽然漏洞百出，不尽人意之处比比皆是，但由于超强的生意能力和对既有消费者的把控能力，让他依然十分的春风得意。

类别：互联网, 移动 | 16 条评论 |